На сайте моей компании есть раздел, в котором обсуждаются различные темы, интересующие посетителей. Вот какой вопрос был поднят однажды одним начинающим тренером.
«На корпоративном тренинге бардак: никто не приходит вовремя, у всех полно дел, в программе появляются незапланированные перерывы. Тренер как савраска бегает по всей организации заказчика, пытается собрать сотрудников в кучу, чтобы успеть проработать с ними хоть часть запланированного материала. Понятно, что востребованный тренер с большой клиентской базой может сам диктовать условия, а что делать начинающему? Тренинг в таком режиме абсолютно неэффективен, но провести его нужно, а если проведешь некачественно, это может негативно сказаться на еще неокрепшей репутации. Однако можно ли диктовать свои условия («я буду работать, только если будет выполняться заранее согласованный регламент»)? Ведь и сотрудники заказчика не по собственной прихоти не могут собраться, их отвлекают действительно важные неотложные дела, да и, как говорится, «кто платит, тот заказывает музыку». Достаточно ли просто уведомить клиента, что тренинг может оказаться неэффективным из-за дезорганизации? И можно ли как-то повлиять на эту ситуацию, чтобы перевести ее в нормальное русло, чтобы тренинг не находился под угрозой срыва? Может быть, если тренер будет вести себя принципиально, это повысит уважение к нему и позволит добиться лучшего эффекта от тренинга?
Для меня это также вопрос нецелевого использования моего рабочего времени клиентом, когда я делаю работу, которую делать не обязан, – собираю сотрудников на тренинг или просто жду, хотя мы договорились о конкретном времени встречи. Какие критерии нужно учесть, когда принимаешь решение о целесообразности конкретного поведения («строить» или подстраиваться под клиента?). Вы попадали в подобные ситуации?»
Описанная ситуация – яркая иллюстрация проявления сопротивления группы. Происходит такое, когда нет полной согласованности действий тренера и руководителя организации. Обязательно нужно «на берегу» договориться о правилах игры.
Тренинг – сложная процедура, которая может вывести компанию на новый уровень развития, но может и ухудшить ситуацию.
На первичных переговорах с заказчиком необходимо объяснить ему, почему некоторые жесткие правила работы группы нельзя нарушать и какими могут быть последствия их нарушения. Руководитель, в свою очередь, четко осознавая смысл и желаемый результат той работы, которую он заказывает, должен подготовить подчиненных к тренингу:
♦ объяснить цели и задачи мероприятия;
♦ проинформировать о правилах и регламенте работы;
♦ показать, какую пользу люди и компания в целом получат в результате тренинга.
Человек, заказывающий тренинг, далеко не всегда понимает, на каких принципах основана работа тренера и какова технология, приводящая группу за три дня к нужному состоянию и более эффективному взаимодействию. Поэтому тренер вкратце, но доходчиво объясняет ему эти тонкости в момент принятия заказа.
Неотложные дела, возникающие у сотрудников в период проведения тренинга, свидетельствуют о попустительской позиции руководителя и ярко отражают его расстановку приоритетов. Видимо, тренинг для него – нечто не слишком важное.
В таком случае стоит задаться вопросом: а нужен ли тренинг этой организации в данный момент? И отказаться от него, если обе стороны признают отсутствие необходимости проведения тренинга или неготовность руководителя к запланированным изменениям. В любом случае решение о проведении тренинга должно быть осознанным со стороны руководителя. Помогает ему в этом тренер, проводя первичную консультацию с использованием диагностического интервью в момент формулирования заказа.
Безусловно, тренеру важно не только сохранять самоуважение, но и нести полную ответственность за происходящее. От успешности того или иного тренинга зависит не только репутация тренера, но и репутация тренинга как действенного и мощного инструмента развития организации и управления персоналом.
2.11. Актуальная задача
Когда в группе устанавливаются отношения доверия, участники готовы к тому, чтобы задавать вопросы о ситуациях из деловой жизни, кажущихся им трудными.
Конечно, тренер может просто устно ответить на трудный для участника вопрос, дать совет, заняв экспертную позицию. Но не думаю, что стоит превращать тренинг в пресс-конференцию со «специалистом». Гораздо важнее стимулировать самого участника к поиску ответа на трудный вопрос и помочь ему найти решение самостоятельно, в экспериментальной деятельности, подключив собственные интеллектуальные ресурсы и проявив активность.
Это самое драгоценное время тренинга. Такими вопросами знаменуется начало перехода группы к продуктивной стадии работы, и именно здесь происходят самые важные для участников события, ради которых они и пришли на тренинг и благодаря которым запомнят его. Такой вопрос становится для тренера некоторой красной меткой: «Внимание: актуальная ситуация!» Можно долго витать в высотах абстрактных теорий, алгоритмов и методов, но на тренинге все же самое главное – научить участников мыслить и действовать успешно в реальной ситуации.
