Проанализировав проблему, руководитель понял, что данный пробел можно было легко устранить, воспользовавшись дополнительным обучением и мотивацией персонала. В результате подобного пробела компания потеряла определенную долю прибыли и приобрела проблему в виде организации процесса обучения и мотивации персонала в отстающем филиале.
Чем чаще вы будете проводить проверки, тем меньше времени будете тратить на устранение появившихся проблем.
Не ленитесь постоянно держать руку на пульсе и контролировать деятельность своих сотрудников. В этом случае проблемы не будут накапливаться, как снежный ком, и вам будет проще решать незначительные вопросы своевременно, чем потом сталкиваться с большими проблемами.
Система контроля
Когда пройдет неделя обучения, и договор будет подписан, введите систему контроля над новым сотрудником. И в те моменты, когда у него могут возникнуть какие-то проблемы, связанные с работой, влезайте, смотрите и слушайте, что он делает и как он себя ведет.
Существует мотивационный прием, который называется «Рядом посижу». С помощью этого приема в течение 10–15 минут вы сможете уловить основные проблемы и ошибки своего подопечного.
Работая удаленно, люди очень сильно расслабляются, если их никто не контролирует. Поэтому в течение испытательного срока сначала контролируйте нового сотрудника каждый час, затем каждые 3–4 часа, а после можете проверять его 1–2 раза в день.
Анализируя работу нового сотрудника, вернитесь к списку должностных обязанностей и посмотрите, достигает ли ваш новый сотрудник поставленных перед ним задач.
При этом совершенно не важно, с какой периодичностью вы будете проводить подобный анализ, главное – оцените показатели эффективности работы сотрудника с целью повышения его профессионального уровня. Все это позволит вам избежать довольно дорогостоящих ошибок.
Такой ошибкой, прежде всего, может стать неуместное ожидание демонстрации работы нового сотрудника в полную мощь. Зачастую случается, что руководитель, желая показаться хорошим человеком, слишком долго ждет от плохого сотрудника высоких показателей. При этом сотрудник совершенно не отвечает выставленным требованиям при приеме на работу и работает неэффективно.
В подобной ситуации не ждите, когда же человек начнет работать. Чтобы не терять время и деньги, лучше сразу распрощайтесь с таким сотрудником. Однако если вы вложили в человека довольно много усилий и продолжаете верить в него, и при этом вы лишены времени на поиск другого сотрудника, то ищите для этого человека именно такой способ мотивации, который заставит его выложиться на все 100 %.
Помните, что, содержа малоэффективного работника, вы будете терять деньги, время и клиентов, упуская различные возможности.
Контролируя свой персонал, обращайте внимание на цифры и не позволяйте подчиненным вводить вас в заблуждение. Старайтесь принимать решение, основанное не на ваших чувствах и эмоциях, а на показателях производительности и эффективности.
Конечно, не всегда легко дается решение об увольнении сотрудника, но иногда это единственно правильное решение. Главное – правильно расставьте приоритеты и решите, что лучше всего будет для вашей компании. Придерживаясь именно интересов компании, вы сможете принять единственно верное решение.
Полагаясь на профессионализм новых сотрудников, многие руководители ожидают от них мгновенных результатов, не пытаются вмешиваться в их деятельность и тем самым допускают ошибку. Но в непроизводительнос ти новых сотрудников прежде всего виноват именно руководитель.
В любом случае прежде чем уволить человека, задайтесь вопросом, а все ли вы сделали для того, чтобы этот человек достиг успеха. Если да, то приступайте к новому поиску кандидатов.
Помимо контроля один раз в два дня проводите с продавцами разбор полетов или так называемую планерку. Это нужно для того, чтобы ваши продавцы понимали, что на текущий момент происходит в вашей компании, что вы планируете делать в ближайшее время и какие трудности испытываете.
Вашим продавцам будет значительно легче продавать ваши товары или услуги, если они будут видеть и чувствовать, что нужны вам, ощущая уверенность в завтрашнем дне. От этой уверенности будет складываться их уверенность в общении с клиентами.
Именно поэтому продавцы не должны жить какой-то обособленной жизнью. Они должны ощущать себя частью вашего бизнеса.
Стратегия по сохранению персонала
Формула успешного привлечения сотрудников состоит не только из стратегии найма, но еще и из стратегии сохранения персонала. Совершенно недостаточно найти сотрудника и обучить его работе, но еще необходимо и приложить усилия к тому, чтобы он остался в компании и эффективно повышал производительность.
Задумайтесь, каким образом вы собираетесь поддерживать положительный результат, к которому придете после оценки эффективности? Каким образом вы собираетесь выявлять и устранять прорехи в деятельности того или иного сотрудника?
