Административный отдел. Как и прочие подразделения, состоит из трех отделов.
21-й отдел – это офис учредителя. Чем занимается этот отдел? Он занимается стратегическим планированием, и в первую очередь организационной политикой. Что такое стратегические планы все понимают? – осведомился Наставник. – А что такое политика?
В зале повисло молчание.
– Это правила и инструкции, на основе которых строится деятельность предприятия, – объяснил он, – и эти правила и инструкции не подлежат изменению… По крайней мере в разумные сроки. То есть никто, кроме отца-основателя, не имеет права менять эти инструкции.
– А почему? – тихо, неуверенно спросила девушка в очках.
– Потому что в этих инструкциях напрямую должна быть изложена стратегическая цель, а также видение, того к чему мы идем, так и ЦКП, которого мы достигаем, ЦКП всего предприятия! – провозгласил Наставник. – Ну, и в качестве примера возьмем какой-нибудь ресторанчик…
Алексей мигом насторожился и приготовился записывать. То, что он услышал сегодня от Наставника, пока еще как-то не укладывалось в голове, и понимания, как это можно применить в своем бизнесе, у него не было. А тут конкретный пример – и как раз по его профилю!
– Если у ресторанчика ЦКП – вкусно, качественно и быстро обслуживать клиентов, и он в этом преуспел, то в какой-то момент к ресторатору приходят люди и говорят: а давай-ка мы тут свадебку устроим! И если он согласится, не нарушит ли он свой ЦКП?
«Свадьба? Да это просто мечта! – подумал Алексей. – За один день месячную выручку сделать можно… Жаль только, ко мне еще никто не обращался с таким предложением! И как это может нарушить ЦКП, если, конечно, обслужить всех в лучшем виде?»
– Наверное, нет, не нарушит… – вымолвил он.
– Нарушит! – не согласился Наставник. – Потому что люди, которые едят там каждый день, придут и увидят надпись «закрыто на спецобслуживание». Получит ли ресторатор больше денег в этот день? Скорее всего да. А на следующий день – скорее всего меньше. Потому что люди, увидев, что привычное, облюбованное место закрыто, завтра могут сюда не прийти, а отправиться в какое-нибудь другое место. И чем чаще этот ресторан будет закрываться на спецобслуживание, тем больше он должен работать с корпоративными или крупными заказами, потому что поток денег от частных клиентов у него иссякает. Если ресторатор в организационной политике прописал «мы работаем только с частными клиентами», то есть с конечными потребителями, то это не подлежит никакому изменению! Никакие исключения типа «давай-ка я тут приму свадебку, и это принесет нам большую прибыть» недопустимы. В инструкции прописано «только частные клиенты»!
«Интересно, а если прописать что-то вроде “мы работаем и с частными, и с корпоративными клиентами”? – подумал Алексей. – Надо будет потом уточнить у Наставника!»
– Или тот же ресторатор декларирует: «Мы только за высококачественную пищу» – и четко выставляет срок годности продуктов… Мясо в холодильнике лежит не больше одного дня, рыба для суши должна быть только свежая, выловлена сегодня утром, вечером она выкидывается. А повар решает: «А почему это я 20 кг практически свежей рыбы должен выбросить? Сам я ее есть могу? Могу! Значит, и они могут. Давай-ка, нарежу суши». В результате качество падает, клиенты постепенно уходят. Да, себестоимость снижается, а выручка повышается. Но ЦКП страдает! А когда страдает ЦКП, компания идет уже не тем путем.
Поэтому если прописываем политику, это должен делать только собственник, собственноручно! Если он не может писать сам, не может четко формулировать мысли, то должен посадить с собой рядом дотошного человека, который будет задавать собственнику вопросы. Обычно этих людей называют системными аналитиками. Аналитик допросит собственника с пристрастием на протяжении нескольких часов и по результатам напишет организационную политику. Но собственник в любом случае должен ее прочитать, откорректировать с учетом своего видения, только после этого утвердить и больше никогда не изменять.
Все то, что находится у собственника в голове, не имеет никакого значения, пока это не зафиксировано в организационной политике предприятия, – подытожил Наставник.
– Почему? – удивилась девушка в очках.
– Потому что об этом никто не знает! – Наставник весело сверкнул глазами. – И читать его мысли никто не обязан. А когда принимаются решения исполнительным директором, финансовым директором, они не знают, на что ориентироваться, и начинают ориентироваться на самые очевидные явления типа прибыли.
Наставник снова заглянул в свои бумаги и спохватился, будто вспомнив о чем-то важном.
