ля этого вводится понятие «регулярной позиции», т. е. ассортиментной позиции, операции по которой составили в среднем не менее определенного количества за период, например не менее 1 штуки в месяц. Соответственно, регулярные продажи – это продажи «регулярных позиций». Рассмотрим данный метод на примере анализа продаж ювелирного магазина за последние несколько лет с точки зрения качества управления ассортиментом.
Традиционный маркетинговый анализ
Все товарные группы (а также товарные позиции внутри групп) могут быть разделены на четыре большие группы по двум признакам: прибыльность и оборот. Каждый признак имеет два варианта выраженности: большой и низкий. Графическое представление такого подхода получило название матрицы Бостонской консалтинговой группы (рис. 2.19).
В соответствии с этим подходом принимаются решения по ассортименту:
♦ Наибольшее внимание и усилия, мероприятия по продвижению, лучшие места в торговом зале – Звездам;
♦ Генераторы прибыли и Генераторы потока должны качественно выполнять свои задачи – приносить прибыль и обеспечивать оборот; им следует уделять много внимания, подбирать подходящие места в торговом зале;
♦ Расточители места требуют особого внимания: необходимо проводить дополнительный анализ, чтобы выявить причины неудач этих товаров: плохая выкладка, перебои с поставками или неконкурентоспособные цены.
Рис. 2.19. Матрица Бостонской консалтинговой группы
АВС-анализ
Идея ABC-анализа строится на известном принципе Парето: «За большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин», в настоящий момент более известного как «правило 20: 80». Яркие примеры этого правила: «20 % товаров приносят 80 % прибыли»; «20 % покупателей приносят 80 % оборота».Таблица 2.16. Примерный перечень отчетов для план-фактового анализа ключевых показателей эффективности управления ассортиментом
Таблица 2.17. Пример план-фактового анализа продуктового супермаркета
АНАЛИЗ ПРОДАЖ ЮВЕЛИРНОГО МАГАЗИНА (ПРОВЕДЕН В ХОДЕ КОНСАЛТИНГОВЫХ РАБОТ)
Данные по поставкам и продажам товара за 2005–007 годы (табл. 2.18).
Таблица 2.18. Данные по поставкам и продажам товара за 2005–007 годы
1. 2007 год – прогноз по динамике 2006 года, без учета специфики 2007 года.
2. Ассортиментные позиции, операции по которым составили не менее 1 шт. всего.
3. Ассортиментные позиции, операции по которым составили не менее 1 шт. в месяц.
4. Процент отношения количества регулярных ассортиментных позиций к общему количеству учетных позиций.
5. Процент отношения объема операций (поставок/продаж) в шт., совершенных по регулярным ассортиментным позициям, к общему количеству (поставок/продаж) в шт.
Как видно из таблицы, в 2005–2006 годах проценты регулярных операций весьма низкие, что указывает на случайный (не системный) характер продаж: что-то закупили, это как-то продалось, что-то заработали. Так, в 2006 году 12 % всего продаваемого ассортимента составило половину всех продаж в штуках. При этом доля регулярных позиций в поставках составляла 25,5 %, т. е. были заказаны и поставлены товарные позиции, имевшие в предыдущем году слабую реализацию, что неизбежно увеличивает складские неликвидные остатки. Это свидетельствует, скорее всего, о том, что сотрудники, занимавшиеся закупками в 2005–2006 годах, слабо разбирались в потребительских характеристиках товара и недостаточно учитывали сезонный фактор.
Более высокие проценты продаж регулярных позиций в 2006 году по отношению к 2005 обусловлены только расширением ассортимента поставок – при этом относительные показатели (продажи к поставкам) в 2006 году (387 позиций к 802) – значительно хуже, чем в 2005 (235 к 400).
Ситуация несколько выравнивается к концу третьего квартала 2007 года. Регулярные продажи (35,91 %) становятся объемообразующими (76,84 %). Это говорит о том, что заказ товара согласуется со спросом.
Прогноз на 2007 год в данном примере строился на анализе сезонных колебаний продаж за 2006 год по каждой ассортиментной позиции в отдельности. Данные прогноза можно рассматривать как оптимистичные, т. к. данные учета не позволяют вычленить специфику 2007 года по сравнению с 2006 годом (изменение характера спроса, новых конкурентов, изменение уровня жизни, открытие новых магазинов сети и т. д.). Но даже оптимистический прогноз говорит о неминуемом снижении доли регулярных продаж, как в ассортиментном, так и в суммовом выражении.
Выводы:
• Качество управления ассортиментом в 2005–2006 годах можно оценить как низкое – поставки осуществлялись без анализа продаж и носили несистемный характер, имелась угроза для бизнеса.
• 9 месяцев 2007 года – среднее качество управления ассортиментом, с угрозами для бизнеса.
• Прогноз 2007 года – качество управления ассортиментом ниже среднего, с незначительными угрозами для бизнеса.
