ие. Я пользуюсь календарем Outlook в электронной почте. Мы все в корпоративной среде им пользуемся. Мой календарь всегда актуален, то есть все свободные окошки действительно являются свободными. Коллеги знают, что можно смело записываться в свободное время. Все мои активности запланированы.
Каждый первый рабочий день месяца я анализирую свои задачи на ближайшие 30 дней. Я понимаю, кто и что требует особого внимания, какие проекты я буду реализовывать, какие мероприятия обязательны к посещению, сразу фиксирую это в календаре. Дальше смотрю на остаток свободного времени и распределяю, что нужно сделать первого числа, что 10-того, что 15-того. От этих обязательных задач никуда не уйти, это рабочие моменты. Они должны быть выполнены в срок, и я уже заняла под них время. Я всегда оставляю некое пространство, которое нужно для обработки почты, каких-то срочных вопросов. Но только в штатном рабочем режиме, ни в коем случае нельзя забивать календарь полностью, в нём должен быть «воздух».
Таким образом у меня получается качественно планировать и всё успевать. Когда я понимаю, когда и во сколько я поеду на одну из локаций, я могу параллельно сделать ещё какие-то дела.
Сейчас я смотрю на свой календарь: он заполнен примерно на 60 %, 40 % – свободно. Выходные тоже нужно планировать, как и свой вечер. Свои женские процедуры (они обычно цикличны), своё наполнение.
Я точно знаю, чем буду заниматься в понедельник, среду и пятницу, где я буду, с кем, что буду делать в каждый рабочий день и в выходные. А потом я просто иду и делаю.
Как только вы заполнили свой календарь на месяц, запланировав в нём время и на детей, мужа/жену, родителей, друзей – посмотрите на него, на ваш будущий месяц. Вы поймёте, достаточно ли вы уделяете время своей семье? В случае, если недостаточно – скорректируйте это сразу. Гармонизируйте своё пространство. Вы режиссёр своей жизни, помните? И вы рождены, чтобы быть счастливым. Запланируйте это.
Недавно меня спросили, какие качества нужны женщине, чтобы построить бизнес? Я задумалась над этим вопросом: «Одно, второе, это важно, то важно, вот это… А если не будет этого качества, она сможет построить бизнес? – Да. – А без этого? – Сможет. Без чего же бизнес точно не построить? – Без мотивации». Мотивировать себя – тоже работа. Разжигание в себе этой энергии. Мы ходим на работу для того, чтобы зажигать огни в глазах своих сотрудников и коллег. А кто же должен зажигать огонь в наших глазах? Наверное, вышестоящее руководство. А если босс не обращает на это внимания, или вы – собственник бизнеса, то есть босс – вы сами? Тогда нужно зажигать этот огонь самому.
И как это делать? Об этом я хочу рассказать уже во второй главе.
«Жизнь – это не о том, как найти себя. Жизнь – это о том, как создать себя»
Глава 2. Любовь к своей команде
Прежде чем перейти к теме о любви к сотрудникам, обозначим основные пункты построения команды на вашем производстве, в вашей компании, вашем бизнесе. Я много анализировала, что позволяет достигать результата, на чём нужно делать акцент? Каковы мои ключевые действия для достижения результата как руководителя? Мне всё-таки важны деньги и дневник PL, отчёт о прибыли и убытках, в которых я хочу иметь пятёрку с плюсом, а лучше с двумя. И я сделала для себя очень простой вывод. Для построения бизнеса и любого высокого результата нужно только два пункта: люди и их мотивация.
Мотивация – большая тема. Я много говорю о ней своей команде руководителей, когда провожу с ними личные встречи. Особенно в случае, если результат падает или неудовлетворителен. Самое первое, что мы обсуждаем, – есть ли у нас штат в нужном количестве, и второе – замотивированы ли сотрудники. И вроде бы это очень просто, но не всегда руководители уделяют этому должное внимание. Полезно взять стикер яркого цвета, написать на нём: «люди и мотивация», затем наклеить на самое видное место, например на монитор. Чтобы каждый день помнить, что секрет твоей успешности и достижения целей – люди, сформированная команда, полный штат сотрудников и их мотивация.
У нас в стране сейчас кадровый голод. Я думаю, что многих он уже коснулся. Людей не хватает. Что делать, чтобы штат был полным, и как поддерживать их заряженное состояние? А самое главное, как мотивировать себя на это всё? Расскажу о своём опыте.
Чтобы у членов вашей команды горели глаза и были крылья, на которых они летят на работу, в первую очередь такие крылья должны быть у вас. Только в этом случае вы сможете качественно помочь отрастить их другим.
И тут снова придётся кстати уже знакомая вам практика «100 желаний». Я надеюсь, вы её уже начали. Если нет, то всё-таки доведите это дело до конца. Это вообще полезная привычка: доводить дела до конца.
Взялись – сделали, пообещали – выполнили. Как вы помните, в этом списке из 100 желаний часть – нереальные и заветные желания души, которые окрыляют. Насколько они реальны или нет, возможны или невозможны – это вопрос второй. Самое главное, чтобы они вас зажигали. Они должны быть загаданы из позиции «хочу». Понятие «хочу» означает любовь, а «надо» – насилие. Важно понимать, чего вы хотите. И воплощать это. Например: «Я хочу сегодня заняться спортом», а не «Мне сегодня надо идти заниматься спортом».
В какой-то момент я потеряла мотивацию на работе: сильно устала, заработалась, у меня опустились руки. Около недели я ходила в таком состоянии. Потом сказала себе «СТОП», села и подумала о своих мечтах, желаниях души. Что бы я хотела реализовать, кроме рабочих моментов? Ради чего? Какой большой смысл всего этого? За час я придумала себе мотивацию. Записала. И что интересно, там ничего фантастического не было, там было написано совсем не про деньги. Ради чего я готова вкладывать свою энергию, время, силы? И находить смысл в том, что делаю, даже, не побоюсь этого слова, придумывать его порой. Поддержание огня в своих глазах – это тоже работа.
