Между тем рынок морских перевозок – в основном через Тихий океан – имеет емкость 350 млрд долларов, но с низкой маржей. Перевозчик берет 1300 долларов за двенадцатиметровый контейнер, в котором помещается до 10 тысяч единиц товара (по 13 центов за единицу, или, если перевозить ЖК-телевизоры, то чуть меньше 10 долларов за каждый). Скучно и малопривлекательно? Не для Amazon. Дело в том, что наибольшие затраты здесь связаны с рабочей силой: загрузка и разгрузка кораблей и оформление документов. Однако у компании есть для этого аппаратные решения, точнее говоря, роботы и программное обеспечение, которые позволяют снизить затраты. В сочетании с растущим авиапарком компании грузовые перевозки могут стать еще одним крупным направлением деятельности Amazon[102].
Дроны, «Боинги», грузовые фуры, транстихоокеанские перевозки, наконец, отставные генералы (серьезно!), руководившие сложнейшими логистическими операциями (попробуйте-ка организовать снабжение подлодок или авианосцев, которые по полгода проводят вдали от суши), – Amazon строит самую гибкую и обширную логистическую инфраструктуру в мире. Не знаю, как вас, а меня это поражает: я не всегда могу вспомнить, что у меня в холодильнике.
Последний кирпичик в стратегии мирового господства Amazon – использование огромных онлайн-активов для покорения традиционной розничной торговли. Да-да, тех самых обычных магазинов, которым интернет-коммерция якобы подписала смертный приговор.
Слухи о гибели таких магазинов сильно преувеличены. Исчезают не столько традиционные магазины, сколько средний класс, а вот за ним и компании, которые обслуживали этот когда-то многочисленный слой населения и районы его проживания. Крупнейший собственник торговых центров в США – Simon Property Group. В 2017 году ее акции резко упали после исторического максимума 2016 года[103]. Однако Simon, скорее всего, выживет: компания продала свои торговые площади в округах, населенных людьми с низким и средним достатком, сосредоточившись на богатых районах. Сегодня 44 процента суммарной рыночной стоимости американских торговых центров, в частности на основании объема продаж, площадей и качества, приходятся на первые сто из примерно тысячи торговых центров. Taubman Properties, другой собственник люксовых торговых центров, фиксирует средний показатель продаж на квадратный фут на отметке 800 долларов за 2015 год, что выше на 57 процентов по сравнению с 2005-м. Вместе с тем CBL & Associates Properties, собственник торговых центров классов B и C, может похвастаться лишь 13-процентным ростом (374 доллара) за тот же период[104].
Таким образом, в целом обычные магазины никуда не денутся, как никуда не исчезнет и интернет-коммерция. В конечном счете в выигрыше окажутся те, кто сумеет интегрировать оба способа торговли, и Amazon метит на место победителя.
Новую эпоху в развитии розничной торговли можно назвать мультиканальной: успех зависит от интеграции интернет-ресурсов, социальных медиа и физических торговых точек компании. Все указывает на то, что Amazon вновь окажется на вершине. Я давно говорил, что Amazon начнет открывать традиционные магазины, и не один, а сразу много, поэтому имеет смысл приобрести либо бедствующего ретейлера, например Macy’s, либо компанию с широкой географией и системой снабжения вроде сети гастрономов. Главные издержки Amazon концентрируются в сфере доставки. Ключевая цель компании – иметь возможность доставлять товары в самое короткое время как можно большему числу домохозяйств. Так что имело смысл приобрести Whole Foods, сеть продуктовых магазинов с 460 торговыми точками[105], которая обеспечит Amazon физическое присутствие в центральных городских районах рядом с состоятельными клиентами. Amazon уже лет десять пытается торговать продуктами онлайн, но без особого успеха[106]; очевидно, мясо и зелень покупатели предпочитают выбирать в магазине. Для успеха в эпоху мультиканального ретейла важнее всего понимать, какой канал следует оптимизировать и как удовлетворить наши первобытные инстинкты охотника и собирателя.
Сейчас Amazon, не ограничиваясь приобретением Whole Foods, открывает первые продуктовые магазины под собственной маркой в Сиэтле и Сан-Франциско. В дополнение теперь у Amazon есть книжные магазины в Сиэтле, Чикаго и Нью-Йорке, планируются в Сан-Диего, Портленде и Нью-Джерси. Но зачем Amazon, убийце книжных лавок, обычные книжные магазины? А для того, чтобы продавать Echo, Kindle и другие товары. Покупателям ведь нужно их рассматривать, трогать и держать в руках, признается финансовый директор Amazon Брайан Олсавски[107]. Параллельно компания тестирует десяток временных магазинов в формате поп-ап стор[108] (в будущем планируется увеличить их число до сотни) в торговых центрах США[109]. Вместе с тем крупные ретейлеры Macy’s и Sears, включая сеть гипермаркетов Kmart, и гиганты торговых центров JCPenney и Kohl’s собираются закрыть сотни торговых точек[110], [111].