Данный метод анализа получил широкое распространение благодаря своей универсальности и эффективности. По сути, ABC-анализ – это составление рейтинговых списков по разным параметрам. В рамках общего рейтингового списка мы получаем три группы объектов – А, В и С, которые отличаются по своей значимости и доле. Рассмотрим этапы проведения АВС-анализа.
1. Выбираем объект анализа и параметр, по которому мы будем сравнивать объекты. Традиционно в рознице объектами АВС-анализа являются поставщики, товарная группа (категории), товарные единицы и т. п. Каждый из этих объектов может быть описан различными параметрами: объем продаж (в денежном или количественном выражении), доход (в денежном выражении), товарный запас и т. д.
2. Составляем рейтинговый список объектов по убыванию значения параметра.
3. Определяем, какие объекты относятся к группе А, В или С. Для этого необходимо:
• рассчитать долю параметра от общей суммы параметров выбранных объектов;
• рассчитать эту долю с накопительным итогом; присвоить значения групп выбранным объектам.
Группа А – объекты, сумма долей с накопительным итогом которых составляет первые 50 % от общей суммы параметров. Эти объекты требуют тщательного планирования, постоянного (возможно, даже ежедневного) и скрупулезного учета и контроля.
Группа В – следующие за группой А объекты, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 50 до 80 % от общей суммы параметров. Эти объекты в меньшей степени важны для компании и требуют обычного контроля и налаженного учета (возможно, ежемесячного).
Группа С – оставшиеся объекты, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 80 до 100 % от общей суммы параметров. Это малоценные объекты, характеризующиеся упрощенными методами планирования, учета и контроля.
Для более полного и всестороннего анализа рекомендуется использовать разные параметры, например, объем продаж и прибыль. Если вы занимаетесь продажей обуви или одежды и вам сложно собрать данные по товарным группам, необходимо проводить анализ по коллекциям, а затем внутри коллекции.
В табл. 2.19 приведен пример анализа по методу ABC. Объект анализа – товарные позиции, параметр анализа – объем продаж, руб.
Таблица 2.19. Пример таблицы анализа АВС
Таблица 2.20. Пример таблицы результатов анализа ABC
Для более полного и всестороннего анализа рекомендуется использовать несколько разных параметров. Наиболее показательным является анализ по обороту (объем продаж в денежном выражении) и по доходности. Используют разные показатели:
♦ доход = выручка от реализации – закупочная стоимость проданных товаров, т. е. сумма наценки;
♦ финансовый вклад на покрытие постоянных затрат = выручка от реализации – переменные затраты.
Проведя ABC-анализ по двум параметрам, можно составить следующие сочетания:
Классификация товаров:
♦ АА – наиболее ценные для компании товары; товары, которые пользуются спросом, и продаются хорошо, и приносят высокий доход. Это образец «идеального» товара, мечта всех розничных торговцев.
♦ АВ – товары, имеющие высокие обороты и средний уровень доходности.
♦ АС – товары, имеющие высокие обороты и низкий уровень доходности. Скорее всего, это товары так называемого «массового спроса», цены на которые известны, поэтому примерно одинаковы у вас и у конкурентов. Благодаря «массовости» магазин не может установить на них высокой наценки. На этих товарах магазин не зарабатывает, он держит эти товары для обеспечения покупательского потока.
♦ ВА – товары, имеющие средние обороты и высокий уровень доходности. Следует позаботиться об удержании или увеличении продаж этих товаров, чтобы они не «спустились» в группу СА.
♦ В В – товары, имеющие средние обороты и средний уровень доходности.
♦ ВС – товары, имеющие средние обороты и низкий уровень доходности. Очень велика вероятность перемещения этих товаров в группу С С – плохо продаваемых или низкодоходных товаров. Задача: увеличивать продажи и доходность.
♦ СА – товары, имеющие низкие обороты и высокий уровень доходности. Очевидно, это редкие или эксклюзивные изделия, дорогостоящие и имеющие высокую наценку. Необходимо прилагать усилия для продвижения и увеличения продаж.
♦ СВ – товары, имеющие низкие обороты и средний уровень доходности. Очень велика вероятность перемещения этих товаров в группу С С – плохо продаваемых или низкодоходных товаров. Задача: увеличивать продажи и доходность.
♦ СС – наименее ценные для компании товары; необходимо рассмотреть возможность замены ряда товаров из этой группы, а также оценить эффективность исключения наименее прибыльных товаров. Прежде чем принимать решение о выведении из ассортимента, необходимо выяснить причины попадания товаров в группу СС.
При многочисленных плюсах метода ABC-анализа существует один значительный минус: данный метод не позволяет оценивать сезонные колебания продаж. Товары с ярко выраженным сезонным спросом могут мигрировать из группы «А» в группу «В» и в группу «С». Непродуманное сокращение группы «С» может привести к сокращению ассортимента магазина и, как следствие, к снижению оборота, а оставшиеся товары распределятся снова по тому же принципу. Для принятия решения об оптимизации ассортимента магазина используется сочетание АВС-анализа и XYZ-анализа.