из Кремниевой долины. Однако сочетание дизайна (огромный шаг вперед по сравнению с открытыми электромобилями, на которых ездят по паркам или полям для гольфа), инноваций в области цифрового управления и внушительных инвестиций в инфраструктуру (особенно в огромный завод по производству батарей в штате Невада), не говоря уже о вдохновенном лидере, напоминающем Эдисона, – все это говорит в пользу того, что у Tesla есть потенциал вырваться из своей узкой ниши на массовый рынок.
Премьерный серийный автомобиль Tesla Model S собрал множество отраслевых наград, был назван автомобилем года журналом Motor Trend (впервые за все время единогласно), лучшим автомобилем в истории тест-драйвов Consumer Reports; кроме того, получил звание «Автомобиль века» от Car and Driver и «Самый значимый автомобиль в истории» от Top Gear[329]. В 2015 году Model S была самым продаваемым в США электромобилем с подключением к сети, несмотря на цену вдвое выше, чем у конкурентов[330].
Машина, способная превратить Tesla в центр силы автопрома, – это новая Model 3. При стоимости 35 тыс. долларов в первую же неделю после анонса модели 325 тысяч человек зарезервировали автомобиль, внеся депозит в тысячу долларов, который затем будет возвращен[331]. Мало какой компании удается получить 325-миллионный капитал за год под ноль процентов. Это достижение уровня «Четверки», обусловленное мастерством рассказчика.
Между тем на пути к «Большой четверке» Tesla ждет много непредсказуемых факторов, так как перед компанией стоят более сложные задачи по сравнению с традиционными автопроизводителями. В частности, Tesla необходимо развить широкую сеть заправок и станций техобслуживания (где сразу же выстраивается длинная очередь из проблем), наладить глобальную дистрибуцию, разобраться с государственными субсидиями и требованиями к электромобилям, а заодно и с контролирующими органами, ориентированными на интересы традиционной автоиндустрии. Тем не менее то, что представляется сегодня препятствиями, в будущем способно стать аналоговыми «рвами» в обороне гиганта. Tesla соответствует Т-алгоритму не меньше любой другой современной компании.
Если анализировать Tesla по нашим критериям, то прежде всего ее продукт не имеет аналогов по качеству и инновационности. Tesla – не просто электромобиль, по ряду параметров, включая знаменитую большеразмерную сенсорную панель управления, удаленное обновление программного обеспечения с помощью беспроводной связи (большие данные плюс искусственный интеллект), лучший в отрасли режим автопилота и эффектные детали дизайна (такие как переосмысленные ручки дверей), это превосходный автомобиль.
Tesla способна контролировать удовлетворенность клиентов так, как ни одна другая автомобильная компания, – если только она не осуществит радикальные и дорогостоящие преобразования. В автоиндустрии производители не соответствуют критерию вертикальной интеграции, поскольку придерживаются бизнес-модели облегченных активов и не владеют точками продаж, которые словно навсегда застыли в восьмидесятых. Сторонняя система дистрибуции, ограниченные возможности модифицировать или совершенствовать автомобиль, после того как он покинет завод, и нацеленность отрасли на то, чтобы как можно скорее сбывать товар, создали разрыв между автопроизводителями и потребителями.
Главная революционная инновация Tesla в автопромышленности – не электрический двигатель (их сейчас производят многие), а близость к потребителю: анонсы продукции, которые Илон Маск ведет онлайн в прямом эфире; собственные точки продажи; регулярные обновления продукта по беспроводной связи. Все это дает понять, что покупка автомобиля ценой от 50 до 100 тыс. долларов – лишь начало многолетних отношений с компанией Tesla, a не с дилерским центром, название которого вы забудете через пять минут. Если компания будет в состоянии обеспечивать качественную техподдержку даже при быстрых темпах роста, она сможет твердо рассчитывать на увеличение числа постоянных клиентов, что станет еще одним элементом ее имиджа и откроет доступ к дешевому капиталу. В свою очередь, это позволит лучше обеспечивать потребности клиентов, и постоянных покупателей станет еще больше, и так далее.
Коэффициент «цена – прибыль» у Tesla составляет 9, а у Ford и General Motors не превышает 0,5. В апреле 2017 года Tesla обошла Ford по акционерному капиталу, хотя за предыдущий год продала всего 80 тысяч автомобилей, тогда как Ford – 6,7 миллиона. После IPO в 2010 году Tesla регулярно выходит на публичные торги с вторичным предложением. В 2016 году она привлекла 1,5 млрд долларов инвестиций на производство Model 3[332], несмотря на то что еще ни одного квартала не завершила в плюсе. Тем не менее инвесторы верят Маску, его мастерству рассказчика историй: он обещает запускать космические ракеты, радикально изменить автопром и трансформировать аккумулирование энергии, а в свободное время собирается строить сверхзвуковые поезда. Представьте, что вы можете вернуться в прошлое и вложить средства в изобретения Томаса Эдисона, – похоже, это именно такой шанс.
