ого человека.
В таком симбиозе слов этот слоган приобретает уникальный и мощный посыл: осуществление очень сложного направления в бизнесе как страхование и кредитование с искренним созиданием и заботой.
При этом хочется отметить, что особенно важно в современном мире, этот симбиоз нацелен не только на клиента, но и на самих сотрудников направления F&I.
А ведь это очень здорово, когда принципы клиентоцентричности ориентированы в том числе на своих сотрудников, что позволяет сотруднику, а это в основном, конечно же, женский коллектив, чувствовать себя комфортно и уверенно.
И я считаю, что это в первую очередь очень позитивно отражается на работе с клиентами, своими коллегами, взаимодействию с сопутствующими подразделениями, партнёрами.
Помните, как говорится в народе: «Счастливая жена – счастливая семья»:)
Потому что с приходом Жанны, которая возглавила блок F&I Автохолдинга – произошло укрепление и усиление команды. Работа идёт очень слаженно и эффективно. Сотрудники работают сплочённо и понимают поставленные перед ними цели и задачи, что позволяет спокойно и уверенно работать в таком огромном Автохолдинге и показывать сверх результат.
Таким образом, наши счастливые жёны, коими являются все сотрудницы Жанны, а это и первичные продажи страховых продуктов, и пролонгация, и компетенция развития своих продавцов, – делают счастливыми и своих клиентов, коллег и Партнёров.
«Женская энергия» всего коллектива F&I как энергия созидания и заботы, как мощный локомотив, крепко стоящий на рельсах, приводит к продуктивным результатам выполнения всех поставленных показателей и целей.
Принимая во внимание отсутствие текучки в команде F&I можно сделать выводы, что работа команды настроена правильно и чётко.
Отдельно хочу отметить, что Автохолдинг в лице Жанны Специальной один из немногих наших коллег, которые начали устраивать очень интересные, совместные с Партнёрами мероприятия и круглые столы. Ранее такая практика отсутствовала.
Есть конечно коллаборации и в дилерском, и страховом сообществе, но собрать вместе всех участников рынка – это заслуга Жанны.
Мне очень нравятся эти практики, так как мы решаем сложные и насущные вопросы в прямом диалоге с лидерами рынка всех отраслей, связанных с F&I.
Я желаю процветания Автохолдингу во всех сферах деятельности.
Отдельно хочу пожелать команде F&I как можно дольше оставаться под крылом Жанны Специальной, работать с удовольствием, получать достойную оплату за свой труд и быть уверенными в своём работодателе и Руководителе.
Плешков Максим Львович
Вице-президент, руководитель управления по работе с автодилерами.
Опыт работы в автобизнесе – 17 лет.
Первый раз про «Бизнес с любовью» я услышал от Жанны Специальной в 2022 году на бизнес-форуме, когда мы обсуждали особенности менеджмента в крупных организациях. В тот момент перед Жанной стояла сложная задача – объединить F&I службы четырёх крупных автомобильных холдингов в единый эффективный механизм.
Сейчас, являясь ключевыми партнёрами уже объединённого холдинга, мы не можем не отметить успех и великолепные результаты, которых Жанне с командой удалось добиться. За последние два года наши уважаемые Партнёры стали не просто лидерами в реализации финансовых продуктов, но и самыми активными участниками финансового рынка в части внедрения новых подходов и практик работы с нашими общими клиентами.
Жанна собственным примером показала, как создавать и вдохновлять команду неравнодушных людей, нацеленных на результат! Уверен, что без особого отношения и любви к своей компании, бизнесу и своей команде это было бы невозможно!
Шубин Денис Борисович
Основатель группы компаний.
ГК основана в 1999 году.
Мы начали сотрудничество с Автохолдингом год назад, и уже в процессе запуска линейки продуктов мы были приятно удивлены отношением сотрудников и высоким уровнем вовлечённости руководства к процессу и эффективности обучения по нашим продуктам, к содержанию и особенности оказания услуг скорой технической помощи на дороге.
В лице руководителя Жанны Специальной мы встретили полное понимание и разделение постулата о том, что дополнительные продукты надо ИМЕННО продавать, а не молча «вкладывать в кредит».
Что знание услуг, их содержания и уверенность менеджера ОФУ в реальности, профессионализме и истории компании – поставщике продукта при продаже клиенту является основой успешности подразделения F&I любого автохолдинга.
Констатирую обстоятельство, что инновационный подход к подготовке персонала подразделения F&I, желание и способность смотреть вперёд, стремление к применению новых инструментов и практик продаж выгодно отличает Автохолдинг на рынке авторетейла.
Проваторова Елена Алексеевна
Руководитель по работе с партнёрами и клиентами.
Образование: Санкт-Петербургский университет управления экономики. Менеджмент организации.
Стратегия сотрудничества, личный пример – это непросто, но это единственно верный вариант управления отношениями во всех сферах жизни.
