Пресса с удовольствием взялась за издателя и председателя совета директоров Times Артура Сульцбергера. Один журналист Reuters, который работал над материалом о семье Сульцбергеров, позвонив мне на сотовый в одиннадцать вечера, пожаловался, что его завтра уволят, если я не расскажу ему хоть что-нибудь для сюжета о нашем сражении с Times. Он составил по всем материалам, какие нашел, подробное родословное древо: двоюродные, троюродные братья и сестры. Откровенно говоря, чересчур подробное. Стало ясно, что мировые СМИ сами не знают, как относиться к их же владельцам.
Мы с Артуром Сульцбергером сразу же невзлюбили друг друга, поскольку совершенно по-разному смотрели на мир. Я всю жизнь стремился стать востребованным и боялся, что этого никогда не случится; Артур же, думаю, больше всего боялся утратить востребованность. Оговорюсь, он по-прежнему оставался СЕО. Формально он уступил должность Дженет Робинсон, но только чтобы не заниматься грязной директорской работой: увольнениями, финансовыми отчетами и тому подобным. Однако он принимал все ключевые решения и получал зарплату СЕО.
Сульцбергеры, как и многие семьи с капиталами в сфере медиа, выпускают акции двух типов, простые и привилегированные, чтобы не утрачивать контроль над компанией. СМИ играют особую роль в обществе и не должны зависеть от краткосрочных планов акционеров. Многие (Google, Facebook, Cablevision) видят в этом способ для семьи сохранять за собой контроль над компанией, одновременно диверсифицируя капитал (продавая акции). Однако Times не из таких. Сульцбергеры глубоко преданы журналистике. После знакомства с Артуром мне стало ясно, что финансовое благополучие газеты для семьи значит много, но лишь постольку, поскольку способствует высокой цели – журналистике уровня Times. Думаю, Артур не раз просыпался в холодном поту, представляя, что именно он окажется тем кузеном, который потеряет New York Times.
Итак, Сульцбергеры, подобно многим собственникам газет, владели небольшим пакетом акций – 18 процентов, зато контролировали десять из пятнадцати мест в совете директоров. Значит, агитаторам вроде меня нужно было привлечь на свою сторону родственников и друзей семьи. Поделившись своими предложениями о цифровой стратегии и распределении капитала, мы стали встречаться с акционерами, чтобы добиться их поддержки. Ежегодные совещания, как выборы: акционеры (в данном случае держатели акций класса А) голосуют за тех, кто будет представлять их интересы в совете директоров. Большинство тех, с кем мы пообщались, говорили, что положение дел их не устраивает, и считали, что руководство Times неэффективно. Все указывало на то, что компания готова к переменам.
Неделю спустя Дженет Робинсон и директор Билл Кеннард захотели встретиться с Филом (без моего участия), чтобы попробовать договориться. Это означало, что они боятся проиграть на совещании акционеров. Я был уверен, что Фил должен потребовать все четыре места в совете директоров, на которые у нас имелись кандидатуры. Однако Фил сказал, что нужно проявить дипломатичность и согласиться на два места. Это было ошибкой: нам требовалось больше сторонников, чтобы пробиться через глубокомысленную разноголосицу совета директоров и не зависеть от Артура или Дженет.
Руководство Times Company выдвинуло условие: ни одно из мест в совете директоров не должно достаться мне (как отмечалось выше, инстинктивная неприязнь). Фил видел, что я лично заинтересован в этом деле и не изменю своей позиции, даже если четыре раза в год буду обедать с легендарными журналистами, такими как Ник Кристоф и Томас Фридман, и получать 200 тысяч в год (в деньгах и опционах) как член совета директоров. Он понял, что я не отступлю и буду ратовать за перемены, поэтому потребовал для меня место в совете директоров, и они сдались.
В апреле 2008 года скучное совещание акционеров избрало Джима Колберга и меня членами совета директоров. После совещания Артур Сульцбергер захотел поговорить со мной наедине. Он отвел меня в другое помещение и спросил, что за фотографа я привел. «Я никого не приводил», – ответил я. В течение следующего часа он еще два раза отводил меня в сторону и требовал наконец объяснить, что это за фотограф. «Да говорю же вам, Артур, – отвечал я все более раздраженно, – понятия не имею, о ком вы. Хватит меня об этом спрашивать». Не знаю, чудятся ли Артуру привидения или у него начались галлюцинации от тревоги, что в зал совещаний явится кто-то посторонний. Никакого фотографа на совещании не было.
Так начались наши взаимоотношения – с мелочей, отражающих взаимную неприязнь и недоверие. Он считал меня немытой дворнягой, прыгнувшей выше головы и не имевшей права на место в совете директоров Серой Дамы – New York Times. Я считал его глупым богатеньким мальчишкой, который не разбирается в бизнесе. В последующие годы мы оба убедились в своей правоте.
Артур жил и дышал газетой. Его ДНК была серого цвета и упакована в голубой пакет, как каждый номер New York Times. Трудно было даже вообразить его вне здания газеты. Однажды я увидел Артура на конференции в Германии, где он смотрелся так же неуместно, как жираф в нью-йоркском метро.