– У Хаббарда, который разработал теорию организационной политики, есть такое хорошее понятие, как «шляпа». Мы уже говорили, откуда взялось это определение – от форменных головных уборов, определяющих род занятий человека, который их носит! Конечно, сейчас в компании никому не придет в голову носить на голове нечто с надписью, «PR-менеджер» или, допустим, «финансовый директор». Хотя, наверное, это было бы забавно! – усмехнулся Наставник. – Но в наши дни под словом «шляпа» понимают папку, в которой лежат инструкции для каждого сотрудника, для всех вакансий… И пятый отдел занимается тем, что пополняет папку каждого сотрудника документами, составленными лично для него. Плюс еженедельно проверяет, как сотрудник знает эти документы. Каким образом? Проверяющий приходит на рабочее место, берет папку, открывает в любом месте, задает вопрос. Если человек отвечает – хорошо, молодец, на этот раз справился. Не отвечает – остаешься после работы и читаешь документы до тех пор, пока не ответишь на любой вопрос.
При приеме на работу новому сотруднику дают ту же самую папку, благодаря которой он быстро входит в курс всех дел. Папка также содержит ссылки на более развернутые документы, где описаны какие-то технологические процессы, если человеку нужно будет их знать для общего понимания того, чем он занимается. Но все, что ему необходимо делать на рабочем месте, прописано в инструкциях, содержащихся в его папке.
Это может показаться на первый взгляд сложным, но если человек благодаря этим инструкциям знает, как выполнить то или иное действие, а также четко представляет диапазон своих полномочий, он никогда не полезет туда, куда ему лезть не нужно. И это хорошо! – торжественно провозгласил Наставник.
– А как же взаимозаменяемость? – не очень уверенно спросила женщина средних лет.
– Взаимозаменяемость? – картинно удивился Наставник. – Вы что, считаете, что стоматолог может заменить хирурга?
– А если человек заболел? – не сдавалась она.
– Приходит человек из другого отдела, примерно представляющий себе, что нужно делать, берет инструкцию и четко выполняет.
Инструкция вообще великая сила… – задумчиво вымолвил Наставник. – В Азербайджане, в горном селе, девушка, ни слова не говорящая по-русски, работает на телефоне, то есть в местном отделении связи коммутирует разговоры со всем миром. Ну, в основном с Россией, конечно…
– Как же она справляется? – удивленно спросил взъерошенный паренек.
– У нее над окошком висит бумажка – что она должна говорить и что она должна делать, – объяснил Наставник, – азербайджанскими буквами написаны русские слова! И когда она слышит слова, похожие на то, что там написано, она выполняет какие-то определенные действия, и у нее получается!
– Значит, все дело в шляпе! – крикнул парень в драных джинсах.
– Все дело в «шляпе», – согласился Наставник, – у этой девушки, например, реальная «шляпа», хорошо проработанная! Да, кстати, как вы думаете, какой специалист более ценный – который может работать сам или который может работать по инструкции?
– Который сам! – с готовностью отозвался крепкий молодой парень в первом ряду.
Наставник кивнул:
– Да. Человек, который работает сам, дороже в 4–5 раз. Любого человека, не обремененного интеллектом, умеющего действовать по инструкции – при наличии хорошей инструкции, разумеется! – можно включать в достаточно сложные процессы. Иногда бывают даже совершенно замечательные случаи…
Наставник вдруг заговорил так, словно рассказывал сказку:
– Жил-был один молодой человек, которого называли великим самозванцем. Звали его Фердинанд Демара, и у него была очень пестрая биография. Он выдавал себя за самых разных людей! Был инженером-строителем, заместителем шерифа, начальником тюрьмы, доктором психологии, адвокатом, преподавателем, хирургом… Но соответствующего образования, конечно, не имел. Демара не закончил даже среднюю школу и каждый раз подделывал документы, чтобы сыграть очередную роль.
– А как же он был врачом? – послышался удивленный голос.
– Очень просто! – улыбнулся Наставник. – Он купил диплом врача и поплыл на корабле в море. Было это во время Корейской войны, и у хирургов было много работы… А он делал операции по учебнику, причем у него не умер ни один пациент. Про его успехи даже писали в газетах – собственно, на этом он и погорел.
– Как это получилось? – недоверчиво спросил коротко стриженный крепыш.
– Статью прочитала мать того человека, за которого он себя выдавал, – охотно объяснил Наставник, – а она-то точно знала, что ее сын вовсе не в Корее! Она сообщила властям о самозванце, разразился скандал… Причем командир эсминца, на котором служил Демара, долго не хотел верить в то, что он вообще не врач. Учитывая его заслуги, историю предпочли замять – на него не стали подавать в суд, просто тихо списали на берег. Очень поучительная история!
– Неужели он оперировал? И никаких осложнений? – недоверчиво переспросила молодая женщина.
– Нет! Он делал все четко по инструкции. Не по памяти, не по наитию – по учебнику. При этом не было осложнений. Учебники, как правило, пишут люди с большим опытом!
Поэтому наличие инструкций обеспечивает четкость выполнения задач, – подытожил Наставник. – Когда есть четкая инструкция, точная технологическая карта, мы можем обеспечить повторяемость результата. Поэтому инструкции – нужны. И знать инструкции необходимо.