Подбор персонала – один из самых сложных моментов в работе руководителя магазина. Возникает очень много вопросов: где искать новый персонал, как именно отбирать кандидатов и как не взять по ошибке на работу сотрудника, который не только не будет хорошо продавать, но и внесет сумятицу в сложившийся коллектив уже работающих продавцов-консультантов.
Дополнительно в этом разделе речь пойдет об испытательном сроке и адаптации новичка. Ведь бывает и так, что только что принятого на работу хорошего продавца оставляют наедине с собой. Он не выдерживает трудностей первых месяцев на новом месте и увольняется Приходится начинать все с начала.
Правила подбора кадров
Подбор персонала состоит из следующих этапов.
1. Определение вакансии: какой сотрудник нужен компании?
2. Поиск кандидатов
3. Отбор подходящих кандидатов
Ответ на этот вопрос является ключевым для успешного поиска «нужного» сотрудника: чем точнее и детальнее определен портрет подходящего кандидата, тем быстрее и легче будет его искать. Часто руководители прибегают к методу «затыкания кадровых дыр»: срочно нужен человек, давай возьмем, а там разберемся. Иногда такие решения связаны с цейтнотом, иногда – с отсутствием проработанной процедуры подбора. В результате ВСЕГДА складывается целый клубок трудноразрешимых противоречий и проблем:
• человек сказал, что знает, как вести учет, а на самом деле не умеет;
• предполагалось, что ему не придется заниматься заказом товара, но пришлось, потому что больше некому;
• объясняли-объясняли ему, что «нужно наладить работу магазина», а он ничего так и не понял;
• вообще не понятно, что он делает и есть ли от него толк;
• вывод: наверное, нужен другой, более толковый сотрудник.
В этом примере налицо сразу несколько ошибок руководителя:
• не были четко определены задачи должности;
• не были проверены знания и навыки кандидата;
• требования к сотруднику не были детально разъяснены;
• не определены критерии вхождения в должность и оценки работы нового сотрудника.
Все это нужно определить до начала подбора: временные и финансовые издержки, связанные с заменой не подошедшего работника, могут значительно превысить издержки, связанные с откладыванием подбора Когда вы приняли «не того человека», вы уже потратили время и деньги на его поиск, платите ему зарплату, обучаете его, хотя он пока не приносит вам пользу. Так проходит несколько месяцев, пока вы окончательно не убедитесь в своей ошибке и не начнете искать замену. И все то же самое еще раз: затраты на поиск, обучение, зарплата – вот уже полгода пролетело, а полноценного работника у вас как не было, так и нет, а денег, усилий и времени потрачено много.
До начала процедуры подбора обратитесь еще раз к должностной инструкции и профилю должности Четко определите требования и отразите их в объявлении о приеме на работу:
• должностные обязанности;
• требования по профессиональным и личностным качествам;
• требования по внешнему виду и возрасту;
• уровень заработной платы и условия работы;
• критерии категорического несоответствия кандидата (однозначный отказ);
• критерии, предоставленные службой безопасности компании.
Оптимально описание вакансии оформить в виде внутреннего документа – заявки на подбор. Этот документ утверждается генеральным директором, в нем указываются также сроки закрытия вакансии.
Стандартные методы поиска новых сотрудников – через объявления в газете вакансий и в Интернете Необходимо внимательно отнестись к составлению текста объявления Важно указать название и товарное направление магазина, название должности, базовые требования к кандидатам, условия работы с указанием размера заработной платы (желательно) и способ связи – телефон, адрес, электронный адрес. Готовое объявление дайте прочесть имеющимся продавцам или своим знакомым и спросите, захотели бы они позвонить по такому объявлению, если бы им нужна была работа? Узнайте, что им не понравилась или что их смутило. Не злоупотребляйте терминами, которые используются в объявлениях компаний сетевого маркетинга.
Иной метод поиска сотрудников – по друзьям и знакомым продавцов, которые у вас работают. Но помните, к ним должны предъявляться те же требования, что и к остальным кандидатам Нельзя брать человека на работу только по родственному критерию.