Способы работы с актуальными задачами
Нельзя пропускать этот момент, его нужно использовать для проработки актуальных проблем и задач, стоящих перед участниками в реальной жизни. На тренинге это можно сделать различными способами: с помощью индивидуальной работы на шеринге, в ролевой игре, путем демонстрации правильного выполнения техники, используя групповой ресурс в мозговом штурме. Рассмотрим их по отдельности.
Индивидуальная работа на шеринге
Я и сама использую этот прием на своих тренингах. Кроме того, у меня есть счастливая возможность наблюдать за процессом со стороны в качестве супервизора. Хочется привести тут краткий, но показательный диалог между участниками моей мастерской; один из них находится в роли тренера. Только что, в предыдущем упражнении, его коллега, участница Л. работала с возражениями клиента по поводу заказа тренинга продаж:
Участница Л.: «Мне было трудно отвечать на возражения, так как в какой-то момент наступал ступор. Мне казалось, что я безосновательно хвастаюсь, пытаясь продать свой тренинг, но какой-то красивой и убедительной схемы или статистики для клиента у меня нет… Очень грустно…»
Тренер: «Да, это грустно, я понимаю твои чувства… Тебе хотелось бы изменить ситуацию? Найти для себя решение?»
Участница/!.: «Да, мне хотелось бы. Мне жаль, что не получилось в упражнении…»
Тренер (своим вопросом переводит участницу из сферы эмоций в сферу действий): «Как бы ты сама сейчас ответила на свое возражение?»
Участница Л.: «Я боюсь, что никакой тренер не сможет дать продавцам-звездам, имеющим большой опыт работы, ничего нового.»
Тренер (оказывает эмоциональную поддержку, вдохновляет: «Давай попробуем! Пошагово, используя новые знания. Ведь ты была очень успешна в предыдущем упражнении, ты показала один из наилучших результатов! Тебе осталось совсем чуть-чуть!..»
Участница Л. пытается сформулировать ответ на собственное возражение, но опять пропускает этап выявления скрытых потребностей. Тренер обращает ее внимание на этот факт, а затем помогает сформулировать нужный вопрос, направленный на выявление потребностей. Задав нужный вопрос и получив в ответе дополнительную необходимую информацию, участница знает, какими фактами и какой статистикой оперировать дальше в разговоре с клиентом. Работа с возражениями успешно завершается.
Приобретение участницы становится приобретением группы. В этом заключается плюс индивидуальной работы на шеринге: она полезна не только тому, кто заявил об индивидуальной проблеме и активно с ней работает, но и группе в целом, поскольку поставленный вопрос актуален и для тех, кто молча присутствует при диалоге тренера и активной участницы. Внутренне они активны и одновременно с ней ищут решение трудной задачи.
Однако есть и другие, не менее (а может быть, даже более) эффективные способы работы с актуальными проблемами участников. Можно, например, предложить специальное упражнение по заявке участников, разобрать актуальную ситуацию или сложный случай, разыграть его в ролевой игре.
Ролевая игра
Упражнения, основанные на реальных ситуациях, участники тренинговых групп очень любят, а для тренера это возможность проявить свою творческую активность – ведь упражнение выросло у него на глазах, как грибок из-под земли, остается его только провести. Уже ничего не нужно придумывать!
Ситуация задана самим участником, он ее подробно описывает группе.
Роли определены, остается выбрать исполнителей. Описание одной из ролей точно известно. Если мы на тренинге продаж, то это роль «трудного клиента» (или «нерадивого сотрудника», если мы на тренинге мотивации). Эту ключевую роль будет исполнять сам «владелец ситуации».
Остается выбрать участника на вторую главную роль – в нашем случае роль «умелого продавца». Всегда в группе найдется смельчак, желающий принять вызов и справиться с трудной ситуацией. Если таких желающих нет, можно предложить сыграть эту роль по очереди всем членам группы. Как только один «продавец» чувствует затруднения и не знает, как ему себя вести дальше, он может передать ход следующему участнику группы, который с этого момента на время становится «продавцом».
Такая ролевая игра проходит динамично и приносит много положительных эмоций и практической пользы всем присутствующим. «Продавцы» имеют возможность поэкспериментировать с приемами и подходами, «покупатель», вживаясь в роль, начинает лучше чувствовать своего персонажа, лучше понимать его потребности, соответственно, осознает скрытые до сих пор возможности успешной работы с таким человеком.
