Помимо того что мы смотрим на конкурентов, у меня под рукой всегда есть собственная таблица потенциала. Я вношу в неё бренд, количество, среднюю стоимость автомобилей, средние чеки на наши продукты и оцениваю, сколько в реальности мы можем продать клиенту, если будем качественно с ним работать. Так у меня складывается определённый уровень дохода на каждую сделку. Потом я сравниваю, выше ли это лидерское значение, чем у конкурента. Если да – берём в работу. Если ниже, то дорабатываем. Эта таблица потенциала амбициозна, там все значения выше рыночных. И я считаю, что успешный бизнес движется как раз за счёт амбиций директора, который занимается целеполаганием, и того, насколько он амбициозен.
«Нет ничего невозможного, на невозможное просто требуется больше времени». Мне очень нравится эта цитата. Чем мы амбициознее, тем более успешны в жизни. Я люблю ставить себе высокие цели. Даже если у меня нет сейчас особых инструментов для их достижения. Сильно далеко закинуть ручку, чтобы бежать быстрее. Да, я могу не добежать до сверхцели, которую установила. Но в любом случае результат будет очень хорошим. В итоге я немного расстраиваюсь, если не добегаю до своей вот этой вершины, но мой непосредственный руководитель обычно доволен. И команда тоже. Достигая таких высот, она проходит классную трансформацию, прокачивает себя, становится сильной, сплочённой, результативной. Команда тоже получает удовольствие от этого процесса.
Я работаю в автобизнесе больше 15 лет, и рядом есть много людей, которые ранее со мной уже проходили этот трансформационный путь. И сейчас, вернувшись в автобизнес, эти же люди пришли ко мне в команду снова. Я вспоминаю те времена с радостью. Да, нам приходилось много работать и постоянно искать какие-то новые решения сложных задач. Всю свою команду я также тестировала, и я знаю, что их вдохновляет и мотивирует. Больше половины членов моей команды вдохновляют дерзкие цели и амбициозные планы. Это двигатель успешного бизнеса, и чем смелее мы будем загадывать, тем нестандартнее будут наши решения. Но при этом очень важно, чтобы за ошибки генеральный директор «не бил», не наказывал, не лишал премии, а только поощрял стремление «заработать 2 рубля, потратив 1». В такой концепции бизнес будет постоянно развиваться и искать пути для достижения высочайших результатов.
Как только мы сформировали нашу суперцель, то дальше встаёт вопрос: как же этого достигнуть?
Помните о людях и мотивации? Предположим, команда у нас есть, значит, нужна мотивация на совместное движение к обозначенной вершине. Необходима награда всей команды за достижение этой цели. Ежемесячный фокус на ней и визуализация нашей награды, этой картинки. Она висела у меня перед глазами на самом видном месте в моём кабинете, пока мы её не достигли. И мы достигли. Это вдохновляло не только меня, но и всю команду. Это история не про деньги, а про лидерство, про достижения, про победы вопреки всему и про умение достойно праздновать достижение сверхрезультата.
Как я уже рассказывала, этот год был тяжёлым для нас, финансового отдела в Автохолдинге, потому что Центральный банк ужесточал условия торговли каждый квартал. Но вопреки всему, наш волшебный слайд с нашей совместной целью двигал и вдохновлял нас. Приз за стойкость и победу обязательно должен быть. Мы фокусируем команду на общий результат. И не конкурируем внутри, а помогаем друг другу. Это важно – не конкурировать внутри своей компании, а сплочаться. Вместе мы едины и непобедимы! У нас есть только внешний конкурент. И когда мы сформировали эту амбициозную цель, определили бонус за эту цель, мы можем смело садиться за круглый стол с моим руководящим составом и креативить. А как мы достигнем этой цели? Что нам нужно сделать, чтобы её достигнуть?
У меня такие профессиональные девушки работают: умные, мудрые, предприимчивые. И этот коллективный женский разум творит чудеса. Он придумывает новые варианты решения. Есть те, кто максимально просчитывает риски и говорит, вот это не получится и вот это не получится, и мы вместе решаем, что с этим делать. Своими отличиями мы дополняем друг друга. Кто-то более общительный, кто-то – менее. Кто-то с аналитическим складом мышления, а кто-то – с гуманитарным, один более тёплый, другой – наоборот. Я считаю, что команда должна быть разношёрстной. Потому что только в той среде, где мы слышим иное мнение, мы развиваемся. Ведь со всеми всё ОК, как пропагандировал один успешный бизнес-тренер. Каждый имеет право высказаться.
Я нашу команду сравниваю с прочным домом. Мы являемся друг для друга крепким фундаментом, на котором стоит вся конструкция, прочные стены, укрывающие от любого урагана, и крыша, которая защищает от дождя. И вместе мы в этом доме переживём любые невзгоды. Вот в такой атмосфере мы проводим собрания, где мы планируем, что будем делать. В этих собраниях рождается дорожная карта, о которой я уже говорила. Мы разбиваем её по периодам: первый квартал, второй, третий, четвёртый. В начале каждого мы подводим итоги прошлого, ставим задачи на будущее и смотрим, что было выполнено, что не выполнено, что нужно перенести. Меня всегда радует, когда ставятся галочки «выполнено, выполнено, выполнено». Значит, цели достигаются. И уже через полгода, девять месяцев, год мы достигаем тех далеких целей, которые планировали. Хоть кто-то их изначально и побаивался.