На этапе первичного отбора кандидатам предлагают заполнить анкету и приложить к ней фотографию Образец такой анкеты показан далее. Во время анкетирования кандидаты должны предоставить документы, удостоверяющие личность и подтверждающие анкетные данные и трудовой стаж. На этом этапе нужно оценить соответствие профессиональных навыков и опыта кандидата требованиям к должности и не приглашать на собеседование тех, кто изначально вам не подходит.
Заявка подается генеральному директору руководителем отдела/службы, одним из руководителей компании либо другим сотрудником, уполномоченным на это.
Ни одна должность в Компании не может быть замещена путем, отличным от настоящей методики.
Утвержденная генеральным директором заявка передается в отдел по работе с персоналом для начала поиска кандидатов. Заявка должна быть заполнена на данном бланке установленного образца электронным или рукописным способом.
Заявки с незаполненными графами к работе не принимаются.
Директор магазина обуви
В сетевой магазин обуви, расположенный в ТЦ, требуется директор.
27–45 лет, высшее образование (желательно торговое, экономическое), опыт работы на руководящей должности в магазине обуви (не спортивная) или одежда+обувь.
Опыт управления коллективом от 10 человек, заказ товара, контроль остатков, работа с неликвидами, составление товарных отчетов, возврат товара, работа с постоянными покупателями, подбор и обучение продавцов, контроль соблюдения стандартов работы.
Идеальный кандидат – знающий рынок обуви среднего и высокого ценового сегмента.
Конкурентоспособная оплата, премии по результатам выполнения плана продаж, компенсация проезда, моб. телефон, скидки на покупки в магазине, обучение в компании.
Продавец-консультант
В сетевой магазин обуви, расположенный в ТЦ, требуется продавец-консультант.
19–30 лет, образование не ниже среднего, опыт работы не обязателен, приветствуется опыт работы продавцом в магазине обуви, или одежда+обувь, или другие непродовольственные товары массового спроса.
Нам нужны молодые, активные, общительные сотрудники, готовые учиться и строить карьеру в перспективной компании.
Зарплата 30 тыс. руб. после испытательного срока, премии по результатам выполнения магазином плана продаж, компенсация проезда, скидки на покупки в магазине, обучение в компании.
Далее наступает этап вторичного отбора, во время которого с кандидатами проводится собеседование. Если собеседование индивидуальное – важно грамотно его провести и не задавать вопросов общего характера, которые не укажут вам, соответствует ли кандидат требованиям или нет Обычно вопросы составляются на основе профиля должности (см ранее).
Конечно, если вы набираете большое количество сотрудников, в функции которых будет входить элементарное обслуживание покупателей – разложить товар по полкам и указать, где что находится, – вам не нужно проводить подробное собеседование. Достаточно пяти-семи вопросов о характере их предыдущего места работы и уровне знания товара, с которым им предстоит иметь дело в вашем магазине.
Если собеседование групповое и предполагает некие методы тестирования профессиональных знаний, надо быть уверенным, что каждый кандидат имеет возможность проявить себя. Например, в одной розничной сети магазинов одежды применяется метод группового собеседования. Группа кандидатов, прошедших первый этап отбора (отбор по формальным признакам – опыт, возраст, внешность, место проживания), участвуют в ролевой игре с выполнением различных тестовых заданий. У каждого есть возможность проявить навыки общения, умение продавать и особенности своего характера. Одно из заданий звучит так: «Вы продаете зимние сапоги. Быстро скажите три причины, почему их должны у вас купить».
Хотим сделать отдельный комментарий относительно психологического тестирования. Психологическое тестирование направлено на выявление особенностей характера и личности кандидата. Проводить такое тестирование должны только специалисты с психологическим образованием, поскольку для расшифровки результатов нужны специальные знания. К тому же большинство тестов имеют множество ограничений по применению, и при использовании в других условиях или для других целей дают неточные оценки. Психологические тесты могут служить только дополнением к собеседованию и проверке профессиональных навыков.
