Все это связано с тем, что руководитель допускает внутри коллектива такие домашние отношения вот с такими теневыми лидерами. Лично я за 16 лет работы с подобными ситуациями не сталкивался ни разу. Но такие проблемы очень часто возникали у моих партнеров, у директоров подчиненных филиалов. Это происходило из-за того, что руководитель часто пытался понять своих подчиненных, приравнивая их к своей семье и оправдывая их действия.
Развитие террариумных отношений может возникнуть в любом бизнесе, в любом отделе, где работает от трех человек и более. Чем больше отдел, тем больше рисков. Поэтому любой начальник отдела, любой руководитель должен четко выставлять правильные цели перед коллективом, должен вводить для сотрудников соревновательные элементы и не выступать в роли адвоката у сотрудников, нарушивших правила компании или правила бизнеса.
Задача продавца – продавать как можно больше. И чтобы это делать, продавец должен быть в определенной степени жадным. Большие продажи ассоциируются с большими заработками. Но как только жадность переходит определенный предел, продавец перестает адекватно оценивать качественную работу с покупателями и начинает работать на большие чеки, на крупных клиентов, на большие заказы, игнорируя, таким образом, мелких и средних потребителей.
Зачастую давно работающие продавцы специально сливают покупателей, на которых будут зарабатывать меньше, или отшивают клиентов, делающих небольшие покупки. Такое поведение приводит ситуациям, что у предприятия работа идет спустя рукава с большим количеством входящих мелких клиентов, которые завтра могут стать большими и даже VIP.
В итоге в какой-то момент предприятие сталкивается с тем, что от снижения количества денег, поступающих от мелких клиентов, начинает уменьшаться и количество прибыли. А самое главное, что покупатели, делающие тестовые закупки, не переходят в разряд постоянных клиентов. В результате предприятие живет только за счет одноразовых покупателей из-за плохого обслуживания.
Все дело в том, что многие руководители довольно плохо разбираются в вопросах финансовой и нефинансовой мотивации сотрудников. На эту тему есть научные труды Герцберга, который, на мой взгляд, правильно сформулировал факторы, влияющие на качество работы сотрудников. Это подтверждается и моим шестнадцатилетним опытом работы в различных отделах продаж.
Что касается продавцов, то финансовые или денежные факторы являются привлекающими к работе и удерживающими на работе факторами. Но деньги никогда не были и не будут стимулом, который ведет людей к лучшей работе, точно так же, как и фактор той обстановки, в которой работает продавец.
Многие руководители считают, что если продавцу поставить новый MacBook, дорогое хорошее кожаное кресло и большой удобный стол, то он будет работать в разы лучше. К сожалению, это опровергается не только Герцбергом, но и моими жизненными наработками и реальными фактами из жизни. Качество работы продавца не зависит от того, на каком стуле он сидит.
Все дело в том, что деньги и условия работы не дают человеку возможность, образно говоря, уволиться. К работе его мотивируют нематериальные награды, перспектива, ответственность, карьерные возможности, видимость свободы, личные успехи, при наличии которых его фото висит на доске почета. Людей мотивирует не сам образ жизни, который они хотят вести, а возможность изменить свою жизнь.
И ради этого они работают лучше.
Для того чтобы понять, в какой степени вы можете платить продавцу больше или меньше, промониторьте рынок в своем регионе на текущий день по той вакансии, которую у вас занимает этот человек.
Предположим, что на сегодняшний день средняя цена сотрудника отдела продаж вашей сферы составляет 50 тысяч рублей. Это сумма, на которую человек рассчитывает.
Исходя из этого рассчитайте нормы дополнительных заработков (бонусы, проценты) так, чтобы они не превышали двойной оплаты труда. То есть чтобы заработать больше 100 тысяч рублей именно на этой должности, ваш сотрудник должен работать в пять раз лучше, чем сегодня.
По моему опыту мотивационная составляющая денег сводится к нулю, когда человек начинает получать в два раза больше, чем он хотел. Вы можете платить ему в 3–5–7 раз больше его желаний, но он все равно не будет работать лучше, чем он работал за деньги, в 1,5–2 раза превышающие ту сумму, которую он планировал.
Как только это происходит, тут же может возникнуть вопрос жадности. И человек уже работает не на качество. Из-за лени он начинает отрабатывать только максимально большие заказы и тем самым игнорирует заказы от мелких покупателей.
Но как таковая жадность бывает довольно редко. Жадный – не тот, кто начал делать большие сделки и стал много продавать, а тот, кто благодаря повышению своей квалификации начал много продавать, работая только с крупными клиентами, минуя мелких.
