у вас экипаж МКС? Слабаки вам в команде не нужны ☺.
Сколько раз возникали такие ситуации, и всегда в итоге человека приходилось увольнять, и всегда на его место находился сотрудник, выполняющий эту работу еще лучше.
149. «Сделайте свой SWOT, пожалуйста»
Попросите кандидата (белого воротничка), который придет к вам на собеседование, сделать SWOT-анализ самого себя.
Он не знает, что такое SWOT и как его делать?
Зачем вам такой кандидат?
А по его ответам и по его уточняющим вопросам вы узнаете очень многое.
Так отбирать сотрудников быстрее и точнее.
150. Внутреннее обучение
Прежде чем искать тренеров по разным дисциплинам и программам за пределами компании, обратите внимание на внутренних экспертов – своих коллег и подчиненных. Среди них наверняка есть те, кто готов поделиться своими «фишками» и приемами продаж и переговоров; эксперты по Excel или Outlook; те, кто научился печатать вслепую с невероятной скоростью и готов рассказать о своем опыте, и т. д.
В МИФе, например, большая часть обучающих мероприятий организуется и проводится сотрудниками.
Если вы работаете удаленно или у вас несколько офисов – организуйте вебинар. Для этого существует несколько платформ – мы можем порекомендовать webinar.ru. Если участников немного – подойдет и Google Hangouts. Разовый вебинар (без подписки) можно организовать на webinar.fm.
См. также бизнесхак «Организуйте книжный клуб».
151. FAQ для новичков
Вам приходится объяснять одно и то же всем новичкам компании (или определенного отдела)? Попросите соответствующих экспертов и руководителей подготовить FAQ – вопросы, которые вы чаще всего слышите от новичков и которые им чаще всего приходится решать (для тех, кто взаимодействует с клиентами, можно подготовить список типичных вопросов клиентов), и ответы на них.
Один раз потратьте время на подготовку такого документа – и экономьте его впоследствии. К тому же сотрудники привыкнут, что сначала нужно порыться во внутренних документах и подумать, а не бежать при первой проблеме к руководителю.
Максим Дорофеев:
В свое время у меня в команде было правило: на вопросы определенной категории отвечать только ссылкой на внутреннюю википедию. Если в википедии этого ответа нет, то возможны два варианта:
1. Написать этот ответ туда и ответить ссылкой.
2. Объяснить все словами, но взять с человека обещание описать этот ответ в вики (один закрепит узнанное, а другой проверит, как его поняли).
152. Лучшие сотрудники живут… везде
Если искать сотрудников не только в своем городе, но и во всем мире – то у вас будет выбор из гораздо большего количества кандидатов. А значит, и шансы найти идеального кандидата возрастут многократно.
Проводить собеседования – во всяком случае, первичные – без проблем можно по скайпу.
Конечно, для этого и работать нужно дистанционно – но с современными технологиями это не проблема.
Рекомендуем ознакомиться с книгой Remote[45] – манифестом удаленной работы от компании 57signals, которая успешно работает дистанционно.
Кстати, так работает и МИФ – в блоге издательства вы можете прочитать о том, как проходят рабочие дни наших коллег, в том числе и HR-менеджеров.
Римма Дмитриева:
На некоторые позиции (копирайтеров, например) мы даем пробный период в два месяца (не испытательный срок, а именно период, когда мы взаимодействуем на проектной основе), чтобы понять, насколько человек может работать в нашем темпе. Важно понимать, что хоум-офис – сложнее, чем работа в офисе, и надо больше выкладываться. Это работа на результат, а не ради процесса.
153. Каждый сотрудник – рекрутер
Во многих компаниях уже есть такая практика, и все же не будет лишним написать об этом еще раз. Просите ваших коллег порекомендовать кандидатов – и обязательно поблагодарите их за это (в том числе и материально), если кандидат подойдет.
Римма Дмитриева:
Не факт, что надо сразу нанимать кандидата, если его рекомендовал сильный внутренний сотрудник или даже топ-менеджер. Всех проверяем одинаково.
154. Платите людям за увольнение на испытательном сроке
Известная практика из жизни компании Zappos, славящейся своей корпоративной культурой: там сотруднику предлагают уйти после испытательного срока, получив за это существенную выплату.
Для компании выгоднее на испытательном сроке отказаться от тех, кто ценит эту выплату выше, чем возможность работать в Zappos. Такой фильтр позволяет оставлять только мотивированных людей, мечтающих работать именно в этой компании. Подумайте, можете ли вы применить похожие фильтры у себя.