Источник: Yahoo! Finance. https://finance.yahoo.com/
Владельцы автомобилей Tesla объясняют свое решение о покупке патетическими мотивами, а миссию компании ставят выше, чем характеристики машины[333]. Однако это не «зеленый» хиппи-мобиль. Tesla еще и люксовая марка, которая представляет собой очень мощную комбинацию качеств. Никакой другой бренд не транслирует сигнал от лица владельца: «Я могу позволить себе автомобиль за сто тысяч, у меня великолепный вкус, а еще я забочусь об окружающей среде». Другими словами: «Круче меня не найти, займись сексом со мной». Таким образом, у Tesla даже лучше, чем у Apple, получится нанести покупателю прицельный (и метафорический) удар в пах.
Не рассчитывайте, что компания ограничится автомобилями. Tesla уже приобретает глубокие познания в области накопления, хранения и транспортировки электроэнергии. Она выпускает на дороги десятки тысяч машин, которые в перспективе будут управляться автопилотом, пока Google и Apple занимаются их разработками. Эти технологии и навыки пригодятся не только для личных автомобилей – они способны быстро обеспечить компании лидерство на других транспортных рынках, в сфере альтернативных источников энергии и новых применений электроэнергии в цифровую эпоху.
На пути к месту в «Четверке» перед Tesla стоит два больших препятствия. Во-первых, компания пока не имеет глобального статуса и действует в основном в США. Во-вторых, у нее недостаточно клиентов, чтобы собрать большой объем данных об индивидуальном поведении пользователей. Однако ее автомобили уже умеют собирать информацию, так что технологическое решение имеется, дело лишь за масштабированием и реализацией.
На данный момент водителями, то есть «партнерами», в Uber работает около двух миллионов человек – это число больше, чем количество сотрудников в двух крупнейших авиакомпаниях и двух крупнейших логистических компаниях США вместе взятых[334]. Каждый месяц к Uber присоединяется не менее 50 тысяч водителей[335]. Масштаб работы приложения Uber – более восьмидесяти стран и свыше 800 городов[336], она контролирует большую часть этих рынков.
В 2016 году в Лос-Анджелесе лишь 30 процентов поездок на наемном автомобиле совершались официальными перевозчиками[337], а в Нью-Йорке такси и Uber получают практически одинаковое число вызовов в день (327 тысяч – такси, 249 тысяч – Uber)[338]. Для многих горожан в разных странах мира Uber стал стандартным средством передвижения, доминирующим в той сфере, где раньше была мешанина из местных операторов, чьи автомобили отличались различными оттенками желтого цвета.
Сейчас Uber – это первое и последнее, за что я плачу в любом городе. Представьте, что каждый раз, въезжая или покидая город или страну, вы платите сто долларов – такие взаимоотношения у бизнесменов, часто перемещающихся по миру (очень привлекательной целевой аудитории), сложились с Uber или у Uber с нами.
Прилетев в Канны, где мне предстоит выступать на фестивале «Каннские львы» (он же «Конкурс наименее дурацкой рекламы»), сразу хватаюсь за телефон с установленным на нем приложением Uber. Я вижу в нем привычные UberX, UberBLACK и то, что называется UberCopter. Мой палец тянется к этой кнопке на экране (а вам не захотелось бы проверить, действительно ли в Uber можно заказать вертолет?). Через десять секунд мне перезванивают: «Встречаю вас в зале выдачи багажа».
Меня сажают в микроавтобус «Мерседес» и везут на вертолетную площадку – до нее полкилометра. Я забираюсь в газонокосилку с пропеллером, за штурвалом которой сидит парнишка – точь-в-точь наш курьер, только нарядился пилотом на Хэллоуин, – и за 120 евро (примерно на 20 евро дороже, чем такси представительского класса) пролетаю над Лазурным берегом и высаживаюсь в трехстах метрах от гостиницы. Ненадолго я чувствую себя Джеймсом Бондом, правда, не таким красивым, ловким и сексуальным и без навороченных гаджетов, астон-мартина и лицензии на убийство. Но все-таки…
Это не только очень круто, но и вполне реально, потому что Uber располагает идеей, привлекающей капитал, творческим подходом и готовностью игнорировать нормы ради того, чтобы клиент остался доволен. Компания может себе позволить безумные поступки, например доставлять клиентов на вертолете из аэропорта в люксовый отель или развозить котят в подарок на день святого Валентина. Однако ей не удается вертикальная интеграция: автомобили принадлежат водителям, а те часто работают на конкурентов Uber. То, что машины не находятся в собственности компании, позволило ей быстро масштабироваться, но это же сделало ее уязвимой: аналоговые «рвы» отсутствуют. Как легко догадаться, у Uber внушительные навыки работы с большими данными: компании известно, где вы находитесь, куда едете или можете поехать, и все это соотнесено с вашей персональной информацией. Приложение уже предлагает автозаполнение маршрута на основе истории ваших поездок, то есть со временем делается только лучше.