Внедрение стандартов обслуживания в РС «Просто»[51]
В июне, после весенней аттестации, Отдел персонала совместно с Отделом маркетинга и рекламы приступили к работе над новым проектом «Стандарты обслуживания в розничной сети «Просто»». Основная цель – создать единый стандарт обслуживания в рамках концепции нового бренда. Важно, чтобы покупатель не только остался доволен выбором товара, но и почувствовал атмосферу доброжелательности и комфорта.
Процесс разработки и написания стандартов проходил несколько этапов. Информация, которая легла в основу стандартов, претерпевала тщательный аудит.
Первым шагом стала подготовка задания для сотрудников магазина, к выполнению которого были привлечены лучшие продавцы-консультанты. Задание предполагало сбор информации о фразах, с которых персонал начинает приветствие покупателя, возражениях, на которые рождаются аргументы, искренних словах прощания, позволяющих покупателю унести приятные впечатления. Эта информация соединилась с опытом участников тренингов продаж. Были организованы индивидуальные встречи с наставниками, которые просматривали стандарты и вносили свои дополнения, за что им огромное спасибо.
Свой вклад внесли директора и заместители директоров магазинов на семинаре-тренинге, посвященном совершенствованию стандартов. Руководители с энтузиазмом обсуждали, вносили свои изменения и дополнения в стандарты обслуживания. Но при всей интенсивности дискуссий чувствовалось одобрение и принятие проделанной ранее работы. Один из выводов в конце тренинга говорил о том, что этот труд позволил систематизировать опыт, накопленный в сети за годы работы, тренингов и аттестаций, а также раскрыть технологии успеха, на которых он базировался.
Так был сформирован первый рабочий вариант, выданный на руки каждому продавцу-консультанту нашей сети. Кроме этого, мы провели презентацию, на которой прокомментировали все технологии и правила работы с покупателями. Участникам презентации предоставлялась возможность задать вопросы, прояснить непонятные или спорные моменты и получить в подарок свою книгу стандартов.
Для нас было важно, чтобы продавцы-консультанты не просто выучили стандарты и продемонстрировали это на аттестации, а осознанно изучили и запомнили их, а затем использовали эти знания при работе с покупателем. Администратор розничной сети и специалисты отдела развития персонала в интенсивном режиме обсуждали и проговаривали значение и суть стандартов с каждым продавцом-консультантом. Наградой служили понимание и проявление заинтересованности во время бесед.
С таким багажом знаний наши сотрудники подошли к аттестации. Желаем им блестяще сдать тест и подтвердить свою категорию. Нет сомнения, что большинство ребят успешно пройдут это испытание. Залогом успеха являются их трудолюбие, усидчивость и желание достичь профессионализма, увеличения объема продаж, повышения уровня лояльности, преумножения числа постоянных покупателей.
Именно эти цели являются стратегическими при разработке и внедрении стандартов обслуживания. Лучший коллектив магазина, лучшая управленческая команда и лучшие сотрудники каждого магазина по результатам тестирования мероприятия «Тайный покупатель» будут награждены ценными призами как самые яркие «проводники» изменений к новым перспективам в розничной сети «Просто».
Содержание документа
1. Миссия бренда «Просто».
2. Идеальный профиль продавца-консультанта розничной сети (РС) «Просто».
3. Внешний вид продавца-консультанта РС «Просто».
4. Фирменный бейдж РС «Просто».
5. Основные этапы продаж.
6. Этап № 1. Установление контакта с покупателями.
7. Этап № 2. Выявление потребностей.
8. Уточняющие вопросы.
9. Этап № 3. Презентация товара.
10. Этап № 4. Работа с возражениями.
11. Типовые возражения покупателей РС «Просто».
12. Этап № 5. Завершение продажи.
13. Услуги РС «Просто».
14. Невербальное общение с покупателем.
15. Поведение в торговом зале.
16. Словарь.
17. Список литературы.
Алгоритм внедрения стандартов обслуживания
Таблица
Примеры заданий для руководителя
При работе продавцов-консультантов с покупателем огромное внимание уделяется этапу установления контакта.
Пожалуйста, составьте список из открытых вопросов и утвердительных высказываний, которые способствуют успешному установлению контакта с потенциальными покупателями. Просим вас также выписать вопросы, которые НЕ СЛЕДУЕТ задавать покупателям РС «Просто».