Жанна Специальная показывает, что быть женщиной – это ломать стереотипы, что в серьёзных вопросах красоткам не место. Что решать большие задачи, строить бизнес, вести сложные переговоры могут только мужчины или дамы без личной жизни. С помощью правильно выстроенной коммуникации и мягкой силы, женщине в этом мире доступно всё!
Сотрудничество с Автохолдингом это пример успешной работы компании, которая напрямую зависит от эффективного взаимодействия с партнёрами. Это взаимовыгодное сотрудничество, где ключевую роль играют высокие стандарты качества, постоянное обучение и соблюдение договорных обязательств. Во-первых, компания предъявляет строгие требования к качеству работы партнёров. Во-вторых, непрерывное обучение, инвестирование в новые технологии. В-третьих, соблюдение договорных обязательств является основой долгосрочных и успешных партнёрских отношений. Успешная работа компании в тесном взаимодействии с партнёрами требует системного подхода, контроля качества, инвестиций в обучение – только в таком случае можно обеспечить устойчивый рост объемов продаж. Важно понимать, что это динамический процесс, требующий постоянного мониторинга и адаптации к изменяющимся условиям рынка.
Искренне желаю Автохолдингу стремительного роста и небывалых успехов! Верю в способность достичь поставленных целей, адаптироваться к изменениям, быть на шаг впереди и найти новые решения. Дерзайте и достигайте вершин!
«Когда вы вдохновлены какой-то большой целью, каким-то необыкновенным проектом, ваши мысли разрывают все препятствия»
Глава 5. Стратегия, цели и любовь
В разработке стратегии и целей я всегда базируюсь на практике Кайдзен. Мне очень нравится эта концепция непрерывного улучшения, которая заключается в маленьких постепенных изменениях рабочих процессов. Мне всегда хочется быть лучше, чем вчера. На ежемесячной основе мы сверяемся с ключевыми конкурентами по показателям эффективности работы, но глобально мне хочется, чтобы завтра я была лучше, чем сегодня. Чтобы мой отдел работал лучше. И множество наших мотивационных конкурсов тоже построены на этой философии: «быть лучше, чем вчера», когда локации сравнивают себя с самими собой.
В прошлом месяце был такой результат, а насколько ты его перевыполнил в этом месяце? Какие процессы ты у себя улучшил? И какого результата добился? Мы проводим регулярные встречи с руководителями, с сотрудниками, уточняем, обсуждаем, что мы можем усовершенствовать в своих процессах. Это ещё и сокращение транзакционных издержек. Мы используем передовые IT-решения, чтобы сокращать время на какую-либо операцию. Да, возможно, не всё происходит так быстро, как нам хотелось бы, но ежедневные маленькие действия дают большие результаты через месяц, два, три, а через полгода уже можно сказать: «ВАУ». По чуть-чуть меняя наши процессы к лучшему, внедряя новое, отсекая лишнее, добавляя что-то инновационное, мы каждый день увеличиваем свою эффективность и результативность.
Наша задача – быть лидерами рынка. В наших ценностях первым идёт лидерство. Мы хотим занимать первые позиции по всем направлениям. Это не только о деньгах, но и про качество, скорость обслуживания, качество предоставления условий труда для сотрудников, атмосфера в коллективе. Мы постоянно над этим работаем. И, может быть, что-то у нас в большей степени получилось, что-то в меньшей, но мы постоянно в процессе. Денежные цели и задачи мы, конечно, ставим амбициозные. Сравнивая себя с конкурентами, мы ставим планы выше, чем лучший конкурент в отрасли. Понимая, что моя задача как руководителя – дать своим сотрудникам все инструменты, которые есть у этого лидера. То есть я должна проанализировать, за счёт чего они достигают таких результатов, что у них для этого есть: продукт, какие-то иные коммерческие условия, сотрудники, ресурсы, маркетинг, трафик. Что у них есть такого, что позволяет им достигать таких вершин. И сделать это лучше.
Мы постоянно анализируем, отправляем тайных покупателей к своим ключевым конкурентам, которые где-то нас обгоняют или догоняют. Если мы хотим быть безусловными лидерами, то у нас должны быть все лучшие инструменты, а для этого мы должны о них знать. Чтобы мы о них знали, нам нужно общаться, выяснять, потом привносить их в свою работу, передавать и «продавать» новые инструменты сотрудникам. Да, именно «продавать», потому что не каждый сотрудник готов к изменениям. Чем больше взгляд команды направлен на лидерство, тем оперативней мы начинаем пользоваться инновационным методом, тем скорее команда берёт его в работу и реализует.
Довольно серьёзная проблема российского менталитета – это нежелание внедрять что-то новое. Отдел привык работать определённым образом, и любой шаг вправо или влево воспринимается с сопротивлением. Приходится проводить ряд работ для того, чтобы сотрудники приняли эти изменения. Так вот, если фокус нашего внимания на лидерство и качество (а это наши первые ценности), то сотрудники хорошо понимают, что этот инструмент им дан для того, чтобы улучшить жизнь своих клиентов, предоставлять качественные услуги и получать удовлетворение от работы. Фокус на опережении всех конкурентов даёт мощную энергию и топливо для достижения лучших результатов.