льтат. Не факт, что это получится с первого раза, но также нет гарантий, что новый сотрудник сразу и без проблем адаптируется. Ошибки подбора никто не отменял. В моей жизни бывали истории, когда берёшь нового человека, вкладываешь в него очень много, а в итоге он не приживается. И это тоже нормально. Очень редко, но такое бывает. Так что гарантий нет ни при каком выборе.
Однажды 14 февраля мы приняли для себя ценности, в которых лидерство, качество, честность, доверие, развитие и забота являются основой. Так появился слоган «Бизнес с любовью». По этим принципам мы и живём. И в горе, и в радости. И это про любовь.
Хочу сказать, что после пережитых вместе кризисов мы становимся только ближе друг к другу. Я раньше очень не любила голосовые сообщения, но, когда стала мамой, поняла, что без них – никуда. Совпасть по времени звонка так, чтобы было удобно обеим сторонам, довольно сложно. Сейчас у меня на работе столько встреч, что созваниваться часто некогда. Теперь я использую аудиосообщения, мне нравится передавать своим людям те эмоции, которые я испытываю в данный момент, будь то радость или печаль, я хочу, чтобы они слышали эту интонацию. Мне в ответ тоже часто записывают голос, и я этому очень рада, всегда выслушаю и дам свой развёрнутый ответ. Это лучше, чем сухие смс.
Помню, как мне пришло аудиосообщение от сотрудницы, оказавшейся в кризисе, с которой мы работали над восстановлением её результатов. В нём она говорила, что ещё никогда не была так заряжена и замотивирована, как сейчас. Да, она понимала, что результаты на данный момент плохие, но знала, что нужно и чего не нужно делать, готова была горы свернуть. Благодарила за поддержку, уверяла, что мы справимся, мы всё сделаем. «Я на работу лечу, я на работу бегу, мне всё нравится, я уже примерно понимаю, как я достигну цели». Это для меня самая лучшая обратная связь, которая только может быть. А что бы выбрали вы: уволить или справляться вместе?
Можно ли перехвалить или перелюбить человека или команду?
Бытует мнение, что в такой атмосфере «любви и добродушия» люди садятся на шею. За свою трудовую жизнь я поняла, что перехвалить правда можно. Хвалить, конечно, нужно, если есть выдающиеся заслуги и достижения, которыми можно гордиться, которые можно выделить, но в меру. Иначе некоторые сотрудники, почивая на лаврах, начинают упускать из виду важные детали, допускать ошибки. В связи с этим начинают падать показатели, это оборачивается неприятностями, из-за чего дальше у них начинает падать мотивация. Поэтому хвалить нужно дозированно и за дело. Как говорится, чтобы и кнутом, и пряником. И хвалить, и обращать внимание на зоны роста.
А вот перелюбить нельзя. Это я могу сказать совершенно точно по своему опыту. Я не люблю свою команду, я её просто обожаю. Я обожаю всей душой каждого нашего сотрудника, особенно тех, кто со мной в прямом контакте. Каждый раз, когда я вижу кого-то из них, я искренне обнимаю его всей душой. Когда мы встречаемся или прощаемся – это всегда тёплое объятие. И моя команда знает, что я за них горой, что я их люблю, что я о них буду заботиться, отстаивать их интересы до последнего. Но всё это в границах разумного. Это обмен энергиями. Это топливо, на котором мчится паровоз. Этим топливом зачастую бывает стресс и страх, а у нас – любовь. Вот просто люблю и всё. За то, что мы есть друг у друга. За то, что они в команде. За то, что они каждый день горят своим делом.
А можно ли заставить себя любить человека? Какое плохое слово «заставить». Вот есть команда, и в ней каждый человек уникален. В каждом есть что-то положительное и отрицательное. Да и все мы не без греха. Ошибается каждый, и это нормально. Мы неидеальны и в этом прекрасны. Мы разные и поэтому дополняем друг друга. С каждым человеком всё хорошо. И если это понять и подарить ему безусловную любовь – то это магия! Он каким-то чудесным образом начинает «меняться».
Есть ещё одно моё любимое слово, которое превращает жизнь в сказку, любую сложную/кризисную ситуацию – во вдохновляющую, и находит много положительных качеств даже в самом сложном для нас сотруднике – это слово «насладись». Оно написано у меня на заставке телефона. Каждый раз, когда я смотрю на время, я читаю «насладись». И наслаждаюсь конкретно этим моментом. Каждый раз, когда судьба подкидывает что-то сложное, я читаю «насладись», и мой внутренний бубнёж превращается во множество позитивных моментов, которые мне даёт именно эта сложная ситуация. Мир начинает играть другими красками, сотрудники становятся любимыми, генерируется позитивная энергия, которая улучшает всё вокруг. Ведь наша жизнь – это 10 % того, что с нами происходит, и 90 % – того, как мы на это реагируем.
Научиться раскрывать окружающих людей, их положительные стороны, видеть, в чём кто силён, и усилить это – тоже навык. Мы сейчас живём в таком мире (особенно в Москве), где у нас как будто дефицит любви. Её хочется всем. Так хочется объятий. Чтобы тебя понимали, чтобы о тебе заботились. Большинству этого не хватает. Особенно руководителям, которые заботятся о своих сотрудниках, ежедневно даря им своё тепло и энергию. А кто о них самих позаботится? «Помоги себе сам. Сам себя мотивируй, сам о себе заботься». Да, это, конечно, полезный навык. Но когда твоё руководство проявляет заботу о тебе – это же чертовски приятно! Это то, ради чего люди приходят на работу с удовольствием. И не уходят к конкурентам.