Пожалуйста, перечислите ключевой список вопросов по товарным категориям, которые задают продавцы-консультанты РС «Просто» для выявления потребности покупателя (табл. П. 5.1).
Таблица П. 5.1
Продавцы-консультанты во время презентации товара могут перегружать клиентов техническими характеристиками, которые им не совсем понятны (или совсем непонятны). Для того чтобы выделить практическую выгоду от использования товара, который обладает сложными техническими характеристиками, просим заполнить таблицу (табл. П. 5.2). В первом столбце запишите основные характеристики техники, а во втором – практическую выгоду от ее использования.
Таблица П. 5.2
Пожалуйста, составьте список возражений покупателей, с которыми чаще всего сталкиваются продавцы-консультанты. Просьба также зафиксировать варианты ответов/аргументов, которые используют продавцы-консультанты при работе с возражениями.
Продавцу-консультанту в течение рабочего дня необходимо сохранять позитивный настрой и доброжелательное отношение к клиентам, какие бы «сбойные» ситуации ни возникали.
Для того чтобы грамотно и всесторонне подготовить продавцов к возможным конфликтным и «сбойным» ситуациям, необходимо их обобщить и предложить алгоритм поведения.
Пожалуйста, перечислите типичные (и нетипичные) поводы конфликтных или «сбойных» ситуаций в работе магазина и укажите, как в настоящее время ваши продавцы-консультанты с ними справляются.
В этом задании мы просим вас записать вопросы, которые чаще всего задают покупатели о нашей сети магазинов. Для того чтобы соблюдать и поддерживать единый корпоративный стиль, ответы на эти вопросы независимо от территориального расположения магазина в дальнейшем должны быть по содержанию одинаковыми.
В стандартных ответах на вопросы покупателя будут заложены ключевые ценности бренда розничной сети «Просто».
Приложение 6Использование мотиваторов
Деньги
Оплата продавца зависит от средней наценки, спроса, конкурентоспособности товара и т. д. Основным ориентиром при выборе ее размера является средний уровень дохода продавца в данной местности, работающего в данном секторе рынка.
Независимо от структуры оплата является производной от величины средней зарплаты, выплачиваемой среднему продавцу, и может исчисляться по формуле
Среднерыночная зарплата = Х (оклад) + Y (процент) + Р (премия) + Z (бонус).
Пример
Фирма, торгующая канцтоварами, в качестве материального мотиватора решает использовать привлекательную для продавцов зарплату, состоящую из стабильного оклада ($150) и процента от торгового оборота. Величина личного торгового оборота сотрудника составляет $5000 в месяц.
Средний уровень оплаты продавца в Москве и Петербурге в 2002 году составляет $300–500. Таким образом, получаем соотношение
$450 = $150 (оклад) + Y (процент).
Решая уравнение, получаем: Y = $300, то есть комиссионный процент продавца от оборота должен составлять 6 %.
Оклад
Основная зарплата может состоять из стабильного оклада и/или процента (привязанного к объему, торговому обороту, числу контактов, количеству визитов и т. д.).
Для хорошего самочувствия сотрудника часто является важным наличие окладной части, обеспечивающей минимальные его потребности. Размер минимального оклада для продавцов (Санкт-Петербург, 2002 г.) находится в пределах $50-200, в среднем составляя $100. Это та сумма, которая позволяет продавцам чувствовать себя более спокойно и уверенно и стремиться при этом к получению более высокой зарплаты, начисляемой в виде дополнительного процента.
Наличие оклада подразумевает четкий план, который должен быть выполнен сотрудником. Это дает возможность руководителю избежать незаслуженных выплат в случае невыполнения сотрудником его обязанностей, а продавцу – точно знать ближайшие ориентиры.
Во многих организациях используется своя тарифная сетка, в которой фиксируются соотношения план – оклад.
Пример
Фирма планирует выплачивать сотрудникам оклад, соответствующий 7 % от оборота. Тарифная сетка для расчета окладов выглядит так:
* Декларируемый при приеме на работу и обозначенный в трудовом договоре оклад в соответствии с минимальным планом продаж.
Все суммы, находящиеся в таблице слева от установленного договором оклада, – сетка символического штрафования. Это означает, что при невыполнении продавцом установленного договорными обязательствами минимального плана продаж он получает оклад, величина которого ниже указанного в договоре. Сотрудник воспринимает такое понижение зарплаты как штраф.