Можно написать текст объявления и разместить его:
• в газете «Работа и вакансии» или другом издании;
• в Интернете (чем более квалифицированного и высокооплачиваемого сотрудника вы ищете, тем это делать целесообразнее, и наоборот – менее квалифицированных лучше искать по печатным изданиям);
• у входа в магазин;
• на ближайших остановках транспорта или подъездов близстоящих домов (замечено, что часто для продавцов одним из важных критериев при выборе работы является близость к дому);
• на информационном стенде институтов и техникумов;
• на радио или телевидении (во многих городах хорошо работает бегущая строка или специальные рекламные блоки).
Если вам нужно быстро набрать большой штат сотрудников, то можно изготовить листовки и раздавать их людям, подходящим под описание нужного продавца-консультанта.
Крупные сети используют для привлечения сотрудников рекламные места на городском транспорте, в метро, участвуют в ярмарках вакансий, издают рекламные буклеты, связываются напрямую с образовательными учреждениями. К услугам рекрутинговых компаний обычно прибегают для поиска высококвалифицированного или специализированного персонала.
Адаптация и введение в должность
Новый продавец пришел на работу Ему говорят: «Встань рядом с Сашей, смотри внимательно, что он делает, и делай так же. Учи товар Сходи на склад. Привыкай, слушай начальника. Постепенно научишься всему». Проходит месяц, другой… Продавец товар знает плохо, неактивен В чем дело? Вроде опыт есть, на собеседовании показал себя с лучшей стороны, улыбчивый и общительный. Почему не сложилось?
Этот подход можно описать таким образом: вывозим человека на лодке на середину реки, выбрасываем его в воду и смотрим, доплывет ли он до берега. Доплывет – наш человек, не доплывет – не наш.
Что происходит с таким «брошенным» сотрудником? Он должен самостоятельно освоить технологию работы и выучить правила взаимоотношений в коллективе. Первое далеко не всегда можно сделать, особенно если специфика продажи товара сложная. А в коллектив его могут не принять, если, к примеру, старожилы рассматривают новичка как конкурента В результате многие сотрудники либо уходят из компании до окончания испытательного срока, либо приспосабливаются к ситуации по принципу: «уж просижу как-нибудь» – и таких большинство.
Менеджер отдела персонала:
• оценка уровня квалификации кандидата и его соответствия требованиям компании;
• оценка способности к планируемой работе (с помощью интервью или психологического тестирования, а также задач по специфике работы);
• оценка соответствия корпоративной культуре компании;
• исключение кандидатов, не соответствующих требованиям компании по заранее определенным критериям (с помощью интервью или психологического тестирования);
• исключение кандидатов с неполным комплектом документов или не имеющим права работы в РФ.
Представитель службы безопасности:
• проверка соответствия предоставленных документов;
• проверка по имеющейся базе нежелательных сотрудников (база МВД по возможности);
• проверка рекомендаций по предыдущему опыту работы;
• оценка на склонность к хищениям и иному нежелательному поведению.
Непосредственный начальник:
• оценка квалификации кандидата (интервью и задачи по специфике работы);
• определение необходимости дополнительного обучения;
• соответствие кандидата морально-психологическому климату в коллективе магазина;
• соответствие кандидата стилю руководителя («Он мне подходит»);
• оценка личных особенностей кандидата к выполнению обязанностей;
• склонность к неподчинению и конфликтности;
• получение дополнительной информации о компании и конкурентах.
Адаптация – это введение новичка в коллектив, знакомство с сотрудниками, с правилами, нормами поведения, традициями и особенностями корпоративной культуры.
Введение в должность состоит из вводного обучения и подробного разъяснения функций и обязанностей сотрудника Обычно введение в должность и испытательный срок совпадают по времени, но это не обязательно.
Адаптация и введение в должность – необходимые процедуры управления персоналом С их помощью вы удерживаете толковых сотрудников в компании, формируете у них представление о предъявляемых к ним требованиях и задаете установку на успешную работу Особенно важны адаптация и введение в должность, если вы принимаете на работу сотрудника с недостаточными для этой работы навыками и знаниями или вообще с отсутствием опыта.
