Google не просто бесплатно индексировал наш контент, но еще и нарезал его вдоль и поперек для своих пользователей. Например, если кто-то искал отель в Париже, Google выдавал ссылку на статью в New York Times о путешествии в Париж. Но выше на странице оказывалась реклама отеля Four Seasons, предлагаемая Google. Формально такое техническое решение обеспечивало трафик на странице Times, а значит, и аудиторию для тех, кто покупал у нас рекламное пространство. На первый взгляд, неплохо, но наше положение было не таким уж прочным.
Дело в том, что с каждым поисковым запросом Google заодно узнавала, и лучше, чем сама Times, чего хотят или могут захотеть в будущем читатели газеты. Следовательно, компания могла намного эффективнее таргетировать рекламу и больше зарабатывать на каждом объявлении, на порядок больше. Мы же взамен с каждого доллара получали десять центов. Нам надо было публиковать собственную рекламу на своих сайтах, а мы серьезно просчитались.
Команда продаж у нас была средняя, бизнес-модель – устаревшая. Единственное ценное, что еще оставалось, – это контент и профессионалы, которые его создавали. Но вместо того чтобы сделать контент дефицитным – оградить его и судиться с каждой цифровой платформой, которая его видоизменяет, – мы решили привлечь больше трафика на сайт и торговать контентом на каждом углу. Это все равно что дом Hermes стал бы продавать сумки Birkin на сайте walmart.com, чтобы привлечь больше трафика на hermes.com. Мы совершили один из самых больших просчетов в истории современного бизнеса: взяли люксовый бренд, в одночасье слили его в канализацию дистрибуции, да еще и разрешили владельцу канализации продавать его дешевле, чем могли бы сами делать это по подписке.
Я проявлял твердость, был вооружен фактами и представлял крупнейшего акционера. Мне думалось, что когда-нибудь студенты будут разбирать на занятиях, как рассерженный профессор выручил Серую Даму, а заодно и всю журналистику. Я выступил перед советом директоров, настаивая на том, что нужно оградить свои данные от поисковых роботов Google и создать глобальный консорциум премиального контента. В последующий час развернулась дискуссия, отчасти даже серьезная, с участием группы отыгравших свое аристократов среднего возраста, которые совсем не разбирались в технологиях. Дженет, к ее чести, отнеслась к предложению серьезно и обещала, что руководство его обсудит.
Несколько недель спустя совет директоров получил глубокомысленную служебную записку, которая гласила, что New York Times не следует отказываться от сотрудничества с поисковиком: газета не рискнет портить отношения с Google, потому что от него зависит трафик About.com. Если мы откажемся от индексации в Google, поисковик в ответ может скорректировать алгоритм и About.com низвергнется с первой страницы результатов поиска.
Такова вкратце проблема всех конгломератов и дилемма новатора. Целое нередко оказывается меньше суммы частей. Это было справедливо для Times и About. В некотором смысле мы использовали друг друга. Google пользовалась нашим контентом, чтобы обеспечить миллиарды кликов своей рекламе, а мы с помощью ее поискового алгоритма привлекали трафик на About.com. Однако у Google было гораздо больше власти. Она царила в жизненно важном сегменте интернета, а мы трудились на своем клочке территории, как крестьяне-арендаторы. Наша судьба была предначертана.
Это случилось не сразу, но в феврале 2011 года Google устала нянчиться с фабриками контента, включая About.com, и смахнула их с доски. Гигант интернет-поиска выпустила обновление алгоритма Panda, и большая часть трафика – как и прибыли – фабрик контента оказалась за бортом. Всего одним техническим обновлением Google обрушила Times, перенаправив миллионы долларов цифрового дохода на другие сайты и обесценив About. Похоже, Google, в отличие от нас, принимая решения, руководствовалась долгосрочной выгодой компании и нашей реакции не опасалась. До обновления алгоритма About стоила миллиард, на следующий день ее цена уменьшилась более чем в два раза. Год спустя Times продала фабрику контента за 300 млн долларов, то есть на четверть дешевле, чем купила. Я предполагаю, что возмущение Times Company, родительской компании About.com, даже не учитывалось, когда Google принимала решение действовать в долгосрочных интересах своих акционеров.
Боги дают советы, дарят власть и силы, когда это нужно. Но, как учат нас греческие мифы, делить с ними ложе опасно.
Сотрудничество с Times Company не было успешным, мягко говоря. Мои предложения мало что изменили. В конце концов компания продала непрофильные активы и в 2009 году отказалась от выплаты дивидендов. Однако в сентябре 2013 года она вернулась к этой практике, демонстрируя, что совет директоров находится под строгим контролем семьи владельцев. Когда мировой экономический кризис свел на нет доходы от рекламы и курс акций Times резко упал, Фил Фальконе решил оградить себя от лишних потерь и продал свой пакет акций. Его участие было единственным, что держало меня в компании. До меня дошли слухи, что после того, как я лишился поддержки Фила, мои дни в совете директоров сочтены. Артур оставил мне сообщение с просьбой перезвонить, а я вместо ответа оставил свой пост.