Все суммы, находящиеся в таблице справа от установленного договором оклада, – сетка символического поощрения. Продавец информирован о том, насколько увеличится его оклад в случае более эффективной работы.
Использование терминов «символический» штраф и «символическое» поощрение связано с тем, что предприятие выплачивает сотруднику 7 % от торгового оборота, заложенные в ФОТ (фонд оплаты труда).
Развитые фирмы, имеющие большое количество постоянных клиентов либо эксклюзивный продукт, предпочитают платить своим продавцам высокий стабильный оклад, который сам по себе стимулирует их к плодотворной работе.
Организации, имеющие возможность выплачивать продающему персоналу зарплату выше среднерыночного уровня ($500–700 по Санкт-Петербургу, 2002 г.) в виде стабильного оклада, приобретают тем самым высокий рейтинг, привлекающий большое количество соискателей, и возможность отбора лучших из них на свободные вакансии. Величина оклада оговаривается в годовом контракте наряду с обязательствами продавца. Здесь также существует жесткая привязка к плану, который сотрудники стремятся выполнять.
Процент
Организация может выбрать удобную для себя схему расчета процентного вознаграждения услуг продавца. Способ расчета зависит от структуры фирмы, сферы ее деятельности, используемой бухгалтерской программы. Некоторые организации внедряют специально разработанные под их нужды и идеологию электронные программы начисления заработной платы продающему персоналу. Можно начислять процент от торгового оборота, количества реализованного товара, наценки, чистой прибыли, от других параметров, которые будут эффективно мотивировать сотрудника.
В конечном итоге все схемы базируются на основном параметре, который необходимо увеличивать, – прибыли фирмы.
Пример
Директор спортивного магазина при наценке 40 % выделяет 20 % от торгового оборота в ФОТ продавцов. Однако он считает более эмоционально правильным объявить сотрудникам другое соотношение: «30 % – фирме, 70 % – вам!»
(Понятно, что в нашем случае 20 % от торгового оборота и 70 % от наценки – суть одно и то же, однако эмоциональное восприятие этих цифр и его последствия сильно различаются.) В ходе работы директор заметил, что 70 % от наценки мотивируют его персонал больше, чем 20 % от торгового оборота. Способ подачи информации также является рычагом управления активностью продавцов.
Процент от объема продаж (торгового оборота)
В чистом виде уже практически не используется. Организации, ранее применявшие его, отказываются от такой методики расчета как неэффективной. Однако ее удобно использовать в комбинированных схемах (включающих бонусы, премиальные) как дополнительный фактор, усиливающий мотивацию.
Процент от наценки
В случае, если перед сотрудниками ставится цель не достижение высокого оборота как такового, а эффективность (прибыльность) каждой сделки и если считается возможным доступ продавцов к информации, касающейся закупочных цен, применяется исчисление зарплаты, зависящей от прибыли (наценки), произведенной сотрудником. Например, может использоваться формула:
Зпр = (Цпр – Цз) × V × Х %,
где Зпр – зарплата продавца; Цпр – цена продажи; Цз – цена закупки; V– количество реализованного товара; Х– процент прибыли, отчисляемый в фонд оплаты труда, варьируется от 5 до 30 % (оптимальное значение – 10 %). Его величина зависит от используемых на предприятии бухгалтерских схем, а также от стабильности самой организации.
Молодые фирмы, испытывающие сложности в привлечении новых сотрудников, обычно готовы выделять в ФОТ большие средства, уменьшая фонды развития, расходы на содержание офиса и дивиденды учредителей.
Этот способ можно использовать на ранних стадиях развития организаций либо в малых фирмах (5–8 человек), имеющих прогнозируемый сбыт и небольшой ассортимент продукции. В растущих, развивающихся организациях такая система неприемлема как по соображениям коммерческой тайны, так и в связи со структурными сложностями из-за более четкого разграничения функций сотрудников.
Одним из вариантов применения данной схемы является методика расчета зарплаты в организациях, реализующих консалтинговые услуги: риелторских, страховых, юридических компаниях. Поскольку интеллектуальные ресурсы трудно оценить и они не имеют нижнего предела себестоимости иного, чем основанного на востребованности специалиста на рынке труда, то цена закупки в данном случае условно приравнивается к 0. Соответственно формула становится еще более простой:
Зпл = Цпр × V × Х %,
где Х увеличивается до оптимального значения 40 % (интервал 20–70 %).
