Если бы эта работа выполнялась в рамках структуры большой компании, она называлась бы администратор или в лучшем случае – управляющий кафе.
Это неплохо. Но ведь вы хотите должность собственника бизнеса, не так ли?..
Почему-то предприниматели в своих мыслях строят планы так: я открыл кофейню, она красивая, в нее ходят люди, потом туман-туман-туман, потом у меня доход пять млн в месяц, и я путешествую по миру.
Но за туманом много задач. И грустная правда звучит так: сами по себе они не решатся. И волшебник их не решит тоже. Волшебник здесь только один – это вы. А вы ездите и занимаетесь закупками.
И пока вы заняты этой задачей, никто не занимается вопросом: «А как сделать пять млн в месяц не вашими силами, чтобы вы в это время путешествовали по миру?»
Получается, что год от года задача собственника – писать список дел и целей для своего проекта (в целом), перечисляя все направления деятельности с учетом роста в ту сторону, в какую он планирует двигаться. Думать, какой функционал он будет доставать и отряхивать от пыли сегодня. И какой – снимать с себя, передавая дальше, высвобождая время для новых задач и решений.
Допустим, владелец кофейни подумал и решил, что следующим его шагом будет открытие еще двух кофеен в других районах города.
Развитие сети кофеен – серьезная задача, которую, если бы это была крупная компания, выполнял бы директор по развитию. А в нанобизнесе придется им стать самому собственнику. То есть:
• найти помещения;
• провести переговоры;
• сделать расчеты окупаемости;
• решить, нужна ли в новых кофейнях кухня или выгоднее доставлять все, кроме кофе, с первой точки;
• заключить договоры аренды на приемлемых условиях;
• сделать дизайн-проекты;
• проконтролировать ремонт;
• закупить необходимое оборудование;
• нанять персонал;
• установить программы для контроля деятельности бизнеса;
• продумать систему контроля сотрудников, поскольку во всех точках одновременно находиться и контролировать процесс не удастся;
• продумать систему охраны в заведениях и действий в кризисных ситуациях;
• расписать план рекламы на открытие. Ведь это в этом районе кофейню знают и любят, а в новых пока нет;
• раз уж решили расти в сеть, то зарегистрировать товарный знак. Можно было сделать и раньше, но кто знал, как это все пойдет в первый год. Малый бизнес не всегда задумывается об этих тонкостях.
Вот это да! Вроде действия все понятные. А, получается, что надо делать часть задач, которые никогда не делал раньше.
И если реально задуматься и посчитать, то сколько времени ежедневно потребуется, чтобы сделать это качественно?
И куда деть весь функционал, который уже реализует руководитель сегодня?
Остается только один вариант:
добавить к списку на будущее тот список, который есть на сегодня, и начать думать, что из этого можно убирать и передавать.
Значит, надо готовить платформу, чтобы тратить на это меньше времени, или изменить систему целиком.
В нашем случае владелец кофейни составляет таблицу со временем исполнения задач, которые уже выполняет сам или планирует выполнять в ближайшем будущем.
Получив подобный гигантский список, вы понимаете, что это никогда не влезет в ваши 24 часа. Даже если бы в сутках было 48 часов, это в вашу жизнь не влезло бы.
И у нас есть несколько путей:
1. Заниматься текучкой и отложить все запланированное.
Тогда мы получаем предпринимателя, который всегда занят текучкой. Он рассказывает, что у него нет времени, бизнес – это очень тяжело, людей нет, никто не работает. Этот предприниматель навсегда застревает в периоде первого года. Много суеты, бег по кругу, вечная занятость – постоянные спутники человека, который делает этот выбор.
2. Выделить галочками задачи, которые вы хорошо понимаете и умеете выполнять, передать их своим сотрудникам или на аутсорсинг. И заняться решением новых задач в высвободившееся время.
Такой предприниматель постоянно осваивает новое и, отдавая задачу сотрудникам, делает это с пониманием процесса. Если будет нужно, он сможет обучить и следующего сотрудника, если текущий решит сменить работу.
Это стабильный вариант, но и обучение сотрудника, и освоение нового требует времени. Бизнес движется вперед стабильно, но медленно.
3. Отдать все новое сотрудникам или на аутсорсинг.
Запишите правило: все, чего вы не знаете сами, нужно передавать только специалистам с подтвержденными компетенциями в этом деле. С хорошими отзывами, которые вы можете проверить.
Многие предприниматели приходят ко мне выгоревшие и говорят, что сотрудникам ничего нового поручать нельзя, они все испортят. В 99 % случаев я уже заранее знаю, что произошло. Ради экономии или из страха задачу, которую не умеет выполнять сам собственник (например, регистрация товарного знака), отдали не специалисту в этой сфере, а продавцу, у которой случайно оказалось юридическое образование. В итоге – долго, непонятно, пришлось разбираться самому и помогать… Проще самому было сделать.