Часто ставится задача набрать в короткий срок сразу много продавцов и кассиров, особенно при открытии нового магазина. В этом случае стандартная процедура набора с индивидуальными собеседованиями не очень подходит, так как она требует слишком много времени. Одна известная сеть магазинов одежды для таких случаев использовала «ускоренную» программу набора. Весь процесс подбора состоял из трех этапов. На первом этапе менеджер по персоналу принимал анкету от кандидатов в индивидуальном порядке, проверял паспорт, уточнял имя, возраст и задавал всего три вопроса:
1. Почему вы считаете, что из вас получится хороший продавец-консультант?
2. В чем основная задача продавца-консультанта?
3. Какую оценку вы поставили бы себе за это собеседование?
Все это занимало не более 5 минут на одного кандидата. Прошедшим «испытание» сразу же назначалось время следующего, второго, этапа собеседования. Прошедшими «испытание» считались те, кто при встрече поздоровался, установил контакт глазами, представился и правильно ответил на три вопроса.
Правильные ответы:
1. Я умею и люблю общаться с людьми, мне нравится одеваться и следить за модой.
2. Продавать и консультировать.
3. «4» или «5».
Второй этап собеседования проводился в групповом режиме (10–12 чел.) примерно в течение одного часа. Сначала участники группы знакомились друг с другом, потом все выполняли различные задания, индивидуальные и групповые. Например, нужно продать своему соседу снег, и не просто так, а придумав некое уникальное свойство, из-за которого сосед должен этот снег купить. Если сосед согласился купить снег, то вы победитель, нет – проигравший. Или, например, нужно сказать о себе: с каким растением, животным, цветом сам себя ассоциируешь и почему.
В ходе всех игр менеджер по персоналу наблюдает за каждым участником и выделяет тех, кто наиболее соответствует требованиям компании на данную должность. Выбранных кандидатов приглашают на третий этап, который также проходит в групповом режиме. Сначала менеджер по персоналу рассказывает о компании, о требованиях и задачах продавца-консультанта, графике работы, условиях работы, основных правилах трудового распорядка. Потом разъясняет миссию компании, описывает образ «идеального» продавца. После этого отвечает на вопросы кандидатов. На работу принимаются те кандидаты, которые прошли первые два этапа и которых полностью устроили требования компании и условия работы.
По результатам собеседования также необходимо:
• составить список не подошедших сейчас, но пригодных в будущем кандидатов (внешний кадровый резерв);
• получить дополнительную информацию о конкурентах: руководители, особенности организации рабочего процесса, система заработной платы и т. п.
По окончании введения в должность необходимо провести собеседование с новым работником, чтобы оценить, как происходит усвоение знаний и навыков, какие вопросы возникают, как выполняются порученные задания.
Адаптационные тренинги проходят в комплексе гостиницы «Орленок» с осени 2001 г., когда была разработана Книга Сотрудника.
«Мы хотим, чтобы новые сотрудники почувствовали уважительное и доброжелательное отношение к ним со стороны администрации, гордились бы тем, что работают у нас, – говорит менеджер по обучению и развитию персонала гостиницы Светлана Васильева. – Именно поэтому мы не только доводим до них правила поведения и стандарты работы, но и обсуждаем такие понятия, как «работа в команде», «миссия сотрудников гостиницы», «корпоративная культура».
Для разъяснения последнего понятия Светлана использует метафору «дерева». Представьте, что мы гуляем по парку, и вдруг нашему взгляду попадается красивое дерево. На что мы обратим внимание прежде всего? На листья, цветы, ветви – то есть крону дерева. Что является кроной в понятии «корпоративная культура»? Интерьер здания, стиль общения сотрудников, их рабочие места и форма одежды.
Дальше мы переводим взгляд на ствол – то, что поддерживает крону дерева. Это структура организации, команда руководителей, стиль управления, а также персонал – система подбора и обучения сотрудников.
А что стоит за всем этим, без чего дерево не сможет расти? В его корнях расположены миссия организации, ценности, задачи, правила и традиции. Они заставляют ствол дерева расти прямо вверх, к солнцу, а крону питают живительными соками. И если дерево вдруг зачахнет, именно в корнях мы будем искать проблему.