В случае, когда не представляется возможным доступ продавцов к служебной информации, используются расчеты, основанные на разнице между минимальной (оптовой) ценой продажи и рыночной ценой. При такой системе коммерческий представитель заинтересован в том, чтобы продать товар по оптимальной (максимально возможной рыночной) цене, он привлечен к свободному формированию личного прайс-листа с гибкими ценами и скидками. Данная система позволяет управлять логикой сбыта и, кроме непосредственно денежного стимулирования, имеет дополнительное преимущество. Оно заключается в том, что в условиях автономии человек испытывает помимо ощущения свободы действий также и более высокий уровень личной ответственности.
Есть несколько вариантов, применяемых в некоторых организациях, которые можно представить в общем виде:
Зпр= (Цсв – Цо) × Х %,
где Зпр – зарплата продавца; Цсв – свободная рыночная цена продажи; Цо – минимальная оптовая рыночная цена (либо предел допустимой рентабельности);Х варьируется от 20 до 50 % (оптимальное значение – 25 %). Величина процента зависит от средней цены на труд продавца в определенном сегменте рынка, но также подразумевается, что у сотрудника есть возможность заработать сумму, превышающую среднерыночное значение.
Вариантом, учитывающим поощрение не только в рамках эффективности отдельной сделки, но и объема продаж, является формула
Зпр = (Цсв – Цо) × Х % + Y %,
где Y – процент от объема продаж (значение может лежать в пределах 0,2–1 %).
Бонус
При перевыполнении плана вознаграждение продавцов увеличивается путем премирования или символического бонуса, имеющего под собой единственное значение – моральное стимулирование (поощрение заслуг).
Обычно план разрабатывается таким образом, чтобы его выполнение было возможно на пределе возможностей сотрудника. Поэтому желание получить дополнительный бонус в виде денег и морального удовлетворения базируется на потребностях приобретения, превосходства (достижение и признание), а также на играх.
Играть – значит развлекать себя, искать разнообразия и удовольствия, шутить. Для русского сознания формулировки «всего достиг играючи», «раззудись, плечо», «где наша не пропадала», «залихватский» имеют отношение к успешности (везучести). В России испокон веков считается популярным и престижным «молодецки» совершать невозможные вещи. Достаточно вспомнить идеи, которые рождались и осуществлялись: «электрификация всей страны», «пятилетку – за три года», «через четыре года (!) здесь будет город-сад», «нам нет преград…» и т. д. Русские игры, в которых «добры молодцы» испытывали свою удаль, придавали им невероятную энергию. Человек, прыгающий через костер, действительно чувствует себя «всемогущим».
Высокая планка достижений является для русского сотрудника мощным мотиватором.
Фирмы, занимающиеся активным освоением нового рынка (например, открывающие филиал в другом городе), используют бонусное вознаграждение за определенное количество вновь привлеченных клиентов.
Пример
За каждые 10 заключенных договоров («первых поставок») агент дополнительно к основной зарплате получает 1 % от суммы сделок по этим договорам.
Бонусное и премиальное вознаграждение в командах
В крупных торговых организациях, где количество продавцов превышает 50 человек, целесообразно использовать командные бонусы.
Пример
В случае выполнения установленного плана группе коммерческих представителей выплачивается бонус в размере 1 % от оборота (по группе). Руководитель (лидер) группы распределяет полученную сумму среди ее членов по принятому в группе принципу, например:
♦ чтобы поощрить отличившихся:
♥ треть бонусной суммы выплачивается члену группы, заключившему максимальное количество сделок;
♥ треть бонусной суммы выплачивается члену группы, заключившему самую крупную сделку;
♦ чтобы поддержать новичков:
♥ треть бонусной суммы выплачивается самому «молодому» продавцу в качестве материальной помощи от коллег.
Это может быть и любой другой принцип, принятый в группе (например, разделить деньги поровну между всеми ее членами).