Тем временем ретейлер-тяжеловес Walmart, рассчитывающий заручиться преимуществом в эпоху мультиканальной торговли, тратит 3,3 млрд долларов на приобретение Jet.com, конкурента Amazon (мне это напоминает кризис среднего возраста: только на корпоративном уровне пересаживание волос на полысевшую голову обошлось в миллиарды). По понятным причинам Walmart была раздосадована, когда онлайн-продажи не оправдали ожиданий и рост электронной торговли на фоне триумфального шествия Amazon замедлился или даже остановился.
Пример Jet.com показывает, что различие между провальной интернет-компанией и «единорогом» – это разница между барышником и визионером[112]. Отличие в том, что в одном случае происходит событие ликвидности, которое позволяет уйти из бизнеса красиво. Марк Лор, основатель Jet, оказался таким визионером-барышником. Лор и Безос словно близнецы-братья, хотя для остальных работающих в ретейле они как дети Айн Рэнд[113] и Чарльза Дарвина, воспитанные темным владыкой ситхов Дартом Молом[114]. Лор тоже в прошлом занимался банковским делом, а потом переключился на онлайн-торговлю и выбрал «скучный» продукт, который даже больше, чем книги, ориентирован на постоянное пополнение запасов, – подгузники.
В 2005 году Лор открыл интернет-магазин diapers.com и стал продавать товары еще нескольких категорий, ориентированные на молодых родителей, под коллективным брендом Quidsi[115]. На экскурсии в Quidsi Безос, должно быть, чувствовал себя как дома: склады вблизи крупных городов, обслуживаемые роботами Kiva, и сайт, использующий современные алгоритмы. На Безоса это произвело глубокое впечатление, и в 2011 году он приобрел Quidsi за 545 млн долларов[116]. Amazon, потратив чуть больше полмиллиарда, обеспечила себе инициативу в нескольких значимых категориях, получила отличный человеческий капитал и вытеснила с рынка конкурента. Однако Лор не горел желанием работать на Безоса. Он хотел стать Безосом. Ровно через два года Лор рванул на свободу и на вырученный от продажи компании капитал открыл Jet.com. Безос, наверное, чувствовал себя как женщина, чей муж при разводе забрал полмиллиарда долларов, а потом поселился в доме по соседству и принялся водить туда ее подруг. Так что расставание не было полюбовным. В апреле 2017 года Безос закрыл Quidsi и уволил многих прежних сотрудников («Значит так, раз ты ушел, то нечего и твоему брату ночевать у меня на раскладушке»). Может быть, Quidsi и в самом деле было выгоднее закрыть, но, подозреваю, Джефф таким образом крикнул Марку вслед: «Да пошел ты к черту!» Мы забываем, что большинством ведущих компаний мира руководят люди средних лет с огромным эго, которое регулярно побуждает их действовать эмоционально и даже нерационально.
Jet использует алгоритмы, побуждающие покупателя класть в корзину больше: когда клиент приобретает продукты смежной категории или делает крупный заказ, цены на товары и стоимость доставки снижаются. Годовая подписка компании стоит 50 долларов – почти как членство в клубной системе оптовика Costco. Таким образом, Jet.com, ставшая первой компанией, которой хватило дерзости вступить в конфронтацию с Amazon, уже спустя год получила 250 млрд долларов инвестиций. Однако возникла проблема: ни в компании, ни в ее предложении не было смысла. Вскоре после открытия Jet объявила, что отказывается от системы подписки, так как дела и без того идут хорошо (с точки зрения пиара это все равно, что пытаться сделать из куриного помета курицу-гриль).
Jet.com, к моменту ее приобретения Walmart, тратила по 4 млн долларов в неделю на рекламу и, чтобы окупиться, должна была достичь годового объема продаж в 20 млрд долларов – такого дохода не получали даже Whole Foods и Nordstrom[117]. Теперь, когда традиционный маркетинг теряет значимость по сравнению с цифровым, а покупатель сам может обнаружить и выбрать новые товары, пользуясь социальными инструментами оценки, роль маркетинга выполняет способность предпринимателя делать хорошую мину при любой игре, чтобы привлечь огромные инвестиции, выставить себя «ниспровергателем устоев» и продать свою компанию какой-нибудь организации старой закалки, отчаянно пытающейся молодиться.