Помимо прочего, мы всегда обсуждаем, а что делать, если…? Пытаемся предугадать риски, которые могут быть. Что будет, если произойдёт вот это? А если вот такое? Представляем наши страшные фантазии, что может нам подкинуть рынок: форс-мажоры и «чёрных лебедей». «Предупреждён – вооружен». Значит, уже морально и физически подготовлен к тем или иным ситуациям. И, естественно, это позволяет нам удерживать показатели даже с учётом каких-то новых вводных и ужесточений. Такой технике научила меня моя любимая подруга. Алиночка, тебе большой привет!
Она работала старшим бортпроводником в крупнейшей авиакомпании страны, а сейчас она там инструктор и сама проводит обучения. Они каждый квартал проигрывают сценарии на тему, что делать, если произошло какое-то ЧП или какая-то нестандартная ситуация. Для меня было удивлением, когда я узнала, какой массив данных об оказании первой помощи она знает наизусть. Она умеет спасти жизнь и даже принять роды. Недавно Алина поделилась, как попала в страшную ситуацию: их вызвал командир и озвучил, что у них отказал двигатель. Негативный сценарий прямо сейчас, вот он, свершился. Это очень страшно. Их команда в тот момент была настолько собрана, они распределили роли, и каждый знал, что и как делать в любой из дальнейших вероятностей. Все понимали чётко, что делать, потому что каждый заранее проигрывал этот негативный сценарий в офисе. Благодаря качественной и слаженной работе всего персонала удалось безопасно посадить самолёт и спасти жизни всех пассажиров и членов экипажа.
Именно эту практику я всегда использую в бизнесе: «А что делать, если…?» Она помогает нам справляться со всеми кризисами, со всеми вызовами судьбы и твёрдо стоять на ногах, уверенно идти вперёд. Дальше плыть становится легче, потому что все понимают, куда и как движется корабль.
Затем нужен контроль. Управленческий цикл – это планирование, организация, мотивация и контроль. Руководителю любого уровня крайне важно не забывать про эту великолепную функцию «контроль», которую многие почему-то спускают на нет и считают, что у них в отделе работают ответственные сотрудники, и они сами в курсе, что и когда нужно делать. Так вот, может быть, они и в курсе, и, может быть, они ответственные, но наша задача – обязательно осуществлять контроль.
В течение года, помимо того что мы наметили, куда плывём, нашу карту, мы проводим собрания с руководителями на тему BEST PRACTICE: лучшие практики, лайфхаки, успешные кейсы. Мы собираемся в назначенное время на целый день в дружеской, тёплой атмосфере. Это мероприятие нацелено на улучшение и обогащение друг друга. Каждый из руководителей презентует то, в чём он хорош. Он сам анализирует свои показатели, выявляет свои сильные стороны по отношению к другим, выделяет один или два своих KPI или компетенции, готовит презентацию и делится своей отличительной чертой с другими. Что он делает особенного, за счёт чего ему удаётся достигнуть такого результата. Если человек затрудняется найти, в чём он лучше, мы подсказываем, потому что каждый из нас уникален, у каждого точно есть сильная сторона. Помимо обогащения друг друга, таким образом мы прокачиваем свои навыки подготовки презентации, своё ораторское искусство, зная, что здесь тебя не будут критиковать, оценивать, смеяться, здесь тебе дадут здоровую обратную связь. После этого мы собираем анонимный опрос и предоставляем каждому обратную связь друг о друге, о его выступлении, чтобы он смог это почитать, сделать выводы и поработать над собой. Также мы награждаем ценными призами трёх лучших ораторов, чьи презентации и выступления высоко оценили все участники встречи.
На этих собраниях мы видим, как многогранны и талантливы наши сотрудники, насколько они креативны и вовлечены. И это ещё больше вдохновляет нас на успех. Здесь нет места унынию. Все видят эту позитивную энергию, она просто витает в воздухе, искрит, жаждет крутых результатов. И тогда просто нет вариантов чего-то не сделать. В смысле мы этого не сделаем? Конечно же, сделаем! Нет такого варианта, чтобы мы не достигли успеха. Этого просто нет в наших головах.
«Мне пришлось много трудиться. Тот, кто будет также трудолюбив, добьётся такого же успеха».
Глава 6. Препятствия, кризисы, конкуренты и любовь
Изначально я записала эту главу в содержание книги, но потом, подумав, захотела её удалить, потому что фокус моего внимания всегда на позитиве, на результате, на достижениях, на том, как мы это сделаем, а не почему мы этого не сделаем. Я всегда ругаю своих сотрудников, когда они пишут мне письма или очень аргументированно объясняют, почему они не достигнут цели. Я всегда им говорю: «Направляйте, пожалуйста, вашу энергию не на то, почему нет, а на то, почему да. Собирайтесь, делайте мастер-майнды, ищите новые инновационные решения, делайте, делайте, делайте, делайте, ошибайтесь и дальше делайте, и точно достигнете результата». Фокус внимания должен быть на достижении, а не на препятствиях, кризисах и прочем подобном.