Если между командами продавцов, занимающимися аналогичной деятельностью (например, мелкооптовой продажей чая и кофе корпоративным клиентам), есть соревнование, то лидеру группы, занявшей первое место по итогам месяца, выплачивается дополнительная премия в размере 1 %; лидеру группы, занявшей второе место, – 0,5 %. Далее лидер принимает самостоятельное решение, каким образом распорядиться полученной суммой: взять ее себе, премировать членов группы, причастных к достигнутому успеху, или, при необходимости, иметь возможность использовать ее как резерв – своеобразную «общественную кассу».
Такой метод поощрения, кроме материального стимулирования группы продавцов, также влияет на развитие менталитета самого лидера исходя из существующей (или желаемой) корпоративной культуры. Лидер может на практике получить первичные знания о том, как мотивировать подчиненных, поскольку у него появляется возможность проведения аналогий между фирмой и своей группой, которая в миниатюре отражает процессы и проблемы, стоящие перед организацией в целом. Таким образом, есть реальная возможность «вырастить» полноценного нового руководителя и преданного сотрудника!
Бонусная оплата удобна также для стимулирования сбыта отдельных видов продукции (например, неходового товара или новой продукции собственного производства, которую нужно максимально быстро вывести на рынок). В этом случае бонусный процент зависит от зафиксированного (конкурсного) количества проданного товара.
Пример
На складе фирмы, реализующей детские игрушки, лежат складные велосипеды в количестве 700 штук.
По фирме объявляется конкурс: продавец, обеспечивший максимальный сбыт этой (неходовой) продукции в течение 10 дней, получит бонусное вознаграждение в размере стоимости каждого десятого проданного велосипеда.
Эффективным будет сезонное сочетание бонуса, выплачиваемого продавцу, и скидок или подарков покупателям, приобретающим товар на определенную (выше среднего) сумму.
Расчет от результативности
Результативность – это отношение фактического результата к эталонному, умноженное на 100 %. Она может рассчитываться по различным параметрам: по объему продаж, числу сделок, удельному весу каждой сделки, количеству новых клиентов и т. д.
Общая результативность подсчитывается как произведение результативности по обороту на результативность по числу сделок.
Зарплата, начисляемая с учетом результативности, учитывает и число сделок, и оборот, но процент рассчитывается от ее базовой составляющей.
Можно ввести прогрессивную шкалу оплаты за результативность, определяемую соответствующими эталонами (табл. П. 6.1).
Таблица П. 6.1
Продавцы в таком случае видят перспективы продуктивной работы. Коммерческому представителю становится невыгодно делать маленький объем продаж, поскольку процент его вознаграждения падает.
Пример
Фирма ООО «Медея» (мелкооптовая продажа продуктов пчеловодства) устанавливает для каждого коммерческого представителя план продаж на месяц $3000, при этом число сделок должно составлять не менее 50.
Результаты работы двух коммерческих представителей за месяц:
И. Холмогорова продала за месяц товара на сумму $2850, обслужив 62 клиента.
Ю. Залесин – на $3090 (45 сделок).
Рассчитываем результативность по обороту:
Рассчитываем результативность по числу сделок:
Рассчитываем общую результативность как произведение результативности по обороту на результативность по числу сделок:
В зависимости от базовой составляющей зарплаты и общей результативности по итогам месяца коммерческим представителям будут начислены следующие суммы:
Принцип «80:20»
Сосредоточение разных групп клиентов (опт, розница, корпоратив) у одного коммерческого представителя грозит низкой производительностью. В ситуации когда требуется перераспределить уже существующих клиентов между продавцами, вводится принцип «80:20». При оценке работы продавца с корпоративными (мелкими и частыми) клиентами основной упор делается на увеличение количества сделок (то есть числа клиентов и числа сделок с каждым клиентом). А при оценке работы с оптовыми (крупными и редкими) клиентами – на оборот.
Каждой категории сотрудников устанавливаются свои эталоны.
Пример
Для тех продавцов, которые должны обслуживать корпоративных клиентов:
Для расчета фактических показателей составляется таблица, в строках которой перечисляются фирмы-клиенты, в столбцах отмечается наличие сделки, в ячейке – сумма каждой сделки.
Подсчитывается количество заполненных клеток таблицы.
Это и есть фактическое число сделок, заключенных продавцом. Сумма по всем этим сделкам – это фактический оборот по сделкам.
Расчет результативности:
Результативность по числу сделок = Фактическое число сделок/Эталонное число сделок × 100 %;
Результативность по обороту= Фактический оборот/Эталонный оборот × 100 %;
Общая результативность = Результативность по обороту × 20 % + Результативность по сделкам × 80 %.