По словам Светланы, сложнее всего было работать со старожилами. Слово «тренинг» воспринималось если не агрессивно, то с плохо скрываемой иронией – мол, чему вы можете меня, повариху с двадцатилетним стажем, научить. Тем не менее именно от этой сотрудницы я недавно услышала: «У нас в корпоративной культуре не принято стоять и по сторонам глазеть». В ходе тренинга мы стараемся, во-первых, показать, что доверяем своим сотрудникам, внимательно к ним относимся, заботимся о них. А во-вторых, придерживаемся правил проведения подобных мероприятий:
• не торопиться, не спорить, не навязывать исключительно свою точку зрения;
• говорить простым языком, использовать примеры из жизни других сотрудников («а вот одна горничная…»), аналогии («представьте, что в футбольную команду соберутся все звезды – будут ли они слаженно играть?»), метафоры («дерево»);
• разъяснять каждое непонятное слово; отвечать на все вопросы, даже если они кажутся глупыми и незначительными;
• вовлекать в обсуждение, показать, что мнение сотрудника важно;
• не забывать про чувство юмора;
• и… гнуть свою линию, медленно, но верно.
Приведем пример: одной розничной сети срочно понадобился директор магазина. Предыдущий директор был уволен, срок поиска составлял всего две недели. Трудность заключалась в том, что директор магазина должен был владеть двумя иностранными языками – английским и французским, а также иметь опыт работы директором магазина одежды – задача практически неразрешимая за такой короткий срок. Было принято рискованное решение – взять на эту должность молодую женщину, владеющую двумя языками, без опыта работы в рознице, но с опытом работы в маркетинге, знающую современные марки женской одежды. Такая кандидатка нашлась, ей было 24 года. Для нее составили подробную программу вводного обучения на один месяц, которая содержала следующие моменты:
• изучение особенностей бренда, покупателя, товара;
• овладение технологиями работы магазина;
• знакомство с основными кадровыми технологиями;
• изучение правил торговли и иных юридических документов.
За каждый раздел обучения отвечал один из руководителей компании. По окончании обучения была запланирована аттестация, успешно пройти которую было важно как для новой сотрудницы, так и для лица, ее обучающего.
После вводного обучения новоиспеченная директор магазина еще в течение одного месяца работала под кураторством заместителя директора по торговле. Она успешно прошла испытательный срок, а спустя четыре месяца уже открыла новый магазин этой марки.
Руководство компании убеждено, что помимо «везения» с кандидатом важную роль сыграло продуманное введение в должность. Ведь предыдущий уволенный директор был неплохим специалистом, опытным, однако не смог правильно организовать работу магазина и допустил грубые нарушения – в основном потому, что был «брошен в воду один на середине реки».
План введения в должность управляющего магазином.
Система обучения торгового персонала
Продавцами не рождаются, продавцами становятся. И задача директора магазина – вырастить такую команду продавцов, чтобы потом не было мучительно больно за бесцельно упущенного покупателя.
Нанимая продавцов-консультантов, некоторые компании сразу же отправляют их на обучение. Руководство справедливо полагает, что «курс молодого бойца» поможет быстрее освоиться на новом месте и грамотно выполнять возложенные на сотрудника обязанности.
Разделите лист бумаги на две части и напишите в одной колонке, что вы, как руководитель, поощряете в своих сотрудниках, что вы считаете правильным для поведения персонала магазина. Например, правильно: вовремя приходить на работу, выглядеть опрятно и аккуратно, здороваться с покупателями, знать наизусть цены на товар и т. п. А в другой колонке напишите то, что неприемлемо. Причем здесь важно написать не просто общие фразы («неприемлема грубость по отношению к покупателю»), а максимально конкретно: употребление бранных и нецензурных слов и выражений, ответы покупателю «я не знаю», нахождение без дела в торговом зале, отсутствие информации, где расположен тот или иной товар.
