2. Плохие отношения с публикой и судовладельцами.
3. Дурное состояние дороги, которая нигде, в сущности, не начиналась и нигде не кончалась.
4. Железнодорожное полотно, плохо приспособленное для движения, и чрезвычайно дурное состояние подвижного состава и тяги.
Из этого хаоса мы создали железнодорожную линию, которая, хотя и не принадлежит к первоклассным линиям – если не говорить о подборе людей и системе управления, – в 1925 году дала нам более 2,5 миллионов долларов, т. е. почти половину уплаченной за нее суммы.
Это было достигнуто самыми обычными средствами. Мы еще не ввели в действие короткую электрическую линию между Флет-Роком и Детройтом. Эта линия является наиболее совершенным типом железобетонной конструкции, в которой рельсы накладываются на железобетонные своды. Линия эта принадлежит Детройтско-Айронтонской железнодорожной компании, акции которой находятся в наших руках. Мы еще не произвели тех сокращений пути, которые запланировали и на прокладку которых приобрели соответствующие права. Мы еще не проложили намеченные нами тяжелые рельсы и не исправили многие наихудшие дефекты. Мы в будущем переделаем дорогу до основания, но в настоящее время мы еще этого не сделали. Упомянутые нами доходы были получены несмотря на то, что к имевшемуся на тот момент оборудованию мы прибавили весьма немногое. Мы изменили систему управления – и это было главное. Другими словами, мы сделали следующее:
1. Очистили дорогу.
2. Привели все оборудование в хороший вид.
3. Ввели нашу шкалу заработной платы и потребовали за хорошее жалованье хорошей работы.
4. Уничтожили бюрократизм и мелочное разделение обязанностей.
5. Честно относились к публике и к работавшим у нас людям.
6. Сделали все усовершенствования на собственные деньги.
Отличительной особенностью управления этой дорогой является не принесенные ею доходы и не изменившийся грузооборот. Наиболее существенной особенностью является то, что эта железная дорога отказалась от прежних традиций и выполняет свою работу с наибольшей экономией времени, взимает гораздо меньшую плату, чем прежняя администрация, и в то же время платит железнодорожникам наивысшую заработную плату. Наша железная дорога, в сущности, более замечательна полным отказом от традиционных приемов, чем приносимыми ею прибылями.
В 1920 году Форд выкупил акции железной дороги D.T.&I. (Детройт-Толедо-Айронтон) за $7,5 млн. Покупка этой железной дороги помогла решить проблему расширения подъездных путей к Ривер-Ружскому заводу и возведения новых мостов через реку Руж.
Железная дорога D.T.&I. протяженностью около 740 км была обветшавшей и убыточной. Но она связала Ривер-Ружский завод с угольными шахтами Форда в Кентукки и Западной Виргинии.
Наведения элементарного порядка оказалось достаточно, чтобы дорога стала рентабельной при увеличившемся грузообороте. Регулярное движение по ней началось в конце 1923 года. Компания Форда электрифицировала один из участков пути и намеревалась со временем целиком перейти на электрическую тягу.
Штат железной дороги был сокращен с 2760 до 1650 человек. Повысилась зарплата сотрудников до фордовского минимума – 6 долларов в день. D.T.&I. стала единственной в стране железной дорогой, персонал которой не участвовал в национальной забастовке железнодорожников в октябре 1921 года и не вступил в отраслевой профсоюз.
Локомотивы и вагоны были теперь надраены до зеркальной чистоты. Поездные бригады получили элегантную белую униформу. Появилась машина с механическими щетками для уборки вокзалов и перронов, и для поддержания чистоты теперь требовалось вдвое меньше людей.
По магистральным веткам D.T.&I. перевозились в основном грузы компании Форда. Но пользовались этой железной дорогой и другие грузоотправители.
Мы купили железную дорогу не ради ее самой. Мы совсем не имели в виду заниматься железнодорожным делом. Мы приобрели ее потому, что железнодорожный путь мешал некоторым нашим начинаниям на реке Рудж. В то же время железная дорога потребовала с нас столько денег за принадлежавшие ей участки земли, что нам казалось более выгодным купить всю линию. А раз мы купили дорогу, мы должны управлять ею согласно нашим собственным принципам управления. Мы еще не знали, подойдут ли наши принципы к железнодорожному делу, но мы надеялись, что подойдут. Так и оказалось. Мы пока не смогли сделать многого. Когда мы приведем железную дорогу в надлежащий вид, мы достигнем, может быть, значительных результатов.
Наши заводы были выстроены в Детройте задолго до покупки этой дороги. Старая дорога шла от Детройта. Казалось бы, в то время железная дорога должна была получать от нас такое же количество грузов, какое она получает теперь. На всевозможные улучшения мы истратили больше денег, чем могла ассигновать старая линия, не пользовавшаяся никаким кредитом, и старая дорога могла бы использовать имеющееся у нее оборудование таким образом, чтобы увеличить свой грузооборот и постепенно встать на ноги. Истраченные на нее деньги мы брали главным образом из железнодорожных доходов.