Первоначальная обязанность любого руководителя – быть судьей для своих сотрудников, причем зачастую даже в личных вопросах. Это связано с тем, что перед своими подчиненными он всегда должен быть лидером. Не существует понятия, что на работе руководитель – лидер, а дома нет.
Руководитель должен быть затычкой в каждой бочке, для того чтобы показывать свое лидерство людям, для того чтобы они шли к нему, абсолютно честно поднимали перед ним любые вопросы и, самое главное, принимали его точку зрения. Именно из-за этого руководитель должен быть судьей в различных спорных вопросах, которые касаются как бизнеса, так и иногда личной жизни подчиненных.
Как направить энергию сотрудников или команды на действия, выгодные предприятию, – это всегда вопрос мотивации. Мотивация – это определенный микс из положительных и отрицательных мотивирующих элементов. Однако на сегодняшний день ни один мотивирующий элемент, независимо от того, положительный он или отрицательный, не работает вечно.
Если вы назначите штрафы за опоздания, то у вас тут же в течение месяца резко возрастет дисциплина и резко уменьшатся показатели опозданий. Но уже через месяц, два, три сотрудники начнут к этому привыкать, и что самое интересное, многие начнут с этим мириться.
Каждый сотрудник прекрасно знает, что если он сегодня проспит, то ему придется заплатить штраф 1000 рублей. Но сегодня его сон выше, чем 1000 рублей, поэтому пусть будет так. Штраф так штраф.
То же самое происходит и с положительными мотивирующими элементами.
Если каждый раз вы будете давать премию в 5 000 рублей за продажи на 100 тысяч, то вскоре заметите, что люди к этому привыкли. Если люди поймут, что за каждые 100 тысяч вы будете одаривать их аплодисментами и премией в 5000 рублей, то они начнут говорить вам:
– Дайте мне 5000 за каждый раз, когда я смог сделать такую выручку.
Если в первый месяц сотрудники будут напрягаться, пытаясь дотянуть с 95 тысяч до 100 тысяч только для того, чтобы получить свое вознаграждение, то уже через месяц-полтора они перестанут стараться и будут все оставлять так, как есть.
Любые мотивационные элементы, любые мотиваторы обычно нормально живут и действуют от недели до трех месяцев (за редким исключением). Больше трех месяцев действенность начинает резко падать. Поэтому задача руководителя – держать руку на пульсе и играть как с положительными, так и с отрицательными мотиваторами.
Руководитель должен создать такую ситуацию, когда его сотрудники с большим интересом приходят на работу. Если человек знает, что сегодня могут ввести штрафы за опоздание, или ввести бонусы за продажи, или назначить марафон среди продавцов и лучшего наградить плазменным телевизором, то он всегда находится немножечко в напряжении и в ожидании какого-то чуда.
Заключение
Дорогой читатель!
Если вы хотите научиться продавать много и дорого, хотите выстраивать отделы продаж и развивать филиальные сети, но на вашем пути постоянно возникают какие-нибудь проблемы, то обращайтесь в тренинговый центр BizMotiv, команда которого всегда придет к вам на помощь.
Александр Белановский и его помощники научат вас:
• умело использовать различные манипулятивные техники для повышения продаж;
• создавать и продвигать личный бренд, способствующий высокому товарообороту;
• продавать любые товары и услуги как в офлайне, так и через интернет;
• подбирать и удерживать лучший персонал;
• строить отделы продаж и филиальные сети;
• увеличивать собственные доходы путем безденежной мотивации сотрудников;
• усиливать продажи путем понимания целевой аудитории.
Если вам надоело работать ради работы, если вы хотите внедрить в себя секретные хитрости больших продаж, если вы хотите стать продавцом с большой буквы, то заходите на сайт тренингового центра BizMotiv, где вы найдете много различной информации, относящейся к продажам.
Вы можете воспользоваться информацией в электронном виде, можете заказать печатные издания, а можете приобрести аудиофайлы и слушать их по дороге домой или на работу. Для любителей учиться вживую Александр Белановский проводит онлайн-тренинги, вебинары, коучинги, а также «живые» встречи в разных городах России и ближнего зарубежья.
Тренинговый центр BizMotiv предоставляет как платную, так и бесплатную информацию по развитию бизнеса. «Топ-халява» сэкономит ваш бюджет. Не упустите свой шанс!
Заходите на сайт прямо сейчас, примите участие в тренинге и получите свой бонус!
Ссылка на сайт: www.bizmotiv.ru