– Оксана, ну вот мы даем рекламу, она плюс-минус работает, – говорят мне на консультациях. – Больше давать рекламу некуда. Отдача одинаковая, кто нас знает, тот знает…
При этом, когда мы работаем с предпринимателем в наставничестве, по факту оказывается, что все наоборот – никто о нем не знает. Количество людей, уже охваченных рекламой о проекте, – капля в море по сравнению с теми, кто о нем и его владельце не слышал ни разу.
Эта иллюзия известности – серьезная проблема именно второго – третьего года жизни проекта, потому что предпринимателю кажется: вроде как все, что от него требовалось, он сделал. На самом деле еще больше предстоит сделать, чтобы свое инфополе расширить. Может быть, попасть в телевизор или другие медиа. Может, участвовать в фестивалях или проводить свои мероприятия. Продолжать закрепляться в сознании людей надолго.
Ключевые цели на второй и третий год – это:
• автоматизация и оптимизация текущего процесса;
• формирование видения дальнейшего роста.
То есть если в первый год ваша цель – проверить гипотезу, что ваш продукт вообще кому-то нужен, то теперь вы выходите в фазу роста, и здесь надо понимать, чего вы в принципе от своего бизнеса хотите.
Возможно, хотите увеличить прибыль.
Может быть, планируете открыть филиалы.
Или ваша цель – создать и продавать свою франшизу.
Для нанобизнеса этот период часто непреодолим. Возможно, даже в 90 % случаев.
То есть после периода «второй – третий год» в бизнесе вообще ничего не происходит. Проект замирает в том состоянии, к которому пришел, и остается в нем навсегда. Периодически в нем появляются новые позиции, иногда угасают продукты, приходят и уходят люди, но бизнес остается там, где ты как собственник его оставил.
Почему бизнес может застрять на этапе второго – третьего года навечно?
Бывает, что собственнику это не нужно. Он прошел сложный первый год, преодолел энергозатратную стадию становления проекта и понимает, что дальше надо идти другим путем. То есть нужно нанимать управленцев, автоматизировать процессы, систематизировать их, повышать уровень контроля.
Из бизнеса уходит душевность.
Часто собственник не хочет выходить из операционки, потому что для него это в первую очередь самореализация. Как мы помним, нанобизнес часто вырастает из хобби, и предприниматель не всегда готов перестать каждый день ходить на работу, расстаться с ролью единоличного представителя своего проекта. Он же хотел быть востребованным как эксперт в своем направлении. И сейчас ему говорят: «Слушай, пришло время все твое творчество убрать, а тебе самому стать управленцем и только». А он думает: «Не уверен, что я этого хочу… Все эти цифры, скрипты, регламенты… Я хочу быть лицом своего проекта, а не директором».
Порой собственнику банально хватает денег. Он понимает, что может заработать еще, но на жизнь, детей, отдых, комфорт – достаточно.
Мы уже говорили, что нанобизнес тесно связан с жизнью предпринимателя, и в его жизни могут быть свои обстоятельства, из-за которых у собственника иногда смещен фокус внимания, поэтому зачастую он просто не хочет развития. Хочет отдыха.
Еще бывает, что собственник не умеет работать в кризисные периоды. И вот наступает кризис, а таких периодов у нас в стране хватает, и предприниматель думает: «Ну нет, это уже слишком. Был же период, когда я просто жил спокойно. Сейчас бы так же спокойно жить. Больше мне ничего не нужно».
На самом деле, каждый раз, когда люди в такой ситуации приходят на консультации, оказывается, что все, конечно, можно преодолеть. Возможность вырулить есть практически всегда. Даже если полностью закрывается сфера или включается машина государственного регулирования (ковидные ограничения, запрет популярной соцсети), можно перейти в другую сферу, найти новый продукт или новый канал рекламы.
Но для этого у собственника должны быть силы и желание, если этих сил нет – «Я устал, я ухожу», – ничего с этим не сделаешь.
Очень часто собственнику самому «выйти из домика» страшно, а управленческий персонал подбирать он не умеет.
Я за последний год посетила два крупных завода. Знаете, что спросила первым: «Какая годовая цель у вашей компании?»
А у них годовых целей не оказалось вообще. Их просто нет.
Спрашиваю – почему?
А там про собственников говорят так:
– Он – пожилой человек. Ему уже ничего не надо. Он просто радуется, что все создал и все как-то работает. Иногда, конечно, он говорит всем: «Давайте, развивайтесь», но никому не дает вводить глобальные изменения…
Для малого бизнеса такая ситуация еще более типична, потому что в 100 % случаев, когда проект не растет, – дело в собственнике.
Когда говорят: «Был кризис, и мы закрылись» – это неверная логическая цепочка. Это собственник отказался от роста.