Я превратил 600 млн долларов чужих денег в 350 млн. Часть платы за членство в совете директоров нам предлагали взять опционами. Мои стоили от 10 до 15 тысяч. Надо было только заполнить кое-какие бумаги. Я отказался, так как не заслужил этих денег.
Бог всеведущ, всесилен и бессмертен. О Google можно сказать только первое, но с оговоркой. Если Apple до некоторой степени обеспечила себе бессмертие, став люксовым брендом, то Google сделала наоборот – превратилась в коммунальную услугу. Поисковик вездесущ, все более незаметен и привычен в повседневном употреблении и, как когда-то Xerox, Keds и Pampers, вынужден все больше защищать свой бренд, пока он окончательно не стал именем нарицательным. Доминирование компании на рынке означает постоянный риск привлечь к себе внимание антимонопольных органов США и других стран. Особенно нетерпим к Google Евросоюз: с 2015 года он оформил уже четыре претензии к компании. Еврокомиссия обвиняет ее в нечестном конкурентном доминировании на рынке рекламы[270]. Когда доля Google на рынке поиска в Евросоюзе составляет 90 процентов, а штаб-квартира располагается в другом регионе мира, внимание регулирующих органов вполне объяснимо. С заоблачных высот Google ответила: «Мы полагаем, что наши инновации и совершенствование предложения дают европейским пользователям больше возможностей для выбора и способствуют конкуренции»[271].
Таким образом, невзирая на лидирующее положение на рынке, более прочное, чему у других компаний «Большой четверки», Google особенно уязвима. Возможно, поэтому она и сторонится света рампы, в отличие от остальной «Четверки». «Боги не выходят на поклон», – прокомментировал писатель Джон Апдайк отказ легендарного бейсболиста Теда Уильямса выйти к зрителям на поле по завершении своего заключительного матча. Так и Google в последнее время предпочитает натягивать шляпу пониже, а не снимать ее.
Дух компании начал складываться с того самого сентябрьского дня 1998 года, когда студенты Стэнфордского университета Сергей Брин и Ларри Пейдж придумали новый веб-инструмент – поисковую программу, которая по всему интернету находила ключевые слова. Впрочем, решающий шаг они сделали, пригласив на должность СЕО Эрика Шмидта, бизнесмена и в прошлом ученого, который в свое время работал на Sun Microsystems и Novell. Обе компании пытались соперничать с Microsoft и потерпели поражение. Шмидт поклялся, что никогда больше этого не допустит. Среди выдающихся лидеров бизнеса Шмидта отличал огромный груз обид. Билл Гейтс стал его Моби Диком[272], и свою одержимость Шмидт превратил в стратегию, а Google – в свое китобойное судно «Пекод».
Легко забыть, что до появления Google у Microsoft не было неудач, ее даже считали одним из первых «всадников цифрового апокалипсиса». Сотни компаний, даже Netscape, создатель одного из самых оригинальных продуктов в истории информационных технологий, пытались с ней состязаться и потерпели неудачу. Но Microsoft оправляется от любого удара и доказывает, что величина и возраст не препятствие для маневра.
Пусть у Google был всего один продукт, приносящий деньги, но он менял мир, и компания все делала правильно. Забавное имя и простая главная страница, честный поиск, на который не влияли рекламодатели, видимое отсутствие интереса к выходу на другие рынки и симпатичные основатели сделали Google привлекательной для простых пользователей. Она казалась безобидной для потенциальных конкурентов, в том числе и для New York Times, пока не стало слишком поздно.
Компания подкрепляла этот образ доброжелательными слоганами вроде «Не делай зла» и фотографиями сотрудников, которые спят на рабочем месте в обнимку с собаками. Между тем за кулисами она проводила чуть ли не самую амбициозную стратегию в истории бизнеса – систематизировать всю информацию в мире, в частности захватить и контролировать все источники ценной информации, которые или уже существовали онлайн, или могли быть перемещены в сеть. Сосредоточив усилия, компания достигла этого. А начала с того, что уже было размещено в интернете: завладеть всей этой информацией Google не могла, зато стала посредником на пути к ней. Затем она покорила города (Google Maps), астрономические данные (Google Sky) и географию (Google Earth и Google Ocean). Потом взялась за книги (Google Library Project) и журналистику (Google News).
Благодаря природе поиска Google постепенно и совершенно открыто поглощала всю информацию в мире, и, когда потенциальные жертвы спохватились, стало уже поздно. В результате контроль Google над знаниями настолько полон, а барьеры для конкурентов настолько высоки (взять хотя бы скромные успехи Bing от Microsoft), что компания может удерживать контроль годами.