Теперь оцените ситуацию в магазине. Систематизируйте результаты сначала по персоналу в целом. Например, все здороваются с покупателями (ура! я этого добился). Но плохо знают цены на новый товар (да и сам я еще не выучил). Потом, если будет необходимость, напишите поименный список. Например, Иванов – сказать, чтобы заменил обувь (не соответствует стандартам) и проверить, хорошо ли знает технические характеристики новой модели соковыжималки.
Сразу станет понятно, каких сотрудников вы хотите видеть в своей команде и чему именно ВЫ сможете их научить.
Подход правильный. Однако нередки случаи, когда, пройдя это обучение, сотрудник увольняется. У руководителей возникает резонный вопрос: зачем было тратить на продавца деньги и время?
Ответ прост: обучение для нового сотрудника – дело необходимое, но не первостепенное. Сначала следует правильно отбирать, и только потом обучать, т. е. убедиться в том, что сотрудник и компания взаимно подходят друг другу, и на пути к будущему успеху единственным препятствием для обоих останется только потребность в обучении. Для этого новому сотруднику дают возможность пару дней поработать в магазине, присмотреться к условиям работы и коллективу и принять решение, хочет ли он сотрудничать с этой компанией. Руководитель магазина также присматривается к новому человеку и выносит вердикт «годен/не годен».
Если отношения продавца и магазина продолжились, можно смело отправлять его на обучение.
Чему необходимо обучить?
1. Знакомство с компанией. Расскажите ему об истории компании, о системе ценностей и правилах рабочих взаимоотношений между сотрудниками. Если одновременно обучаются несколько человек, пригласите для знакомства вышестоящее руководство, устройте экскурсию по магазину, расскажите о планах на будущее.
Выбирая между внешними тренерами и перспективой обзавестись своим внутренним менеджером по обучению персонала, руководство компании часто совершает следующую ошибку. Зачастую директор принимает волевое решение, полагая, что «мы знаем, как обстоят дела у наших конкурентов, и сделаем также, но еще лучше». Однако «лучше» в такой ситуации, как правило, не получается…
Чтобы принять правильное решение, необходимо, прежде всего, оценить внутренние потребности фирмы и персонала, а также перспективы развития всей организации. Для этого надо ответить на следующие вопросы.
• Сколько человек должно пройти обучение? Всего несколько сотрудников или компания в полном составе?
• Какого уровня персонал предстоит обучать? Тренинги будут проходить продавцы или директора магазинов? Новички или опытные сотрудники?
• Как часто персонал будет посещать тренинги? Будут ли это разовые занятия или серия тренингов и семинаров?
• Насколько типичны обучающие программы? Требуются ли сотрудникам дополнительные мероприятия помимо образовательных?
• Какой эффект следует ожидать от обучения? Увеличение продаж, сплочение команды, дополнительная мотивация сотрудников или создание кадрового запаса?
Только ответив на эти вопросы и проанализировав перспективы деятельности компании, следует принимать решение в пользу того или иного варианта. Ведь наличие внутреннего тренера помимо несомненных достоинств предполагает и недостатки.
Когда выгоден внутренний тренер?
Обычно о собственном корпоративном тренере руководство начинает задумываться, глядя на постоянные счета за обучение. Два главных вопроса, которые справедливо возникают: «Будет ли это дешевле?» и «Будет ли это так же эффективно?».
Преимущества присутствия штатного специалиста по обучению:
• Знание продукта и специфики сферы деятельности компании. Возможность разбирать теорию на реальных примерах, о которых он знает не понаслышке.
• Возможность планировать и оперативно реагировать на потребности персонала в обучении. При возникновении нестандартной ситуации внутренний тренер может оказаться как нельзя кстати.
• Надежное посттренинговое сопровождение сотрудников.
• Высокий уровень контроля качества обучения. Не нужно гадать, что останется в головах сотрудников, особенно после прохождения нового незнакомого тренинга.
• Более тесное взаимодействие тренера и службы персонала. Участие тренера в подборе и оценке сотрудников. Помощь в адаптационный период (например, проведение «курса молодого бойца»).
• Возможность использовать обучение в качестве одного из методов формирования корпоративной культуры, донесение до персонала корпоративных документов, внедрение стандартов и регламентов.