Если вы успешно прошли первый год, НЕ отказались от идеи свой бизнес растить и готовы предпринимать усилия для этого, вам предстоит внедрить систему, которую я называю кругами АДА.
Готовьтесь бегать по ним регулярно.
Глава 19Круги АДА. Как бегать по ним правильно
Сейчас расскажу, что выводит из гонки множество предпринимателей. Почему в период второго – третьего года многие предприниматели начинают платить деньги коучам, наставникам, ездить по бизнес-лагерям, снова и снова повторяя:
– Да все нормально вроде, работаем, но все стоит на месте, выручка не растет, сил нет…
И да, я совершенно не против осознанных людей, которые прибегают к внешней помощи, если чувствуют, что все идет не так. Я, наоборот, считаю, что признать проблему и обратиться за помощью – лучшее, что можно сделать.
Однако, исходя из моего опыта, на тысячу консультаций статистика примерно такая:
• 25 % – не считают детально экономику всего, что они делают;
• 15 % – действительно нуждаются в информации об организации определенных процессов. Начинают применять ее, и все меняется;
• 20 % – приходят подтвердить свою цель и скорректировать план действий;
• 35 % – все знают и понимают, но настолько загружены текучкой, не приносящей дохода, что не хватает сил, в итоге нет ни результатов, ни вдохновения;
• 5 % – приходят за поддержкой, потому что в их текущем окружении ее неоткуда взять.
Вот и поговорим про эти 35 %.
И нашу большую любовь тащить все на себе и справляться со многими вещами по привычке.
Однажды тренинг по делегированию для малого бизнеса я начала с найденной в интернете картинки со структурой большой компании.
И спросила предпринимателей, что они об этом думают.
Они рассуждали, что у директора много заместителей и, похоже, компания техническая, судя по названиям некоторых отделов.
Для меня же в первую очередь эта картинка – наглядный пример, как много функций в любом бизнесе – даже в малом. Просто в крупном бизнесе каждое направление выделено в отдельное подразделение, у него есть руководитель, есть четкие показатели, которых необходимо достичь, и люди, которые исполняют определенные задачи и функции.
А в малом бизнесе задачи те же, только исполняет их один человек – собственник. Ну как исполняет – некоторые задачи не исполняет вообще, потому что не считает приоритетными или просто руки не дошли.
Например, у предпринимателя кофейня, и к нему на предприятие приходит проверка Роспотребнадзора. Что он сделает? Отменит все встречи, все бросит, будет в ужасе читать в интернете требования, покупать средства для мытья и самолично разбирать углы, готовясь к проверке на том уровне, на котором сможет.
Но что он будет делать, когда все закончится?
Начнет ли тут же готовиться к проверкам трудовой инспекции, пожарных, прокуратуры и налоговой? Нет. Перекрестится и вернется к обычным делам.
То есть функция «знать требования, содержать все в порядке от документов до сигнализации» – есть. Но времени исполнять эту функцию нет. И бариста с ней не справится.
Поэтому, если вы решите проделать путь от малого бизнеса до крупного и создать большую компанию, вы должны быть готовы постепенно стряхивать пыль с того функционала, который лежит заброшенный.
Что с ним можно делать? Вести самому? У одного человека никогда не хватит времени на все задачи. Ответа два:
автоматизировать или делегировать.
Зачем же в начале главы я приводила статистику, что 35 % все знают? Они знакомы с этими двумя словами. Нет проблем!
Потому что прежде, чем передавать дальше, необходимо осознать, что этот функционал пора возложить на другого. А что делают обычно собственники? По привычке оставляют себе. И именно в этом моменте кроется проблема, которую решают коучи и консультанты. Они раскладывают ваш функционал перед вашими глазами и показывают наглядно, что вы уже сейчас можете передать другим сотрудникам.
Можно ли заметить это самому? Безусловно. Давайте разберемся как.
Представьте, что вы открываете кофейню. Вы честно прошли нулевой год, нашли место, сделали дизайн, узнали, что в этом районе в восемь утра все любят горячие круассаны с земляникой, провели открытие.
В первый год наладили процессы подбора персонала, уточнили меню, добавили новые услуги, придумали рабочую систему лояльности, получили хорошие отзывы на всех ресурсах.
Кажется, полет нормальный.
Вы продолжаете следить за статистикой в программе, занимаетесь закупками, придумываете и отслеживаете мастер-классы и дни рождения. Вроде бы все хорошо. Зачем что-то менять? Например, выделять отдельную должность закупщика. Ему же надо зарплату платить!
И да, вы можете себе позволить ничего не менять. И дальше работать, как работали. Но уже сейчас кофейня занимает по восемь часов вашей жизни ежедневно, без выходных и праздников. Да, вы не всегда в кофейне, иногда вы решаете вопросы по телефону, занимаетесь закупками, проводите встречи, но вы все же заняты текучкой.