В этом случае сотрудник сам может выбрать, по какой системе получать заработную плату. Если он достигает хотя бы минимальной результативности как по крупным, так и по мелким клиентам, он может получать две базовые части и две премии.
Но так или иначе, ему становится невыгодно смешивать клиентов и распыляться: лучше поменяться и отдать одного крупного в обмен на нескольких мелких. И наоборот. Ибо понятно, что один крупный клиент повлияет на зарплату менеджера первой группы в среднем в 4 раза меньше (80:20), чем несколько мелких.
Пример
Фирма ООО «Нева-Трейд» занимается продажей мебели. Коммерческому представителю Сергею Никитину поставлена задача обслуживания корпоративных клиентов – заказчиков офисной мебели. На период с 1 по 30 мая 2002 г. введены следующие плановые эталоны:
По истечении месяца для расчета фактических показателей работы С. Никитина составляем таблицу, в строках которой перечисляем всех клиентов, сделавших заказ в мае, в столбцах отмечаем наличие сделки, в последней графе – сумму каждой сделки.
Подсчитываем количество заполненных клеток таблицы: 450. Это и есть фактическое число сделок, заключенных С. Никитиным. Сумма по всем этим сделкам ($82 000) – это фактический оборот по его сделкам.
Рассчитываем результативность работы С. Никитина в мае:
Результативность по числу сделок= Фактическое число сделок/Эталонное число сделок × 100 % = 450/510 × 100 % = 88 %.
Результативность по обороту = 82 000/100 000 х 100 % = 82 %.
Общая результативность = Результативность по обороту х 20 % + Результативность по сделкам × 80 % = 82 × 20 % + 88 × 80 % = 87 %.
Базовая часть зарплаты коммерческого представителя фирмы ООО «Нева-Трейд» установлена в размере $200.
Тогда итоговая зарплата С. Никитина за май 2002 г. с учетом результативности его работы составит:
Итоговая з/п (за май) = $200 + $200 × 87 % = $374.
Признание, соревнование
Мотивацию персонала, занимающегося продажами, полезно выстраивать на системе признания заслуг: поощрении, похвале, позитивных примерах, премировании, а также используя соревновательные элементы.
Пример
В отделе по работе с корпоративными клиентами ЗАО «Остров-М» – одного из крупнейших на Северо-Западе поставщиков бумаги и канцелярских товаров – используется многофакторное признание заслуг сотрудников.
1. Еженедельно проводятся общие собрания, на которых обсуждаются цели, задачи и достижения отдельных продавцов и группы в целом.
2. На специальном «стенде достижений» вывешиваются графики продаж, обновляемые по результатам каждого месяца. На графике наглядно отображаются объемы продажкаждого сотрудника за прошедший месяц и сравниваются с месяцем предыдущим (прирост/спад). Продавец видит свои достижения, а также достижения коллег.
3. Сотрудник, добившийся лучших результатов, получает не только моральное удовлетворение, но и ценный приз (плеер, телевизор), который вручается ему в торжественной обстановке.
4. Для новичков устраивается своего рода конкурс: если объем продаж лучшего из них превышает объем продаж руководителя (не менее 100 тысяч рублей в месяц), последний лично от себя премирует успешного продавца бутылкой шампанского.
5. Кроме того, используются договоренности с фирмами-поставщиками товара, которые поощряют победителей соревнований по продажам определенного вида продукции специальными подарками (например, туристической поездкой в Финляндию с посещением фабрики-изготовителя офисной бумаги).
Важно помнить, что успешность деятельности также является эффективным мотиватором. Люди предпочитают заниматься тем, что у них хорошо получается, и избегают деятельности, в которой не чувствуют себя уверенно. Осознание собственной успешности активизирует внутреннюю мотивацию. Человек начинает получать удовольствие от самого процесса. Внутренне мотивированные люди нуждаются в гораздо меньшем количестве внешних, инструментальных стимулов (зарплата, статус). Внутреннюю мотивацию можно активизировать, уделяя внимание успехам сотрудника. Самое простое средство – похвала – является одним из самых сильных.
Использование власти для урегулирования прав и обязанностей
Для четкой и слаженной работы команды продавцов важно иметь известные и понятные каждому ее члену правила игры.
