Третье правило — система оплаты труда должна восприниматься сотрудниками как справедливая. Если у вас действует правило: «от каждого по способности, но каждому одинаково» – будьте готовы распрощаться с хорошими продавцами, т. к. их уже взяли на работу в магазин вашего конкурента. Если неписаное правило гласит: «от каждого по потребности (магазина), каждому по прихоти (руководителя)», – результат будет тот же. Если у вас принято экономить на торговом персонале и продавцы получают меньше среднего уровня заработной платы в аналогичных магазинах, стоит ли описывать результат?
Справедливость воспринимается работниками и в разрезе «моя зарплата – зарплата моего соседа» и «моя зарплата – зарплата на аналогичной должности на рынке». К примеру, вы платите высокую зарплату определенному работнику, но вдруг он узнает, что его сосед Иванов, который «ничего не делает, только сидит весь день в Интернете», получает столько же! Даже если его устраивает сумма зарплаты, он будет воспринимать ситуацию как несправедливую. Или, к примеру, вы перевели своего регионального сотрудника в московский магазин на той же должности – нужно повысить ему зарплату до уровня местного рынка труда, даже если его новая зарплата будет выше его прежней в несколько раз.
Четвертое правило — система премирования, как уже сказано выше, не должна носить субъективный характер, т. е. зависеть от личной оценки руководства, но субъективные факторы должны присутствовать (влияние на размер итоговой премии – не более 20 %), иначе руководитель теряет рычаг управления. Например, директору нужно дать такое поручение работнику, которое не указано в должностной инструкции: если руководитель не будет иметь никакого влияния на премию, он не сможет добиться выполнения задания. Или, к примеру, магазин план не выполнил, но директор знает, что достигнутый показатель – заслуга администратора, иначе было бы еще хуже, тогда руководитель может своей высокой оценкой сохранить сотруднику часть премии.
Иными словами, разработка компенсационного пакета для персонала – дело не одного дня. И необходимо хорошо представлять себе его структуру и принципы подбора и расчета отдельных составляющих.
Структура компенсационного пакета схематически изображена на рис. 4.1. Рассмотрим ее подробнее.
При определении размера базового оклада необходимо учесть два фактора.
1. Чем более сложную и ответственную работу выполняют сотрудники, тем выше должен быть их оклад. Переход на более высокую ступеньку карьерной лестницы должен сопровождаться прибавкой к жалованью, а начальники всегда должны получать больше подчиненных.
2. Размер оклада должен соответствовать имеющемуся на рынке труда диапазону оплаты работников, занимающих аналогичные должности в аналогичных компаниях. Для этого требуется провести анализ зарплат на рынке. Недостаточно просто опросить нескольких знакомых. Нужно проанализировать объявления в газетах, обзвонить по этим объявлениям другие магазины и, возможно, даже сходить на собеседования в другие компании, чтобы узнать детали системы оплаты. Полезно у всех кандидатов, приходящих к вам трудоустраиваться, спрашивать не только уровень заработной платы на предыдущем месте работы, но и схему оплаты.
Переменная часть заработной платы может быть в форме премиальных выплат (проценты от объема продаж и т. п.) и бонусных выплат (фиксированные суммы, выплачиваемые за определенную работу или определенный результат). Эта часть заработной платы является мотивирующей, т. е. именно эти деньги заставляют сотрудника не просто работать, а работать лучше, достигать поставленных перед ним целей. Поэтому желательно, чтобы переменные выплаты напрямую были связаны с результатами работы.
Рис. 4.1. Структура компенсационного пакета
Переменная часть может быть индивидуальной и коллективной. Для выбора вида переменной части определите, как организованы продажи в вашем магазине:
♦ осуществляется учет личных продаж каждого конкретного продавца?
♦ продажи учитываются только как результат работы всего коллектива (смены)? Учет личных продаж вводится в тех магазинах, где роль продавца очень важна – бутики одежды, магазины мебели, бытовой техники. В таких случаях для продавцов-консультантов сумма базового оклада и надбавок обычно составляет 30–40 % от всех выплат, а переменная часть 60–70 % и представляет собой процент от продаж.
Если продавцы обеспечивают только обслуживание покупателей (например, продуктовый супермаркет), и определить участие конкретного продавца в достижении плановых показателей продаж невозможно, базовая часть и надбавки могут составлять 70–90 %. А переменная часть, представляющая собой премию за достижение неких количественных или качественных показателей, – 10–30 %.