«Если устанешь – учись отдыхать, а не сдаваться».
Вовремя почувствовать, что огонь гаснет, мотивация падает, приободрить себя новой целью, новой задачей, новым проектом – достаточно легко. Просто сделайте это. Когда я прихожу со своей энергией на собрание или в любое другое место, то сотрудникам это тоже передаётся. Они видят, что я полна сил и энергии, очень решительно настроена на достижение цели, что сейчас в моём пространстве нет варианта чего-то не сделать, не выполнить намеченный план. Знаете, для меня в этом году стала довольно значимой фраза «в смысле». Потому что даже просто задавая вопросы: «в смысле, мы это не сделаем?», «в смысле, так не бывает?», «в смысле, это невозможно?» – сразу рушат все аргументы оппонента. И когда он видит эту энергию «в смысле» – против лома нет приёма, как говорится. И начинается прямое движение к результату. Люди понимают, что «всё, не прокатило». Поэтому приходится придумывать пути, чтобы выполнить необходимое. И придумывают. И выполняют. Вот такие чудеса.
Итак, себя мы зажгли – отлично! А что насчёт мотивации в команде?
Существует «Двухфакторная теория мотивации Герцберга». В ней говорится, что на людей влияют гигиенические и мотивирующие факторы. Работодатель первым делом должен обеспечить своим сотрудникам хорошую политику фирмы, хорошие условия работы, зарплату и премии, здоровые межличностные отношения в отделе, в коллективе в целом, степень непосредственного контроля за работой – это «топ-5», так сказать. Всё вышеперечисленное рассматривается работниками обычно как само собой разумеющееся, а ощущается лишь в случае отсутствия. Хорошие условия труда и прочее не мотивируют сами по себе, а предотвращают ощущение неудовлетворённости.
Посмотрите, что происходит у вас на рабочем месте. Если есть проблемы с кадрами, то проведите опрос вовлечённости. Спросите у самих членов команды, что необходимо улучшить, попросите оценить каждый из этих пяти гигиенических факторов по пятибалльной шкале. Они вам скажут и напишут. Пожалуйста, сделайте это. В этом нет ничего сложного. Как правило в запросах нет ни 30-дюймовых мониторов, ни клавиатуры с подсветкой. Там обычно что-то из разряда: чтобы телефонная трубка работала, кнопки не западали. Чтобы у стула все четыре ножки прочные были. Да, порой мы не замечаем вот таких банальных вещей. Тот же новый стул стоит совсем недорого, а старый доставляет человеку дискомфорт каждую минуту. А если рабочий телефон, по которому он звонит каждый день, нерабочий, с западающими кнопками, он то выключается, то батарея у него разряжается – это уже напрямую влияет на качество работы с клиентом. Такие, казалось бы, мелочи влияют на эмоциональное состояние сотрудника. А бывает, он сам и не говорит, а просто терпит. Думает: «А что, я имею право говорить, что ли? Тут все так работают, и я работаю». Сидит, молчит и страдает. Очень простой пример я привела для того, чтобы появилось понимание: начинать нужно именно вот с этих гигиенических факторов. Делать это нужно до того, как набираете команду и приступаете к мотивирующим действиям.
Если у вас есть проблемы с подбором кадров, то с этим необходимо работать. У нас большой холдинг, много локаций. Есть локации премиальные, куда стоит очередь из новых сотрудников, а есть такие, куда в очередь не становятся. И зависит это даже не от самого места и бренда, а от работы руководителя: создаёт ли он такие условия, при которых люди хотели бы работать с ним, в его команде, в его компании.
Мотивирующие факторы по Герцбергу – это достижения, успех, карьера, признание, одобрение, высокая степень ответственности, конкурсы, возможности творческого и делового роста, дерзкие цели. Их наличие приносит удовлетворение и стимулирует производительность труда, зажигает огонь в глазах. Но данные пункты нужно обеспечивать только после базовых, гигиенических. Менять их местами – ошибка.
В своей работе я всегда практикую один, по моему мнению, супер-инструмент – тест на мотивацию каждого человека. Каждого из нас мотивирует что-то своё. Нет правильного или неправильного ответа, мы все разные. С каждым сотрудником можно работать и зажечь его внутренний огонь. (Здесь я руководствуюсь зарубежным учебником «Управление мотивацией. 12 факторов мотивации» Ричи и Мартина.) Все люди, находящиеся у меня в прямом подчинении, прошли этот тест. Я знаю, что зажигает огонь в глазах в каждом из них. У меня с собой всегда есть рабочий блокнот, где к самой последней страничке степлером прикреплены результаты теста. Когда я еду на встречу с тем или иным членом своей команды, я всегда подглядываю туда, и в этом нет ничего секретного. Смотрю, что важно в работе конкретно этому человеку, и стараюсь разговаривать с ним на том языке, который будет его окрылять. Как говорил Серж Горелый из COMEDY CLUB: «ДЕТЧХО и ТПТЧХТ», что означает: «Дай ей то, что хочет она, и ты получишь то, что хочешь ты». Считаю эту аббревиатуру неочевидным на первый взгляд «чит-кодом» всей нашей жизни. Всегда нужно думать о собеседнике и давать ему то, что важно ему. Всё это снова про обмен энергией. У меня есть также файл Word, в котором написано, что конкретно того или иного моего сотрудника мотивирует, например разнообразие и возможность избегать рутины, а следом идет запись – то, что я должна делать, чтобы реализовать его такую потребность, и чего следует избегать, чтобы ненароком его не демотивирова