Снижение делового настроя может возникнуть из-за отсутствия структурированности власти либо использования ее в неполном объеме. Руководитель должен помнить о том, что традиционная власть несет в себе, кроме функций поощрения и распределения, также и функцию наказания.
Для того чтобы усилить ответственность продавцов, в некоторых фирмах вводят систему штрафов за невнимательность.
Практика показывает, что штрафование сотрудника за сорванную поставку реально применяется в среднем один раз за шесть месяцев работы. Осознание личной ответственности за качество обслуживания дисциплинирует сотрудников; точное знание правил, принятых в фирме, побуждает людей принимать их и им подчиняться. В основе мотива подчинения в данном случае лежат потребности избегания вины (хорошо вести себя и подчиняться закону) и почитания (сотрудничать с лидером, служить ему и следовать за ним).
Если же технические ошибки продавцов (в оформлении заказов, заполнении исходящих документов, недостаточно компетентном представлении товара) становятся массовыми и учащаются, руководитель должен быть заинтересован в том, чтобы на общем собрании (вместе с продавцами) выяснить причины их возникновения и совместными усилиями прийти к улучшенному, более удобному алгоритму работы.
Формирование бесконфликтной команды
При решении о найме новых сотрудников руководитель должен точно знать, на что делать ставку, на какие качества сотрудников он планирует опираться в дальнейшем. Это позволит сформировать сплоченную команду из людей, специально подобранных по принципу общих ценностей, приблизительно схожих жизненного опыта и/или возрастной категории.
Пример
Менеджер по персоналу одной из торговых компаний, стремящейся к созданию коллектива дисциплинированных, исполнительных, настойчивых и образованных людей, дал объявление о приглашении на собеседование и работу с последующим обучением бывших военнослужащих. Это привлекло, кроме непосредственно искомого контингента потенциальных сотрудников, людей, которым близка идея «армейской элиты», ориентированных на те же ценности, людей, которые могут бесконфликтно пополнить формирующуюся команду.
Полученный результат в точности соответствовал замыслу. Была создана команда, необходимая для достижения актуальных целей.
Принцип общности базовых качеств применим к вновь организующимся фирмам или их подразделениям. Гораздо чаще складывается менее удачная ситуация, когда существует уже сформированный штат сотрудников или набор происходит непрерывно.
Допустим, перед компанией стоит цель: набрать инициативных сотрудников, то есть базовым качеством, рассматривающимся как наиболее предпочтительное, является активность. В результате в одной команде могут оказаться два одинаково активных сотрудника, которые, однако, неизбежно будут конфликтовать в силу резкого различия их актуальных потребностей.
Пример
1. Бывший капитан подводной лодки, у которого имеются средства к существованию, но есть и нереализованный социальный потенциал человека, находящегося в периоде расцвета сил и активности (37–40 лет), обладающий опытом руководства, интеллектом и развитой волей (в основе его мотивации лежат социальные потребности среднего уровня – уважение, самооценка).
2. Мать-одиночка, которая готова заниматься чем угодно, лишь бы в отсутствие помощи извне прокормить семью (в основе мотивации лежат физиологические потребности первого и второго уровня: деньги + безопасность).
Оба сотрудника эффективны. Однако ими движут различные мотивы, и вероятность того, что они сработаются в одной команде, очень низка.
В такой ситуации имеет смысл создать несколько небольших команд, объединенных, например, по социальному статусу либо другим общим признакам. Эти подкоманды могут между собой соревноваться и даже конкурировать (и это будет еще один дополнительный мотив – отстаивание ценности и значимости своего сообщества).
Известны команды «военных», «тетушек за 40», «подрастающего поколения», «интеллектуалов» и т. д.
Пример
В одной из крупных риелторских фирм существует три независимых отдела по работе с коммерческой недвижимостью, сформированных на основе различия мировоззренческих позиций их лидеров.
Первый отдел возглавляется молодым (30 лет) амбициозным человеком. Он имеет два высших образования, любит дорогие машины, отпуск привык проводить в Париже. Его отдел занимается реализацией крупных проектов: продажей производственных комплексов, престижных зданий в центре города. Клиентами отдела № 1 являются крупные корпорации.
Руководителю второго отдела 48 лет, в прошлом он был главным инженером. Он направил усилия своих подчиненных на объекты коммерческой недвижимости средних размеров – производственные цеха, зачастую продающиеся вместе с оборудованием, и офисные помещения. Клиентами отдела № 2 становятся организации среднего и мелкого бизнеса, частные предприниматели.
