борот.
Когда мы анализируем такие «дырки», начинаем понимать, где нужно докрутить, чтобы все работало как часы. Проще говоря, чтобы бизнес приносил максимальные деньги, какие только возможно. Когда же мы не делаем этот анализ, то не берем то, что нам доступно. Человек ушел – купил у другого.
Нужно не только нанимать, но и контролировать сотрудников.
Начнем с самого первого – время прихода на работу. Надо сразу договориться: опаздываешь – платишь штраф. Ударили по рукам, и все. Опоздал – раскрывай кошелек. Штраф небольшой, но пусть заплатит обязательно. Чтобы сотрудник понимал, что вас не волнует включенный утюг, бешеная кошка, пробки и вся остальная муть. Это не ваши сложности, а работника. Если мы зафиксировали время работы, то неявка вовремя – его проблемы. Еще фишка – опоздавший менеджер не получает горячие заявки, а работает с холодными. Он понимает, что лишен доступа к возможности заработать больше.
С другой стороны, штрафные отношения получаются не у всех. И на начальной стадии они не всегда позволяют вам сформировать вокруг себя дружескую экосистему. Но со временем в большом коллективе без этого уже, к сожалению, никак.
Возьмем, к примеру, торговые точки. Человек не пришел – магазин не открылся. Этот конец – продажи встали.
Нужно определять правила, которые должны твердо соблюдаться.
Ставьте их жесткими, но адекватными. Если вы сами можете выполнить свой норматив по звонкам в день, это не значит, что сотрудник может регулярно повторять эту норму. Но половину вашего норматива сотрудник обязан выполнять.
Это значит, что есть какой-то KPI. Эти буквы уже не раз появлялись на страницах книги, и пытливый читатель наверняка уже прогуглил их, если не знал значения. Для остальных поясню.
KPI – Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности.
Или, проще говоря, – конкретный оцифрованный план для сотрудника. Он может быть, как вариант, таким – 50 звонков в сутки с длительностью разговора более минуты. Если работник не делает этого, то не получает оплату за этот день. Обязательно также должны быть планы в разрезе. Например, план продаж на месяц. Он должен иметь твердые показатели и формироваться с пониманием – за счет чего этот план может быть выполнен.
Например, у нас в месяц есть 100 нереализованных сделок. И они повторяются из раза в раз. Значит, мы можем повысить план продаж за счет того, что начнем закрывать такие повторяющиеся пробелы. Просто надо разобраться, почему они не реализованы, почему люди отпадают. Решив этот вопрос, мы напрямую повлияем на деньги в кассе.
Как я решил этот вопрос. Нанял руководителя отдела продаж. А он уже сам знает, как ставить KPI своему отделу. Он уделяет этому все свое время, он – профи. Я не хочу этому учиться, быть прямо суперэкспертом. Что я хочу – так это в целом быть преуспевающим предпринимателем. А преуспевающие предприниматели нанимают людей, которые уже знают, что надо делать, вот и все.
Таким образом, в теории, можно стать моим партнером. К примеру, человек фокусирует на себе блок маркетинга и трафика и знает, как ставить KPI людям, которые на него работают. Я в это не лезу. Это – его зона влияния. Моя задача – ставить большие цели для компании, объединять вокруг этих задач руководителей отделов и привлекать к достижению сторонние организации, которые могут с нами пересекаться по мере надобности.
К примеру, одна из моих целей – организовать на China-форуме выступление Джека Ма, основателя Alibaba Group. Мы уже достаточно близко находимся к решению этой задачи. С рядом компаний у меня пересекаются похожие цели, соответственно, сообща мы можем прийти к результату быстрее.
Роль собственника – варить борщ.
Когда-то я услышал эту фразу от одного миллионера-ресторатора. Для того чтобы сварить борщ, нужны вода, свекла, капуста, мясо, соль, перец. И надо смешать все эти ингредиенты правильно. Вы стоите и варите борщ. Добавляете что-то и смотрите – стало лучше или хуже. Как получается по вкусу – хорошо или нет. Но кто делает эту оценку? Вы сами.
Когда вы недовольны своим бизнесом, злитесь, что все не так, – это лишь потому, что вы сами сварили такой суп. Все равно, что повар ест свою еду и говорит, что она невкусная. На кого он может злиться? На себя. Значит, надо попробовать еще раз. Может быть, с другими ингредиентами.
ПРЕУСПЕВАЮЩИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛИ НАНИМАЮТ ЛЮДЕЙ, КОТОРЫЕ УЖЕ ЗНАЮТ, ЧТО НАДО ДЕЛАТЬ, ВОТ И ВСЕ.
Я предлагаю всем быть гибкими управленцами. Как вода, которая, попадая в кувшин, становится кувшином, а попадая в стакан – стаканом. Тогда будет легко.
Запомните: все сотрудники, которые с вами начинают, скорее всего, не останутся, когда вы станете расти.