За фискальный год, кончающийся 1 июня 1914 года, старая линия получила убыток – для того чтобы заработать каждые два цента, она тратила три цента. В 1913 году ее капитализированная ценность была определена в 105 тысяч долларов за милю пути. Под гарантию этой железнодорожной линии бралось в ссуду много миллионов. При реорганизации линии в 1914 году владельцы облигаций заплатили около пяти миллионов долларов налогов. Именно такую сумму мы заплатили за всю дорогу, хотя могли заплатить еще меньше. Мы заплатили справедливую цену, ибо мы всегда платим справедливую цену. Цена наша оказалась выше рыночной. Мы заплатили за облигации по 60 центов за доллар (хотя их предлагали по 30 и 40 центов за доллар и при этом не могли найти покупателя). Проценты по облигациям не выплачивались, да, в сущности, ни одна ценная бумага, когда-либо выпущенная этой железной дорогой, никогда не приносила владельцу никакого дохода. Мы уплатили по доллару за пай обычных облигаций и по пять долларов за пай преференциальных облигаций. Бумаги эти не имели никакой рыночной цены, потому что их не покупали. Сделка эта не принесла нам выгоды, да мы и не искали ее. Мы полагаем, что наши методы управления достаточно хороши и дают нам возможность получать прибыль с любого вложенного нами капитала. Каждая сделка по меньшей мере двусторонняя, и потому мы так же не любим платить слишком мало, как платить слишком много.
Когда дорога перешла в наши руки, мы первым делом ввели в ней фордовские принципы управления. Принципы эти чрезвычайно просты, и их можно изложить в трех положениях:
1. При выполнении работы избегайте ненужных формальностей и обычного разделения компетенции.
2. Оплачивайте хорошо труд каждого рабочего – платите ему не менее 6 долларов в день и следите за тем, чтобы он работал все 48 часов в неделю, но не больше.
3. Приведите все машины в наилучшее состояние, поддерживайте их в порядке и настаивайте на абсолютной чистоте, чтобы приучить людей уважать свои орудия, окружающую обстановку и самих себя.
Вследствие давних традиций, требований закона и многих других причин железнодорожное управление приобрело чрезвычайную сложность. Большая железнодорожная линия, подобно многим крупным промышленным организациям, всегда вводит множество иерархических ступеней. Фордовская автомобильная компания подразделяется только по двум видам труда: она знает лишь контору и мастерские. Ей неизвестны строгие иерархические деления. От служащих требуется лишь, чтобы они хорошо выполняли работу. Эту же систему мы применили и на железнодорожной линии.
Однажды Генри Форд собрал руководителей подразделений своей компании и, не обращая внимания на их отговорки и жалобы, отправил в двухнедельный круиз по Карибскому морю. Когда они вернулись, одних ждало повышение, а других – увольнение.
Все зависело от показателей работы департаментов, временно оставшихся без руководителей. Если работа шла хорошо, а подчиненные действовали слаженно, значит, начальник сумел добиться грамотного управления и достоин повышения. Если же в отсутствие начальника работа в подразделении пробуксовывала, – значит, система управления имеет изъяны, а сотрудники ни на что не годятся, и виноват в этом только сам руководитель.
Разделение труда между рабочими было уничтожено: машинист иногда чистит механизм или локомотив, а иногда работает в ремонтной мастерской. Стрелочники иногда выполняют обязанности сторожей, а станционные агенты иногда сами красят и поправляют свои станции. В основание такого распорядка положена идея, что руководство дорогой поручается определенной группе людей, причем они могут распределять всю работу по своему усмотрению. Если специалист выполняет какую-либо специальную работу, он сидит над ней, если такой работы нет, он выполняет работу чернорабочего или всякую вообще работу, в которой может представиться надобность.
Мы уничтожили юрисконсультскую часть и все подразделения отдела делопроизводства. Мы рассчитали Детройтскую юридическую контору, ведшую дела, связанные с фрахтами, и немало должностных лиц. Юридическая часть стоила старой дороге 18 тысяч долларов в год – теперь она стоит 1200 долларов в год. Мы стремимся разрешать все споры сразу, улаживая дело на основании фактов и по справедливости. Отдел делопроизводства, включающий должностных лиц администрации, состоит из 90 человек. Должностные лица занимают две комнаты, а вся бухгалтерская часть помещается в одном маленьком здании. Разъездной ревизор составляет отчеты по поводу всех обнаруживаемых им недочетов.
Служащим нет нужды шпионить друг за другом, потому что никто не делает ничего предосудительного, требующего какого-то шпионства. Работа, а не традиция – таково правило. Старая железнодорожная администрация при грузообороте в 5 010 000 тонн имела в грузовом отделе 2700 служащих. Штат этот сразу был сокращен до 1500 человек. В настоящее время при вдвое большем грузообороте дорога имеет 2390 служащих, включая м