«Мы видим не мир, а содержание своего ума».
Я знаю, что за предыдущий год моих сотрудников неоднократно звали на работу в другие компании. Мне было бы очень грустно их потерять. Я понимала, что если человек уйдёт (так бывает – это жизнь), то я в любом случае быстро найду на эту позицию достойного кандидата и, скорее всего, внутри команды, так как у нас работает большое количество талантливых людей, достойных повышения. Либо внешних – очень много прекрасных специалистов желают работать в нашей команде. Они часто мне пишут об этом, но мест нет. Да, катастрофы не будет, мы точно закроем позицию, и даже, возможно, цифры станут лучше. Но мне всегда так хочется сохранить команду.
Наша история про любовь, про «хочу». Химия тоже важна. Поэтому очень вдохновляет, что у нас среди руководителей уровень текучки за год всего 9 %. У продавцов – около 29 %, что довольно здоровый показатель, потому что у руководящего состава в продающих подразделениях он должен быть не более 10 %, а у продавцов – ±30 %. Текучка в продающих подразделениях должна быть. Бывает, кто-то устает от активных продаж и переходит работать в бэк-офис. И это тоже нормально. Но всё равно мы всегда стараемся сохранить людей. Если у нас есть места в бэк-офисе или смежных подразделениях, мы всегда предложим варианты, чтобы оставить сотрудника в компании.
А как же тогда сохранить баланс между хорошими отношениями с сотрудниками и рабочей атмосферой?
Энергетически мы транслируем любовь и любим, обнимаем, понимаем, заботимся, но на работе мы говорим про цифры. У нас есть аналитический отчёт, в котором представлены все данные, план и факт, есть ЦАРЬ-KPI[9], по которому мы измеряем, успешен ли сотрудник. Посмотрев в который, он сам может понять, молодец он или нет. Разговаривая с человеком, транслируйте не только любовь и заботу. Смело говорите о цифрах, достижениях, о том, как, что и зачем делать, о дорожной карте, фактах, стратегиях. Когда с сотрудником в течение дня есть диалог на профессиональном языке, есть рабочие задачи, строгие дедлайны, чётко поставленные цели, описанная система мотивации, распоряжение планов (о которых все знают до первого числа каждого месяца и которых придерживаются). Когда прозрачность и точная информация в цифрах существуют одновременно с любовью, заботой и пониманием – рождается баланс. Все мои подчинённые понимают, что мы, в первую очередь, на работе, и кто-то даже общается со мной на «вы» (я против, но им самим так комфортно). Люди понимают иерархию, соблюдают субординацию, тактичность. Никто не прыгает через голову, не устраивает бунт. Наоборот, если нужно выговориться – выговариваются, хотят пожаловаться – жалуются, хотят что-то предложить – предлагают. Их всегда услышат и чем смогут – помогут.
Важно также грамотно выстроить чёткую организационную структуру. Всё должно быть максимально ясно и понятно. По каким вопросам к кому обращаться, у кого какие зоны ответственности. В таком случае в вашей команде распределены роли. У каждого свои задачи и ответственность за вверенное ему направление: у меня, моего напарника, у Академии развития, руководителя по корпоративным клиентам, у руководителей по рознице. И каждый о них хорошо знает. Если в компании есть такое разделение, то и команда работает как слаженные часы. Каждый элемент знает, какие у него зоны ответственности. Это прописано в должностных инструкциях, о которых я говорила чуть раньше. Мы понимаем, какой результат нам нужен и какие детали нам для этого результата нужны. Все двигаются с одной скоростью и в одном направлении, помогают друг другу. Происходит та самая выверенная работа дорогих швейцарских часов.
Бывали случаи, когда кто-то из моей команды выполнял свою работу очень плохо или в чём-то даже подставлял меня. Неумышленно и не в денежных вопросах. Возможно, неосознанно, но всё же. Как быть в таких случаях? Если вдруг что-то подобное произошло, я всегда провожу личную встречу с этим сотрудником. Рассказываю о своём доверии, о своих ожиданиях, о тех чувствах, которые я испытала, когда произошла конкретная ситуация. Я не оцениваю сотрудника, не говорю, что он плохой. Я говорю только о собственных чувствах и о себе. И всегда спрашиваю у него: а каково было бы ему самому? Если бы он оказался на моём месте, что бы он испытывал?
Такие разговоры всегда положительно влияют на нашу дальнейшую работу и взаимодействие. Все мы ошибаемся и порой под воздействием эмоций или каких-то иных факторов, что-то делаем не так. Главное – не навешивать ярлыки, а обговорить действия на будущее, если возникнет подобная ситуация. По моим наблюдениям, в 100 % случаев люди понимают, сожалеют, и больше ничего похожего не повторяется. Уровень доверия в таком случае только возрастает, отношения улучшаются. В конце встречи мы обязательно тепло обнимаемся. Это позволяет нам дальше работать вместе без каких-либо обид и лжевыводов. Все мы неидеальны, и я в том числе. У каждого есть право на ошибку. Важно, как мы справляемся с этими ошибками и что происходит дальше. Нужно давать людям шанс исправить то, что они натворили (если там есть что исправлять, и это можно сделать).