Компания Apple начинала с головы и использовала лексикон сектора высоких технологий. Она хвалилась производительностью: «В Ford, – гласила печатная реклама, – большую часть 1903 года вычисляли те самые параметры, которые вы с Apple вычислите за минуты»; помогала «мыслить иначе». Однако в итоге Apple перебралась ниже. Люксовый бренд с яркой индивидуальностью обращается к нашей потребности быть сексуально привлекательными. Одна лишь апелляция к инстинкту размножения позволила обеспечить самую высокую в истории и совершенно неоправданную по сравнению с конкурентами маржу, сделав компанию наиболее прибыльной в мире. Когда я входил в совет директоров компьютерной компании Gateway, у нас была довольно скромная маржа в 6 процентов. У Apple Computers, отнюдь не такого сильного игрока на рынке, маржа в тот же период составляла 28 процентов. Мы в Gateway оставили на свою долю мозг (Gateway не делал вас привлекательнее), но Dell на этом поле давно победила в соревновании масштабов. Мы оказались между двух огней, и компания была продана за гроши. За несколько лет до этого курс наших акций был равен 75 долларов; Acer купила Gateway по курсу 1,85 за акцию.
Страстное желание, вызываемое продуктами под маркой Apple, обеспечило компании культовый статус. Члены культа гордятся своим сверхрациональным желанием покупать продукты Apple за удобный дизайн, производительную операционную систему, устойчивость к вирусам и взломам. Как парни и девчонки, которые продают им эти товары в магазинах компании, покупатели причисляют себя к гениям, просвещенным, к пехотинцам в крестовом походе Apple за то, чтобы мыслить иначе и изменить мир. А главное они уверены, что так станут круче.
Однако те, кто смотрит на культ Apple снаружи, видят в этом стремление объяснить задним числом тот мотив, который гораздо ближе к плотскому желанию. Пользователи Android могут успокоить свою зависть рациональными доводами. Покупать продукты Apple просто неразумно: зачем тратить 749 долларов на телефон, когда можно купить смартфон с такими же функциями за 99? И они правы, ведь вы ставите палатку у магазина и занимаете очередь за новым iPhone вовсе не потому, что приняли разумное решение.
Маркетинг и реклама Apple никогда не были сексуальными в традиционном смысле. Обладание этим продуктом не сделает вас привлекательнее для потенциальных партнеров. Дело, как обычно бывает у великих люксовых брендов, в другом: в борьбе за партнеров вы превзойдете конкурентов, потому что будете выглядеть элегантнее, умнее, богаче и темпераментнее. Владелец устройства от Apple идеален, он следит за модой, контролирует свою жизнь, носит в кармане целую фонотеку и пролистывает фото из недавнего отпуска, которые выглядят профессионально, хотя сделаны на камеру телефона. У вас будет все, о чем можно мечтать в земной жизни. Вы почувствуете себя ближе к Богу или по меньшей мере Христу от бизнеса, взошедшему на вершину успеха, – бескомпромиссному гению, дико сексуальному Стиву Джобсу.
Кажется, «Большая четверка» уже монополизировала главные органы человеческого тела. Что же осталось другим? И раз нет иных блестящих рыночных возможностей, как конкурировать с ними? Начнем с последнего вопроса. Нынешние компании «Четверки» представляются колоссальными, настолько богатыми и доминантными, что их как будто невозможно атаковать прямо. Вероятно, так и есть, но история подсказывает, что бывают и другие варианты. В конце концов, каждая из этих компаний в свое время выступила против таких же опытных корпоративных титанов и лидеров отраслей и победила их. Например, у Apple в начале пути было несколько великих конкурентов. IBM, одна из крупнейших на тот момент компаний в мире, доминировала в сфере офисной оргтехники (негласный лозунг: «Компьютер IBM еще никого не подводил»). Hewlett-Packard, компания почти такой же величины, обладающая, пожалуй, наиболее эффективным менеджментом, контролировала рынок инженерных портативных и настольных калькуляторов. Digital Equipment шла с ними на равных в сфере микрокомпьютеров и даже опережала. Каким образом Apple, которую создали в гараже два лохматых телефонных хакера, могла соперничать с такими колоссами?
Оказалось, могла, и в этом сыграли свою роль бесстрашие, хороший дизайн и везение. О первых двух компонентах успеха широко известно; третий, возможно, вас удивит. Продуманная архитектура, которую придумал Возняк, и элегантный дизайн, разработанный Джобсом, делали Apple II компьютером мирового класса. Но Стив Джобс знал, что никакая корпорация не станет покупать эти компьютеры, если можно приобрести пусть и не такие производительные, но вполне хорошие дешевле и крупной партией.
Джобс стал ориентироваться на индивидуального покупателя. Здесь у него не было соперников: мелкие предприятия собирали рассчитанные на энтузиастов компьютеры, которые у массового потребителя не вызывали ни интереса, ни доверия. Тем временем занятой борьбой с антимонопольным законодательством из-за мейнфреймов IBM было не до персональных компьютеров; Digital Equipment не верила в домашние ПК, а HP, даже после того как Стив Возняк предложил Apple Биллу Хьюлетту, предпочла сосредоточиться на инженерном оборудовании. Так за три года Стив Джобс и Apple покорили рынок персональных компьютеров.