Во-первых, это не всем нужно. Во-вторых, не все способны работать в динамике роста. Не каждый хочет больше зарабатывать. Я писал уже, что, когда вы ставите сотрудника в одни мягкие условия, а потом внедряете более жесткие регламенты, он удивляется, почему так, не согласен, считает вас плохим руководителем. Но нужно помнить, что вы ничего никому не должны. У каждого своя жизнь. И каждый что-то получает и к чему-то стремится – к целям или покою.
Человек приходит к вам получить деньги, интересную работу. Или возможности, которые он не получил бы в обычной жизни. Классный офис, крутое окружение, например. Так что нужно ко всему относиться философски. Человек завтра может уехать в монастырь, в Индию. Сходит на какой-нибудь практикум, его торкнет, и он решит поменять вектор жизни. Ничего необычного в этом нет – периодически мы устаем от происходящего в жизни и стремимся раздвинуть горизонты.
В 2013 году я полетел в Тибет. Мне тогда осточертела тема посуды. Не с точки зрения товара и дохода, а просто процесс, в котором ничего не меняется. У меня было ощущение, что я в коробке, из которой не могу вырваться. Единственное, что я тогда придумал, – просто заняться чем-то новым. Я решил, что это лучший способ – взять и полностью переключиться.
Усилило, наверное, это желание и то, что в Тибете я познакомился с определенными знаниями. Подумал тогда, почему бы не начать бизнес вообще заново, просто с чистого листа. Это повлияет в целом на всю мою жизнь. И сделал этот шаг. Оказалось, что так можно. Что нет ничего страшного, смертельного. Можно найти для себя дело, которое будет вас всецело развивать, а не только приносить деньги.
Я понимаю сейчас, что торговля очень проста. Доступна каждому. Но то, чем я занимаюсь, не под силу каждому. Не всякий имеет навык упрощать и учить. Я могу сказать, что у меня получается просто доносить сложные вещи и мотивировать на действие. На данный момент, когда я пишу эту книгу, этому есть подтверждение – более 7500 человек, которые у меня отучились. Плюс крупнейшие форумы по бизнесу с Китаем и регулярные деловые поездки в Поднебесную.
И теперь, когда есть огромный пласт людей, которые мне доверяют и которым я помог, это прекрасно свидетельствует, что тогда я принял для себя правильное решение. Для других людей оно принесло и приносит пользу. И этот уровень блага конвертируется в то, что я получаю: возможности продолжать, развиваться самому, привлекать топов в управлении, построении команды, в рекламе, логистике и т. д.
Важно всегда следовать за собой.
Говорить себе правду. Отвечать честно, что ваше, а что нет.
Когда мне было 19–23, я не имел права говорить себе, нравится мне или нет. Потому что просто еще не мог этого знать. Я должен был попробовать себя в разных сферах, направлениях. В 30 лет я уже имел полное право решать, чем именно мне нравится заниматься, а чем нет. Потому что уже через многое прошел. У меня были экспортная, импортная компании. Я торговал на внутреннем рынке. Прошел ряд сложностей. Решал их. Сталкивался с ситуациями, когда выбранный мною товар не продавался и, наоборот, уходил так быстро, что только успевай закупать. Все это стало фундаментом знаний, которые легли в основу некого чит-кода – системы, которую способен повторить каждый.
Обучив тысячи человек, я понимаю, что частично коснулся бизнеса каждого из них. Соответственно, выстраивая гипотезы, я проверял их гораздо быстрее, чем просто бы проверял их на одном себе. Большинство моих гипотез сработали. Люди смогли их реализовать – по закупкам, формированию продаж, масштабированию и т. д. Все советы работали людям в плюс. Те, кто действовал, живут сейчас на другом уровне, чем были до встречи со мной. Это и есть на сегодня моя ключевая цель и одновременно компетенция – я занимаюсь построением коммуникаций. Являюсь некой «свахой» в предпринимательском мире, особенно в сегменте работы с Китаем. Соединяю эту страну с другими странами и людьми в них, показываю бизнес-модели, которые дают результат. Кто хочет – их повторяет. Кто не хочет – злится и пишет гневные посты. Потому что не может заставить себя встать с дивана. И от этого злится еще больше. Человек понимает, что все зависит от него, а не от меня. Через время, возможно, и такие люди осознают, что ответственность за их жизнь лежит только на их плечах, и тогда ситуация, быть может, изменится.
А пока… Собака лает, караван идет. Я не вижу другого ответа хейтерам. Не держу зла, у меня тоже были непростые ситуации в жизни. Когда я был молод и учился в институте, у меня сначала вообще не было никакой машины, а сокурсники гоняли на крутых авто. Потом у меня появилась очень старая 18-летняя машина – «Лянча Призма» (кстати, она постоянно ломалась), а мои ребята с потока ездили на «Мерседесах». Конечно, я злился. Я злился на них, на своих родителей, за то, что они не смогли мне это дать, на всех вокруг. Но потом, когда я уже начал заниматься предпринимательством, мой фокус внимания стал направлен на меня самого. Зачем злиться на других, ведь вы управляете тем, что вы имеете. Вы влияете на то, что получаете.