ть. Некая подсказка, чтоб наверняка.
А есть ли какой-то секрет подбора команды? Вот приходят новые кандидаты, и как принимать на работу только заведомо успешных? И тут у меня уже очень давно есть одна методика. Я называю её «оцифруй и клонируй». Вы берёте всех людей из своей команды и прогоняете по тесту «360 градусов», либо делаете тестирование на компетенции. Предположим, у вас в команде 100 человек, 20 из них – лучшие в отделе, у них есть сверхрезультаты (их как раз и хотелось бы «клонировать»), 70 – со средними результатами и 10 – с плохими. Оцениваем всех по одному и тому же тесту. На практике есть много различных вариантов, думаю, что ваш HR вам здесь поможет. Итак, вы «оцифровываете» тех, кто есть, понимая, что нет правильных и неправильных ответов. Получив ответы от всех 100 сотрудников, сравните, а что объединяет лучших, какие компетенции и сильные стороны есть у них и чего нет у средних и худших. Таким образом, можно понять, что выделяет среди остальных этих «звёздочек» – тех, кого мы хотим «клонировать». А дальше необходимо развить эти способности у остальных. Вот эти сильные стороны наших лучших сотрудников привить середнячкам.
Вновь прибывших также рекомендую сразу тестировать на наличие нужных нам компетенций. Если в ответах нового кандидата есть 8 из 10 аналогичных «звёздным», то совершенно точно он будет следующим из числа сильных – надо брать. Мы не проверяем его на знания тех продуктов, которые продаём, специфика продаж у всех разная. Здесь важен именно потенциал. Так мы собираем «команду-чемпионов».
Я очень люблю различные опросы, тесты, что-то передовое. Будущее уже наступило, оно просто неравномерно распределено по миру. Все успешные кейсы уже разобрали под микроскопом. Существует масса готовых решений, пожалуйста, черпайте их в бестселлерах, в интернете – как говорится, было бы желание. Один из таких передовых инструментов – опрос вовлечённости. Его можно по-разному называть. В определённые промежутки времени нужно спрашивать у каждого сотрудника, как он вообще? Одно дело заботиться о мотивации, о команде, об инструментах, которые ты выдаёшь людям. Но мы ведь часто не замечаем каких-то неудобных мелочей, которые раздражают каждый день. Любая мелочь может оказаться важной.
Такой опрос может быть организован во всей компании, а можно сделать его внутри только своего отдела. И неважно, сколько там человек: двое, трое, десять, сто или тысяча – возьмите и сделайте это. Вы отвечаете за свою команду, за свой финансовый результат. И не надо ждать «волшебных пенделей» или централизованного действия «сверху». Вы увидели инструмент, взяли и применили его.
Вроде всё понятно и логично, но ведь чаще всего у людей даже не спрашивают, комфортно ли им на работе, что им важно, как им было бы лучше. И даже не дают возможности сказать. А может быть, сотрудники и говорят, но скромно и робко, и их не слышат. Поэтому в компании должна быть какая-то система, которая позволяет человеку (при необходимости анонимно) сказать, что ему нравится, а что не нравится. Какие составляющие он хотел бы изменить, чтобы свой каждый день на работе он проводил с удовольствием, прилетая туда на крыльях любви.
Мы начали проводить опрос вовлечённости. Сначала с руководителями, открыто. Я попросила отвечать честно. Все довольно много написали. Не стеснялись обозначить, если что-то не так. Выражали свои мысли. Это происходило в электронном виде, онлайн. Сам тест состоял примерно из 20 вопросов, где необходимо было оценить по пятибалльной шкале, насколько им комфортно, насколько их слышат, насколько есть возможность развиваться и так далее. (Посмотрите эти вопросы в интернете, их масса. Предложите свои варианты ответа.) Дальше было два поля для свободного заполнения, для своих мыслей. О том, что сейчас нравится в работе и что бы хотелось изменить, какие действия помогут улучшить отдел и атмосферу в коллективе. Самым отрадным для меня было всё это потом читать. Пока я читала ответы, у меня наворачивались слёзы счастья, потому что все руководители поставили пятёрочки.
К слову, за период моей работы «на мужской энергии» в своём таком опросе я видела и тройки, и двойки, и даже единицы. Что касается денежной составляющей, она одинаковая и там, и там, а вот уровень удовлетворённости – сильно разный. Вот она, разница в энергиях. В прошлом опыте и уровень текучки был более 100 %. А сейчас, когда мы уже год проработали на энергии любви, в ответах были все пятёрки, ни одной даже четвёрки не было.
При этом есть у меня сотрудницы, которые ну уж очень ярко выражают своё мнение, но я их за это только благодарю. Они могут без зажатости проявляться и высказывать свою позицию, какой бы она ни была. Создание доверительной среды позволяет быть услышанным, иметь возможность озвучить важное лично для тебя. Каждый день я думаю о моих коллегах, как о целой команде, так и о каждой из них по отдельности, и чувствую, как я их люблю. Я искренне считаю, что у меня команда мечты. И создана она с помощью любви.