Нетрудно догадаться, что мне не удалось убедить совет директоров сместить Дженет Робинсон и взять на ее место Эрика Шмидта – человека, который прекрасно ориентировался в бизнесе на стыке информационных технологий и массмедиа. Меня жестоко высмеяли. Никто не хотел выступать против СЕО и Артура, а поскольку я был никому не известным новичком, мое предложение легко было зарубить на корню.
Через несколько лет руководитель технологической компании все-таки взялся за умирающую газету. В 2013 году Джефф Безос приобрел Washington Post. Это покончило с ежеквартальными скандалами, возникающими из-за того, что газета сообщала инвесторам неутешительные результаты, а доставалось потом редакции. Безос не только обеспечил газете финансовую устойчивость, но и развернул ее в сторону интернета, придав ей хорошее ускорение. Число посещений сайта Washington Post за три года выросло вдвое, оставив сайт New York Times далеко позади. Кроме того, Washington Post разработала систему управления контентом, которую теперь предоставляет за плату другим новостным каналам. По данным Columbia Journalism Review, эта система способна приносить до 100 млн долларов в год[268]. Washington Post пользуется преимуществами Amazon – дешевым капиталом и уверенностью в том, что инвестировать можно на длительный срок, агрессивно, продуманно и в то же время с юношеским пылом.
Мои коллеги по совету директоров Times не готовы были идти на такие радикальные преобразования. Задолго до моего прихода они заключили, что гораздо легче обеспечить себе присутствие в интернете, если купить онлайн-компанию и воспользоваться ее моделью.
В 2005 году New York Times Company приобрела популярный портал About.com, состоявший из сотен сайтов со специализированной информацией обо всем на свете – от стрижки деревьев до лечения простаты[269]. Портал представлял собой «фабрику контента». Сайты на таких фабриках появляются с одной целью – использовать созданный клиентами контент, оптимизированный для алгоритма Google, чтобы оказываться на первой странице результатов поиска, получать свой трафик и благодаря этому продавать рекламу.
Несправедливо утверждать, что Times не новатор. Ее сайт стал популярен благодаря эффектной графике, информационным материалам и видео. Однако большая часть роста в онлайн-сегменте приходилась на подборку среднего по качеству контента, созданного для захвата кликов с Google через About.com. Как африканские птички, которые весь день сидят на спине у носорога и склевывают жучков и клещей, Times вступила в симбиоз с колоссом из «Большой четверки». Но она даже не подозревала, что поисковый алгоритм Google не самый надежный спутник жизни. Носорогу достаточно махнуть хвостом, чтобы сбросить птичку.
New York Times заплатила за About.com 400 млн долларов, и пока сайты About приносили миллиарды переходов с Google, это приобретение казалось ловким ходом. К тому времени, как я попал в совет директоров Times, рыночная стоимость портала выросла до миллиарда. И его можно было выгодно продать.
Я выступал за продажу либо акционирование About. Естественно, сотрудники подразделения сочли эту идею замечательной: порталу надоело служить подпоркой аналоговой компании, им хотелось наработать собственный капитал и бренд в интернете. На одной из встреч я допустил серьезный промах: в присутствии высшего руководства About предложил продать компанию или преобразовать в акционерное общество. Не скрою, это было безответственно с моей стороны: все равно что, не зная, удастся ли достать билеты, спросить целый класс семилетних мальчишек, не хотят ли они попасть на гонки.
Дженет и Артур продолжали играть в интернет и не хотели расставаться с About, своим новеньким цифровым аксессуаром, который они надевали к аналоговому костюму. Это демонстрировало инвесторам и совету директоров – за исключением меня, – что у Times есть стратегия цифрового развития, которая приносит прибыль и непременно обеспечит рост. Они говорили себе, что не отворачиваются от будущего, а встречают его лицом к лицу. На цифровой сегмент приходилось всего 12 процентов дохода. Продажа About уменьшила бы эту долю, и Times снова стала бы обычной медийной компанией.
Тем временем на заседаниях совета директоров я ратовал за то, чтобы закрыть для Google доступ к контенту Times. Я видел, что поисковик уже понемногу отбирает нашу акционерную стоимость и, если так пойдет и дальше, медленно и методично задушит нас. Все остальные думали, что это ритм цифровой эпохи и такие отношения взаимовыгодны, ведь в обмен на контент мы получали от Google трафик.
Одно заседание совета мне особенно запомнилось. Репортера Times, похищенного в Афганистане, спасли британские спецназовцы, но, к сожалению, во время операции один из них погиб. Командир подразделения написал Артуру проникновенное письмо о том, что эта жертва не напрасна, потому что журналистика бесценна. Артур зачитал совету директоров письмо целиком, время от времени делая паузы, чтобы дать нам обдумать услышанное. Журналистика, самопожертвование, уважение, репутация, геополитика, честь. Артур был в своей стихии, как жираф на просторах суданского редколесья, степенно объедающий листья акации. Однако в то время как мы восторгались значимостью журналистики и жертвами, на которые ради нее идут, поисковые роботы Google прочесывали наш подвал и собирали контент с серверов, пока руководство New York Times обедало семнадцатью этажами выше в седьмом по высоте здании Америки.