Отдел № 3 предоставляет организациям офисные помещения в аренду. Им руководит женщина 37 лет, имеющая 10-летний опыт работы самостоятельным маклером. Она обладает уникальной способностью устанавливать дружеские, доверительные отношения с людьми самых разных социальных слоев, возраста, образования и тем самым способна достигать 100-процентного согласия клиента на выдвигаемые условия и наилучшего результата в сделках любой сложности.
Состав сотрудников каждого из трех отделов отвечает принципу совместимости их между собой и с лидером. Каждый сотрудник зеркально отражает поведение, стиль общения с клиентами, подход к работе, ценности своего лидера.
Разделение отделов по сегментам рынка в этой организации произошло эволюционным путем – по личным предпочтениям каждого лидера. Отделы конкурируют между собой в применении различных тактик работы с информацией и клиентами и сотрудничают в стратегической общности и причастности к единой организационной цели.
Соотношение силы мотивации и эффективности работы
Хайнц Хекхаузен в работе «Мотивация и деятельность» указывает на существование феномена оптимальной силы мотивации. На графике (рис. П. 6.1) показана взаимосвязь между силой мотивации выполнения задачи и эффективностью этого выполнения. Можно увидеть, что для каждой деятельности существуют свои недо– и перемотивация, которые негативно влияют на ее эффективность. Эффективность деятельности зависит от трех факторов:
♦ личности (мотива);
♦ задачи (субъективной вероятности успеха);
♦ ситуация (привлекательность последствий успеха и неудачи, например личностная значимость задачи, достижение более высокой цели, высокая оценка окружающих и т. д.).
Рис. П. 6.1. Соотношение силы мотивации и эффективности работы
На графике видно, что для разрешения простой задачи человеку нужна более сильная мотивация, а для трудной – значительно менее сильная. Оптимальная сила мотивации для задачи среднего уровня сложности В ниже оптимума для задач А и С. При оптимальных уровнях мотивации задач А и С эффективность решения задачи В практически минимальна.
По мере понижения силы мотивации увеличивается эффективность решения задач более высокой степени сложности.
Таким образом, максимальной эффективности соответствует не максимальная, а оптимальная сила мотивации.
Эти данные необходимо учитывать при построении систем мотивации.
Карьера
Повышение сотрудника в должности (карьерный рост) или горизонтальная ротация в сторону решения более значимых для организации задач (вызов, приобщение к стратегически важной деятельности) может привести к неожиданным результатам.
Пример
У хорошего продавца, которого быстро перевели на позицию начальника отдела продаж, резко снижаются показатели, вслед за этим он пишет заявление об уходе. Вместо ожидаемого блеска в глазах и энтузиазма излишне поощренный сотрудник демонстрирует подавленное психологическое состояние, растерянность, раздраженность, усталость, что и является признаком перемотивированности (задача слишком трудна, мотивация слишком велика).
Для достижения оптимального уровня эффективности деятельности был бы достаточным перевод продавца на должность ведущего специалиста по продажам.
И наоборот, если в организации не предусмотрена возможность карьерного роста продавцов и перед ними не ставятся задачи овладения опытом и знаниями, которые могли бы пригодиться, например, в дальнейшей руководящей работе, если по замыслу руководства продавец должен стремиться только к увеличению объема продаж (что, безусловно, является более простой задачей), то такая фирма должна быть готова к проведению планомерной, непрерывной работы по усилению мотивации персонала, занимающегося продажами.
Развитие
Развитие сотрудников складывается не только из индивидуального подхода к планированию карьеры, но и из системы мероприятий по повышению квалификации, обучению, работы с психологом.
Пример
В компании Philip Morris Products S.A. происходит непрерывное обучение продавцов – от участия в тренингах по психологии и технике продаж до посещения семинаров по гражданской обороне, курсов самой различной направленности. И дело здесь не в том, что предприятие готовит специалистов широкого профиля. Участие сотрудника в корпоративном тренинге помимо обучения новым технологиям также несет в себе функцию личностного развития и, как следствие, – большую идентификацию и приверженность корпоративным ценностям, уважение, благодарность и верность фирме (потребность уподобления, причастности к значимой группе).