Единственное, о чем остается напомнить: прежде чем начинать работу над актуальной ситуацией, предложенной одним из участников, необходимо заручиться согласием группы: важно, чтобы задача была значимой для большинства участников. Чаще всего группа с радостью откликается на такую возможность и активно включается в работу. После ролевой игры, сконструированной на основе актуальной ситуации, обязательно делается шеринг с подробным анализом действий, чтобы еще лучше закрепить результат.
В случае если участникам не удается справиться с трудной ситуацией, тренер может использовать прием «демонстрация».
Демонстрация
Участник: «Ничего не получается! Я в ужасе… Раз уж вы меня «разобрали», покажите сами, как надо! Ведь вы профессионалы…» Два тренера проводят для группы демонстрацию «как надо», разыгрывая между собою показательный диалог.
Другой, более эффективный вариант – провести работу в паре участник – тренер, например, участник – в роли «трудного клиента», а тренер – в роли «продавца». Тогда участник будет не только сторонним наблюдателем правильного выполнения техники, но и активно включится в процесс взаимодействия, проживет ситуацию изнутри.
Мозговой штурм
Сила мозгового штурма – в «умножении» умов. Когда участники собираются вместе для решения одной проблемы, их идеи не складываются, а умножаются. Результат получается максимально эффективным с точки зрения количества и качества идей. Такая групповая работа расширяет горизонты видения ситуации, снимает шоры с глаз, позволяет увидеть большое число новых возможностей. Это вдохновляет. Пусть решение найдено участником не самостоятельно! Иногда достаточно просто понаблюдать, как твою задачу решают другие люди, чтобы вдохновиться и воодушевиться, включить и свои творческие способности, глядя на групповой пример, выйти за рамки своих обычных возможностей, поверить в себя.
Однако мозговой штурм иногда таит в себе опасности. Дело в том, что участники ищут готовые формулировки аргументов, ответов и решений, надеясь запомнить наиболее удачные, чтобы применить затем на практике. Эти надежды оправдываются нечасто: жизнь подбрасывает еще более хитроумные задачки, и готовые шаблоны и речевые формулы далеко не всегда удачно вписываются в реальность. Значительно лучше использовать системный, принципиальный взгляд на ситуацию, ведь, зная принцип, несложно найти подходящую фразу.
Приведу пример негативного эффекта от проведения мозгового штурма.
На тренинге «Работа с возражениями» одним из участников поднимается вопрос: «Как можно контраргументировать возражение заказчика о том, что у начинающего тренера нет опыта?» Начинается стихийный мозговой штурм: группа, состоящая из начинающих тренеров, задета за живое: придумывает аргументы, «правильные слова», горячится вместо того, чтобы следовать только что пройденному алгоритму работы с возражениями. Вопросы клиенту «Какой тренерский опыт был бы для вас достаточным? Что гарантировало бы вам наличие этого опыта?» помогли бы прояснить ситуацию и предложить обдуманный, опирающийся на клиентскую потребность аргумент. Тренеру следовало бы вновь обратить внимание участников на принцип работы с возражениями и вернуть их к этапу выявления потребностей, прежде чем искать креативные формулировки. Однако он поддерживает развитие мозгового штурма. Результат оказывается пагубным для группы: резюмируя выводы, участник-зачинщик произносит убийственную для тренинга «Работа с возражениями» фразу: «Иногда надо ограничить себя, умерив свое желание продать товар клиенту. Иногда не надо отвечать на возражение, лучше встать и уйти. Тогда сохраняется чувство самоценности, и ты потом хорошо себя чувствуешь.»
При таких неконструктивных выводах тренеру, видимо, следует еще раз обратить внимание участника на ту цель, которая стоит перед ним в продажах как таковых и на этом тренинге в частности: повысить свой профессиональный уровень, чтобы, не теряя чувства самоценности, быть способным справиться с возражениями и продать товар покупателю.
В пользу мозгового штурма добавлю, что многие возражения клиентов типичны. Поэтому иногда для компаний есть смысл составлять свой «банк» удачных ответов на возражения. С одной стороны, это облегчает вхождение в должность новых сотрудников, позволяя им быстро изучить и усвоить необходимую информацию; с другой – такие «фирменные разговорники» являются элементом корпоративного имиджа. Для крупных компаний сегодня особенно актуальна тема внедрения стандартов обслуживания клиентов. Конечно, любая технологичность жертвует теплом межличностных отношений, продавец как будто чуть-чуть автоматизируется, становится «немного машиной» в общении с клиентом. Хотя, может быть, покупателю важнее разговаривать с профессионалом, нежели с личностью?.. Это вопрос философский. Стандарты внедряются, значит, это кому-нибудь нужно! Думаю, если в сфере обслуживания в нашей стране появится больше профессионализма, от этого выиграют все и это создаст возможности для появления нового качества межличностных отношений, гораздо более симпатичных, чем есть сейчас.