• Экономия средств в ситуации, когда численность персонала постоянно увеличивается и есть необходимость обучать большое количество сотрудников на регулярной основе.
Помимо плюсов наличие в штате менеджера по обучению имеет и ряд минусов.
• Разнообразие программ ограничено. Один человек не может быть специалистом сразу во всех областях. Скорее всего, одна из тем станет его «коньком», а вот качество других будет оставлять желать лучшего.
• Быстро теряется способность внутреннего тренера заражать сотрудников энтузиазмом. Обучение начинают воспринимать как давление и повинность перед руководством.
• Быстро теряется энтузиазм и самого тренера. Особенно когда приходится выполнять одну и ту же программу несколько раз в месяц.
• Может сложиться ситуация, когда возникнет непринятие внутреннего тренера менеджерами среднего и высшего звена. Как правило, высококвалифицированным сотрудникам всегда требуется «более опытный эксперт» с новыми идеями и нестандартным подходом к решению задач.
• Иногда тренеру мешают дружеские отношения, сложившиеся с сотрудниками. Или, наоборот, его образ «нудного ментора» мешает жить окружающим.
• Тренер не нужен в штате, если в компании 20 человек, которых предстоит обучать один-два раза в год.
Как правило, внутренний тренер обходится компании ежемесячно в сумму, состоящую из его зарплаты плюс затрат на его «содержание» (например, обучение). Ведь уровень подготовки ваших сотрудников во многом будет зависеть от квалификации, навыков и опыта нанятого тренера. Поэтому отбирать специалиста на эту должность следует особенно тщательно. Хорошо, если владение методами обучения и знание психологии будут совмещаться с опытом работы по профилю компании. Это позволит не только качественно проводить тренинги, но и понимать потребности сотрудников, а следовательно, повышать производительность труда и энтузиазм персонала.
Наличие внутреннего тренера вовсе не исключает возможности привлечения внешних специалистов. Мнение со стороны может внести не только элемент новизны в работу, но и создать дополнительную мотивацию персонала. Лучшим вариантом для того, чтобы повышать профессионализм и квалификацию сотрудников, является подключение к работе внутреннего и внешнего тренеров. Внутреннего – для постоянного базового обучения, внешнего – для приобретения новых знаний и привнесения свежих идей в деятельность компании.
2. Обучение по товару с вопросами и ответами, с демонстрацией образцов и проработкой «в полях». Некоторые компании возят своих продавцов на экскурсии к основным поставщикам или производителям. Это не только оживляет процесс обучения, но и расширяет знания сотрудников о технологии изготовления продаваемых товаров. В конце обучения хорошо устроить тестовый экзамен, лучше всего с выбором правильного ответа из нескольких возможных. Обучение по товару нужно проводить на регулярной основе, особенно если в ассортименте часто появляются новинки.
3. Тренинг навыков продажи, который должен научить находить подход к покупателям, не только красиво, но и убедительно рассказывать о продаваемом товаре и приводить аргументы в ответ на возражения и сомнения. Тренинг навыков продажи рекомендуется проводить два раза в год.
Хорошо, если есть возможность совместить обучение с работой. Например, до обеда сотрудник учится, а после обеда под руководством более опытного продавца усваивает новые знания в торговом зале магазина.
Обучение сотрудников – недешевое, на первый взгляд, мероприятие. Но практика показывает, что выгоднее обучить имеющегося сотрудника, чем нанимать на его место нового. Тем более, что не обязательно поголовно обучать всех продавцов общению с покупателями, если только у одного-двух с этим возникли проблемы.
Для круглосуточных супермаркетов можно рекомендовать следующий график работы персонала.
• Дневная смена: с 8:45–22:00; сменность: 2/2/3.
• Ночная смена: с 21:00–09:00; сменность: 2/2. Дневные смены:
Данный режим имеет следующие преимущества.
Для персонала: два раза в месяц сотрудники гарантированно имеют выходные дни – пятница, суббота, воскресенье, что дает им возможность отдыха вместе с членами своей семьи.