Что дальше делать с опросом вовлечённости? Это прекрасный способ остановиться и определить: «А всё ли хорошо?» Понимаем, что мы на правильном пути, и работаем дальше. Такой вот «СТОП» женщинам (да и мужчинам) нужно делать не только на работе. С телом, например, принцип тот же. Так, анализ мы сдали, по пятибалльной шкале везде пять, отлично, гемоглобин в норме. Дальше смотрим ответы, а они как УЗИ: сердца, печени и прочего. Благодаря такому «сканированию» всей системы мы понимаем, что нам нужно настроить, чтобы организм работал исправно, чтобы все органы были счастливы и здоровы. Всё это мы вписываем в дорожную карту и тет-а-тет с каждым сотрудником разбираем ответы и предложения, что кому нужно. Если техника – закупили технику, мебель – купили мебель (а что-то по-хозяйски по сусекам нашли), поставили. Подобные покупки в масштабе бизнеса – копейки с финансовой точки зрения.
В большинстве случаев, если сотруднику дискомфортно, то он ничего с этим не делает. У него, допустим, стул неудобный. Он приходит каждый день, садится на этот стул, мучается, но никому не говорит об этом. Задаёшь ему банальный вопрос:
– Почему не подошёл к начальству, не попросил стул?
– А я не знал, что так можно.
Нужно также говорить людям, что они могут создать вокруг себя ту атмосферу, которая будет делать их счастливыми, но для этого им обязательно высказывать свои пожелания.
Важна доверительная среда. Хочу немного подробнее на этом остановиться. Наша с вами задача – обеспечить карьерный рост сотрудников, их развитие и качественную систему наставничества. Когда я пришла в компанию, одно из первых, что я согласовала и сделала, была Академия развития, в которой у нас сейчас одна великолепная сотрудница занимается развитием всей команды. Она формирует графики обучения, подбирает бизнес-тренеров под различные запросы бизнеса, организовывает группы, тестирования и много всего полезного. Также у неё есть задача: каждое утро писать всем письма с новостями. Об этом я уже рассказывала. По моей задумке Академия Развития должна быть доверительной средой для сотрудников. Что это значит? Помимо ежедневных писем, мы создали программу развития, назвав её Step Up, где рассказывается, что нужно для роста по карьерной лестнице, о правилах построения карьеры. И делает это ответственная за это сотрудница, а не отдел кадров или я.
Также эта чудесная девушка является наставником для всех новых сотрудников. Когда они приходят, всем сообщают, что есть руководитель отдела развития, отвечающий за быструю адаптацию вновь прибывших на борт. Наша задача – это быстрый «онбординг», чтобы новый сотрудник быстро вышел на плановые показатели и начал приносить прибыль компании и себе. Поэтому всем без исключения даётся телефон этой сотрудницы для случаев, когда у тебя есть, по твоему мнению, глупый или любой другой вопрос, чтобы ты всегда мог позвонить ей.
Наш специалист отдела развития Лилия – прекрасная девушка, открытой души, с добрыми глазами и очаровательной улыбкой, очень добродушный, заряженный, активный человек. В своей практике она была и лучшим сотрудником, и старшим продавцом, и руководителем отдела, поэтому знает все уровни. Я вижу, как ей приносит удовольствие работать именно в Академии, заниматься развитием и поддержкой команды. Она сама посещает все тренинги, напитывает себя информацией, всё больше и больше становится профессионалом. От этого её улыбка становится ещё ярче.
Я человек тоже энергетически положительный. И мне радостно, что Лилия нашла место у меня в команде, то место, которое её вдохновляет и делает её мир лучше. И другие греются в её лучиках. Я счастлива, что в моём отделе она раскрыла себя и может делиться. И окружающие эту энергию, безусловно, чувствуют. Она наполняет новеньких не только знаниями, но и своим светом, и это передаётся дальше по цепочке.
Новые сотрудники рассказывают, как они приезжают на обучение в незнакомое место, ещё не очень уверенные, пока никого и ничего не знающие, молодые, неопытные. Ещё не ориентирующиеся даже в таких базовых моментах: где туалет, столовая, раздевалка. А Лилия подходит, берёт новичка под ручку и говорит: «Пойдём в столовую, моя дорогая, я тебе покажу, где тут что!» В таком случае сотрудник ощущает, что он не один, у него есть поддержка, ему есть к кому обратиться, а раз в компании такая культура, то в самый сложный и уязвимый для тебя момент ты тоже будешь не один, тебе помогут и поддержат. Даже очень опытный сотрудник, приходя в новую для себя компанию, первое время уязвим, он не уверен в своих силах на 100 %, его процессы не настроены. Бывает, он растерян, потому что пока не понимает, как и что здесь устроено, к кому можно обратиться, какие-то глупые вопросы задать, здесь другая система продаж. Но есть Лиля, которая не наругает, не осудит и то, что тебе 10 раз уже объясняли, она ещё раз спокойно и с удовольствием проговорит. Не всегда так можно обратиться к коллегам, они бывают заняты с клиентами, или ты вообще один в смене, и тебе просто физически не к кому обратиться.