Но почему-то предприниматели регулярно продолжают выбирать этот опасный путь – поручить то, что требует глубоких знаний и опыта, кому попало, при этом ждать результатов. Люблю фразу: «Наберут курей на флот, не нырять, не плавать».
Каждой сложной задаче – свой специалист. Бывает, что сложно доверять, потому что ты не уверен, что специалист действительно хороший и поможет тебе. Но здесь на помощь придут живые результаты других клиентов с аналогичными вашему запросами и контакты компаний, куда можно позвонить и спросить: «У вас работал Иван, он правда хорош в своем деле?»
Лучше всего комбинировать все три подхода.
Ведь некоторые задачи можно отложить на время, чтобы сосредоточиться на других.
Основные процессы бизнеса, от которых зависит его устойчивость, лучше хорошо знать самому, чтобы в кризисной ситуации четко выстроить линию поведения.
А сложные задачи, в которых вы быстро не разберетесь (чтобы в этом разбираться, нужно в вузе пять лет учиться), – делегировать.
Возьмите за правило создавать для себя такой список каждый квартал и каждый раз одну – три задачи делегировать, а себе в работу брать столько же новых. Тогда у вас получится двигаться с хорошим темпом.
Теперь давайте поговорим о передаче дел.
Есть три варианта, куда деть задачи, которые уже «отжили» свое в вашем рабочем графике. И необходимо принять правильное решение, что же с ними делать.
Отдать все людям? Вроде бы да. Но иногда задачи растут с ростом проекта, и вот уже не хватает одного человека на решение задачи, а потом и двоих мало.
Для распределения дел я использую систему, которую называю «Круги АДА»:
1) автоматизация;
2) делегирование;
3) анализ.
Теперь давайте разбираться, почему так.
В малом бизнесе обычно мало выручки в расчете на одного сотрудника, а это значит, что оборот бизнеса совсем небольшой и найм дополнительных людей или рост зарплат не всегда позволителен. Иногда это настолько критично влияет на эффективность, что многие задачи просто зависают и годами ждут, когда мы найдем деньги что-то с ними сделать. Поэтому люди – не самый дешевый способ рационально решать вопросы.
И потому в первую очередь нужно рассмотреть, какие процессы можно автоматизировать. Автоматизация – это не только покупка громоздкой системы. Первое время это может быть даже таблица в Excel с формулами или макросами, написанная для вас выпускником IT-специальности. И вполне возможно, что это относительно небольшие деньги, а времени может освободиться очень много.
Когда я работала в маркетинговом блоке крупной компании, у нас был регламент, который требовал к каждому счету на рекламу заполнять три документа и только после этого нести их на оплату. Каждый документ содержал длинные коды на разные операции бухгалтерского учета. Когда мне дали эту задачу, сотрудники отдела руками вбивали коды сначала в огромную таблицу, а потом создавали три документа. Часто путались в кодах, возникали ошибки… В конце месяца на основании этой таблицы делали несколько отчетов, поэтому таблицу надо было еще несколько раз сверять.
В общем, тратилось минимум два рабочих часа в день и куча бумаги, на которой печатали неверные бланки, они не подходили, и их приходилось переделывать.
А я не люблю рутину.
Оценив, что все эти коды зависят от нескольких параметров, я твердо решила эту схему улучшить. Кое-что сделать удалось с моими знаниями Excel. Но некоторые задачи решить не удавалось. Тогда я пошла в IT-отдел на консультацию. Подошла к коллеге Екатерине, которая посмотрела и подтвердила мой вердикт: формулами не получится. Нужны макросы. Писать макросы я не умела, и моей задачей стало убедить Катю помочь. Не скажу, чтобы она обрадовалась этой затее, потому что была загружена своей работой, но у Кати доброе сердце.
Через некоторое время я получила свою таблицу. И показала коллегам волшебство – специалисты вообще перестали вносить куда-либо коды. Теперь, когда мы выставляли счет, все коды проставлялись автоматически. Так мы сократили работу часов на шесть в месяц.
Но мне было мало. Я захотела, чтобы из таблицы автоматом формировались документы и сразу «улетали» на принтер.
Я снова появилась в IT-отделе с шоколадкой и глазами кота из Шрека. Катю удалось уговорить мне помочь, когда у нее будет время.
В течение месяца я получила чудо-таблицу, которая сокращала 40 рабочих часов специалиста до двух в месяц. До двух! Потом я научила нашу таблицу еще и отчеты заполнять за секунду.
40 часов – это неделя работы сотрудника.
Вам кажется, что так нельзя?
Можно.
Однажды меня пригласили на крупный завод провести тренинг по продажам. У завода была собственная розничная сеть из множества точек. Я начала с диагностической сессии с сотрудниками всей цепочки – от производства до продавцов.