Для торгового процесса удобно, когда одна и та же смена работает в самые торговые дни (пятница, суббота), а в конце смены (воскресенье):
• лучше контролируется выкладка новых пятничных приходов товара;
• наводится порядок на складе и в торговом зале;
• производится тотальная проверка сроков реализации (к понедельнику уже можно подготовить возврат поставщикам – для менеджеров ОЗ);
• распечатываются «исчезнувшие в неизвестность» ценники после удачной торговли;
• «наводится лоск» к началу новой торговой недели.
При проведении сплошной инвентаризации (в ночь с воскресенья на понедельник) и для торгового процесса и для персонала удобно, что:
• основная смена в свое рабочее воскресенье отдыхает и выходит считать в ночь «на свежую голову» и утром в понедельник идет отдыхать;
• привлеченная смена в свое выходное воскресенье выходит на работу в день и в понедельник встает в свою рабочую смену, проводит проверку результатов тоже «на свежую голову».
Привлечение персонала для предпраздничной торговли при таком графике значительно облегчает вызов персонала на работу в один из трех своих выходных дней.
Конечно, самым важным условием эффективности обучения персонала является его желание развиваться. Даже самый блестящий тренинг может оказаться абсолютно бесполезным, если сотрудники не понимают, для чего он им нужен. От тренинга, на который люди пришли «из-под палки», можно добиться только результата, строго противоположного желаемому. Необходимо понять, какие выгоды приносит обучение В зависимости от интересов персонала это может быть и карьерный рост, и повышение заработной платы, и самосовершенствование. Максимального эффекта от тренингов добиваются только те продавцы, которые хотят учиться.
Расстановка бойцов на поле боя
Мы пока не говорили о двух таких важных моментах в работе торгового персонала как графики сменности и распределение продавцов в торговом зале.
Для эффективной работы торговый персонал должен иметь удобный график работы – чтобы продавцы имели возможность восстановиться и отдохнуть. Большинство магазинов открыты для покупателей 10–12 часов, прибавляем к этому 1–2 часа на подготовку открытия и закрытия и получаем 12–14-часовой рабочий день торгового персонала Это очень тяжело, учитывая, что практически все время продавцы стоят или ходят. Наиболее часто используется графики сменности «два через два» или «два-два-три»:
График «два-два-три» удобен тем, что он «укладывается» в неделю, т. е. рабочие дни каждой смены повторяются через неделю.
Не рекомендуется делать рабочими более 3 дней подряд, так как продавцы будут сильно уставать и эффективность их работы снизится.
При разработке графиков многие магазины учитывают также дни и часы большей и меньшей покупательской активности в течение недели К примеру, магазин женской одежды имеет следующую статистику посещаемости своего магазина по дням недели и по часам.
С 16 до 20 часов, в период максимального покупательского потока, магазину (площадь торгового зала 200 кв м) нужны четыре продавца-консультанта и один кассир, в период наименьшего покупательского потока – с 10 до 14 часов – достаточно двух продавцов и одного кассира, причем один продавец с утра занимается выкладкой, другой обслуживает покупателей В 14 часов приходит еще один продавец, в 16 – еще один С 20 часов в магазине остаются три продавца и кассир Таким образом, составляется так называемый «скользящий» график работы:
«Скользящий» график работы позволяет экономить на фонде оплаты труда и привлекать, например, стажеров и студентов для работы.
Распределение продавцов по торговому залу (закрепление «зон» ответственности). В крупных магазинах продуктов питания, бытовой техники, товаров для дома продавцы-консультанты (иногда их называют работниками торгового зала) строго закрепляются по отделам или по товарным группам. В магазинах небольшой площади, где отсутствует четкое деление на товарные группы, продавцы закрепляются просто по зонам торгового зала. Например, для магазина одежды традиционно выделяют входную зону, зону примерочных, кассовую зону, зону основного товара. В небольших магазинах продавцы закрепляются по зонам не жестко, они должны быть взаимозаменяемы и перемещаться самостоятельно или по заданию руководителя в те зоны, где их присутствие необходимо в данный момент.