155. Увольняя – не нанимай
Попробуйте не брать нового человека на место уволенного (или ушедшего по своему желанию). Если в отделе или департаменте работают несколько человек – задачи уволенного можно распределить среди них, немного увеличив каждому зарплату. Вполне возможно, что резервов продуктивности для этого хватит, а ваши сотрудники не будут против. Выиграют все – и коллеги, и компания.
156. Не увольняйте в пятницу
Не стоит портить человеку выходные – выберите для увольнения любой другой день недели.
157. Временные сотрудники на мероприятия
Идея от Бориса Наумова.
Часто при проведении мероприятий требуются люди не на полный рабочий день (на выставке, на совещании, на конференции и т. д.). Везти с собой сотрудников «на подхват» достаточно накладно. Мы прибегаем к помощи студентов профильных учебных заведений. Для них это хорошая практика и небольшой заработок, для нас – экономия средств на билетах, гостиницах и суточных.
158. Адаптация сотрудника
Еще один бизнесхак от Елены Жадановой.
Если к вам пришел новый сотрудник, предварительно составьте план его знакомства с вашей компанией. Начните с рассказа о ней и ее достижениях, познакомьте с основными процессами и регламентами, в которые он будет вовлечен, составьте график встреч с ключевыми сотрудниками и с теми, кто участвует в его бизнес-процессах. Встретьте его маленьким подарком – букетом цветов, фирменной кружкой с его именем, коробкой конфет.
Мотивация и управление
Бизнесхаки в этом разделе помогут вам в развитии и мотивации вашей команды.
159. Ротация кадров
Ротацию кадров предложили Игорь Манн, Анна Турусина и Максим Батырев в своей книге «Согласовано»[46] как один из инструментов для изучения отделами маркетинга и продаж деятельности друг друга.
Но этот инструмент можно и нужно применять более широко и для других отделов.
Как это происходит? Вы начинаете ротацию кадров двух подразделений. Все сотрудники одного отдела по очереди отправляются на недельную стажировку в смежный отдел продаж.
Так они лучше поймут, что делают коллеги в течение недели, какие перед ними стоят задачи, какие возникают сложности. «Принимающая сторона» рассказывает о своей работе, возможно, делает презентацию.
Даже в небольших компаниях для одних отделов деятельность других может оказаться загадкой – и будет полезно для обоих отделов и компании в целом, если коллеги узнают больше о других звеньях производственного процесса.
Игорь Манн: «Я делал так в компании Lucent Technologies. Я тогда начал работать директором по маркетингу в московском офисе этой компании, и отношения между отделом маркетинга и департаментом продаж были очень напряженными. Я начал отправлять своих сотрудников на недельную стажировку в департамент продаж.
Правила были просты:
• мой сотрудник работал там с 9 до 18;
• в комнату отдела маркетинга сотрудник «на ротации» мог заходить до 9 утра и после 18 вечера, заниматься маркетинговыми задачами ему в эту неделю запрещалось (мы настраивали на телефоне соответствующее сообщение и делали специальный автоответ для электронной почты);
• главная цель: постараться как можно лучше понять работу менеджеров по продажам и вернуться через неделю в маркетинг с идеями, как им можно еще эффективнее помочь.
Результаты нравились всем – и сотрудникам «на ротации» (они такие просветленные возвращались после стажировки!), и продавцам (целую неделю у них был персональный помощник), и мне (фокусировка сотрудника и его идеи)».
А как быть, если вы работаете удаленно? Можно организовать информационную рассылку от каждого из отделов – с рассказом о его деятельности, типичных трудностях, с примерами из практики. Такая практика есть в МИФе.
Также см. «Четыре обеда» – этот инструмент в том числе помогает людям из смежных отделов лучше узнать о деятельности и процессах друг у друга.
160. Общий глоссарий
Сделайте общий глоссарий для всех сотрудников. Добавьте туда основные определения и термины, с которыми сталкиваетесь в работе (это могут сделать представители каждого отдела по своим терминам).
Пополняйте глоссарий – и со временем он может превратиться в FAQ (ответы на часто задаваемые вопросы) или даже полноценную внутреннюю справочную систему.
Этот инструмент очень пригодится для обучения новых сотрудников – и для обмена знаниями и опытом между действующими коллегами.
Реализовать глоссарий можно на Google Sites, на внутреннем портале или даже в обычном Google Документе, доступ к которому будут иметь только сотрудники с вашей корпоративной почтой.
161. Дайте четкие указания
В одном любопытном эксперименте двум группам студентов отправляли письма о благотворительной акции – сборе продуктов.