Персонал всегда требует постоянного развития и совершенствования. Возможно, что вам достаточно будет проводить ежедневные собрания или различные семинары для подчиненных. Но помимо этого вы должны постоянно поддерживать, мотивировать и развивать свою команду, тем самым повышая навыки сотрудников и помогая им достигать поставленных задач.
Не забывайте, что помимо предоставления всех необходимых инструментов для работы вы должны еще стимулировать свой персонал для достижения высоких результатов. Одним из вариантов мотивации может стать система бонусов и премий, разработанная с учетом деятельности вашей компании.
Как использовать конкуренцию в отделе продаж на пользу компании
В любом коллективе должен быть цемент, который соединяет и сплачивает людей. Большая ошибка не только предпринимателей, но и довольно больших бизнесов заключается в том, что в отделах, в которых работает более трех человек, цементом для сплочения людей зачастую являются кухонные, домашние отношения. Отдел продаж ни в коем случае не может быть таким.
На предприятиях, где ведутся домашние отношения, невозможно выставлять правильные цели сначала для продавцов, потом для отдела продаж, а далее и для прибыльности всего предприятия. Потому что такой коллектив на каждую выставленную сверху цель находит не только какую-то определенную отмазку, но и с удовольствием эту отмазку поддерживает.
И в нужный ответственный момент кто-нибудь обязательно скажет:
– Я опоздал, ничего страшного, вы же все понимаете.
– Вы же знаете, почему я не сделал норму по продажам, у меня болела мама.
– Вы же знаете мою ситуацию, я разбила машину. Мне нужно было поехать и сдать ее в ремонт.
Все эти ситуации рождаются из-за того, что руководитель – это глава семьи, как отец, как дедушка, как старейшина, а остальные сотрудники между собой как братья. Но нормальный коллектив продавцов должен быть деловой командой, у которой связывающим цементом является:
• общее достижение каких-то корпоративных целей, которые выставлены на весь отдел;
• наличие в коллективе внутренней конкуренции.
Отдел продаж – это всегда соревнования. Без элементов игровой мотивации, без каких-то соревновательных элементов практически невозможно сделать так, чтобы весь коллектив старался работать лучше, больше продавал и больше зарабатывал денег. Для этого обязаны быть какие-то рейтинги, какие-то призы или вознаграждения лучшим работникам, обязательно должны быть элементы карьерного роста.
А самое главное, что со стороны руководства такая игровая ситуация обязательно должна культивироваться. Вопросы азарта и вопросы коллективного достижения целей помогают в решении вопросов, связанных с тем, чтобы продажи были стабильными, прогнозируемыми хотя бы на год вперед и максимально большими, как это возможно на сегодняшний день.
Если руководитель или начальник отдела продаж заметил, что между сотрудниками не деловые, а дружественные связи, то в первую очередь он должен ввести элементы соревновательности.
Есть определенные человеческие качества, на которых любой руководитель отдела продаж должен уметь играть.
Это может быть чье-то нежелание считать себя аутсайдером. Люди не только всегда завидуют лучшим, но и стараются им подражать, стараются быть похожими на них. У кого-то появляется ущемленное чувство лидерства, если другие люди делают продажи лучше, чем он.
Элементы соревновательности – это не только получение кубка, это и признание среди окружения, это похвала, это получение какого-то вознаграждения, в том числе и денежного. Все это нужно использовать против одомашнивания бизнеса.
Как только руководитель видит, что в бизнесе сотрудники начинают оправдывать нарушения дисциплины, финансовые нарушения, нарушения поставок и выставления счетов, то в первую очередь необходимо собирать весь коллектив, выявлять нарушителей и показывать, что данные ситуации в бизнесе неприемлемы. И в случае повторного нарушения данные люди будут наказываться.
Показывать всем остальным, что относиться к подобным вопросам с пониманием вы еще как-то можете, не проецируя это на себя. Но если вдруг коллектив начнет оправдывать нарушителя, то в подобных ситуациях вы будете это пресекать сразу жестко и на корню.
Когда руководитель не пресекает вопросы одомашнивания бизнеса, то возникают такие ситуации, в которых очень часто появляются так называемые серые кардиналы, или теневые лидеры. За спиной руководителя они начинают культивировать эти ситуации. Время от времени теневые лидеры получают предложения от конкурентов или принимают решение заниматься каким-то собственным бизнесом.
И, конечно же, когда у людей есть выбор пойти с тем, кто их оправдывает, или остаться с тем, кто от них что-то требует, то зачастую в силу своей слабости они выбирают тех, кто готов их оправдывать и дальше. Довольно часто из-за этого уходят целые команды, и параллельно с уходом людей уносятся, увозятся базы клиентов, личные секреты или какие-то наработки компании.