И произошло кое-что интересное: те самые индивидуальные потребители стали приносить компьютеры Apple на работу. Бунт набирал обороты: тысячи сотрудников крупных компаний пользовались Apple на работе, невзирая на запреты IT-служб. Так начал складываться крутой имидж Apple: пользователи чувствовали себя бунтарями, борцами с корпоративным мышлением, с большим боссом из отдела информационных систем. Поэтому, когда IBM все-таки начала выпускать ПК и тем самым разрушила остальную индустрию персональных компьютеров, Apple, словно мелкий зверек, снующий под ногами у динозавра, выжила и в конце концов одержала победу.
В свою очередь, компания Google применила аналогичную тактику: продолжала притворяться маленьким безобидным и честным поисковиком с простенькой главной страницей, даже когда сокрушила конкурентов. Google начала с Yahoo, которая решила вести свой поиск через эту милую маленькую компанию. В итоге Google стала в сотни раз ценнее, чем Yahoo, которая проморгала угрозу.
Facebook тоже победила доминировавшую социальную сеть MySpace, представляясь приятной и безопасной альтернативой, где не существовало реального или воображаемого риска столкнуться с извращенцами. Творение студентов из «Лиги плюща» казалось выше классом и безопаснее: для регистрации первоначально требовалась электронная почта на университетском домене. edu. Необходимость подтверждать и раскрывать свою личность придавали Facebook иной, более культурный облик. Один и тот же материал и сегодня чаще вызывает негативную реакцию в Twitter, чем в Facebook, ведь, как и в реальной жизни, быть негодяем проще анонимно.
Amazon осмотрительно умалчивала о том, что конкурирует с книжными магазинами; более того, утверждала, что беспокоится об их выживании – примерно как сетчатый питон жалеет маленького пушистого зверька, которого душит и заглатывает. Amazon вкладывает миллиарды в решение проблемы «последней мили», при этом Джефф Безос продолжает говорить, что не собирается вытеснять компании срочной доставки UPS, DHL или FedEx с рынка, а только «дополнит» их услуги своими. Конечно, Безос и Amazon совершенно бескорыстны.
Нет оснований считать, что те же самые стратегии – бунт, ложная скромность, надежность, простота и дисконтирование – не сработают когда-нибудь против «Большой четверки». У гигантских компаний свои проблемы: лучшие специалисты уходят от них в многообещающие стартапы; оборудование изнашивается; империя разрастается так широко, что координировать все элементы уже не получается; государство беспокоится из-за монопольного положения или намекает, что пора бы поделиться прибылью. Масштабирование замедляет развитие компании, поскольку руководство начинает думать, что следовать сложившимся процедурам важнее, чем принимать хорошие решения. Однако Безос утверждает, что следующего витка не будет[300]. Сейчас кажется маловероятным, что Amazon собьется с пути. Но это случится. Бизнес живет по тем же законам, что и природа, и бессмертия пока не достигло ни одно живое существо. «Большая четверка» не застрахована от гибели. Вопрос не в том, погибнут ли они, а в том, когда и по чьей вине.
Глава 8. Т-алгоритм
Рано или поздно «Большую четверку» нагонит кто-то пятый – компания с рыночной капитализацией в триллион долларов и достаточно большой долей рынка, позволяющей доминировать в своем секторе. Либо, что более вероятно, кому-то из «Четверки» найдется замена. Можно ли определить, у каких компаний выше шансы присоединиться к этой элитной группе?
Марку Твену приписывают высказывание о том, что история не повторяется, но иногда рифмуется. Решающими для «Четверки» являются восемь факторов: дифференциация продукта, привлечение капитала, глобальный охват, имидж, вертикальная интеграция, искусственный интеллект, катализатор, география. Из этих факторов складывается алгоритм – набор правил, по которым компания приходит к триллиону. В L2 мы называем его алгоритмом триллиона, или просто Т-алгоритмом, и пользуемся им, чтобы помочь корпоративным клиентам лучше распределить инвестиции.
Итак, восемь факторов.
Раньше главным фактором акционерной стоимости для компаний розничной торговли было месторасположение, поскольку у покупателей редко была возможность делать покупки далеко от дома. Потом решающим фактором стала дистрибуция: железные дороги открыли доступ к широкому ассортименту товаров, которые производились массово, а это снижало цены и создавало надежные узнаваемые бренды.
Дальше началась эра продукта, особенно на рынке автомобилей и бытовой техники. Во многом она была обусловлена инновациями, которые принесло долгожданное окончание Второй мировой войны. Автомобили, стиральные машины, телевизоры, даже одежда, стали лучше довоенных. Кожаную куртку-бомбер, как и умный пластилин, радар, микроволновую печь, транзистор и компьютер, изобрели во время войны.