В магазинах, где специфика товара такова, что покупателю нужно время, чтобы принять решение о покупке, рекомендуется часть суммы премий делать индивидуальной, т. е. зависящей от достижений конкретного сотрудника, а часть – коллективной, т. е. зависящей от того, выполнит ли весь магазин в целом план продаж.Какую схему выбрать?
1. Оклад + процент от продаж всего магазина. При такой схеме возникает ложное чувство социальной справедливости – мы получаем поровну. Внешне все довольны, работают на общее благо, т. е. на общий котел. А если присмотреться, слабые продавцы прячутся за спины сильных; а сильные недовольны, т. к. работают больше, а получают столько же. При такой системе сложно выделить хороших и плохих продавцов. Результат – хорошие продавцы увольняются из компании.
2. Оклад + премия, если выполнен или перевыполнен план. Подходит, если вклад отдельно взятого продавца сложно вычленить. Недостаток: часто премию выплачивают за выполнение плана, и смысл премии (награда за лучшую работу, чем было запланировано) теряется.
3. Оклад + процент от личных продаж. Сразу выявляются лидеры среди продавцов. Отрицательные стороны: жесткая конкуренция между продавцами за покупателя и чувство несправедливости, если консультировал один продавец, а купили на следующий день у другого.
4. Оклад + процент от личных продаж + процент от продаж всего магазина. Дает возможность скорректировать отрицательные стороны предыдущего пункта.
5. Оклад + система премий, завязанная на показатели результативности. Показатели результативности включают в себя все, что является главным в оценке работы сотрудников. Это и количественные (объемы продаж или прибыли), и качественные показатели (соблюдение единых стандартов работы персонала). Обычно выделяют от трех до семи показателей, по которым происходит оценка и начисление премий. Такая система обладает наибольшим мотивирующим эффектом, поскольку зарплата сотрудника зависит от того, какой вклад в достижение целей магазина он внес.Социальный пакет
Выбирая средства нематериального стимулирования, которые для компании все равно стоят денег, следует определить, какие категории сотрудников работают в вашем магазине. Например:
♦ для студентов или стажеров важны гибкий график, возможность обучения и гарантия приема на работу после стажировки;
♦ для молодых людей до 27–30 лет, не имеющих семей, важна возможность заработать, т. к. в этот возрастной период происходит первоначальное накопление денежных средств. Лучше повысить им зарплату, а остальное они купят сами. Не менее важен для них карьерный рост и связанное с ним краткосрочное обучение;
♦ для семей с маленькими детьми важна гарантия заработка, медицинская страховка и разного рода льготы, связанные с ребенком (гибкий график, путевки);
♦ для профессионалов 30–45 лет необходима самостоятельность в работе, а также привилегии, указывающие на социальный статус (кабинет, автомобиль, оплата турпоездки за границу, медицинское обслуживание в статусной поликлинике). Также их может заинтересовать обучение по смежным специальностям или получение второго высшего образования;
♦ для людей предпенсионного и пенсионного возраста важны социальные гарантии, медицинская страховка, возможность передачи опыта молодым специалистам;
♦ для сотрудников с низкой квалификацией и рабочих особенно важно наличие горячего полноценного питания и спецодежды, которую стирают за счет фирмы.ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ: КАК РАССЧИТАТЬ РАЗМЕР ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ
Продавцы-консультанты продают сложный товар, для продажи порой необходима подробная консультация и время для принятия решения. Схема «оклад + процент от личных продаж» не работала, т. к. продавцы жаловались, что тратили время на клиента, а он за покупкой приходил спустя несколько дней.
В результате была разработана следующая схема:
• 30 % от общей суммы заработной платы выплачивается как гарантированная почасовая оплата;
• 40 % от общей суммы заработной платы выплачивается как процент от личных продаж. Для этого каждая покупка фиксируется на конкретного продавца. Сам процент может варьироваться в зависимости от вида товара. Из этой суммы могут быть удержания на погашение недостачи;
• 30 % от общей суммы заработной платы выплачивается как процент от продаж всего магазина. Эта сумма может быть уменьшена на штрафы за нарушения дисциплины и т. п.
Как рассчитать размер заработной платы?
Допустим, вы хотите платить продавцу около 300 у. е. В среднем он работает 168 часов в месяц. Средний оборот по магазину 100 000 у. е. Количество работников – 15 человек.
Соответственно, часовая ставка составит
Процент от личных продаж составит
Процент от общих продаж составит
Разные формы нематериального стимулирования преследуют разные цели.
Социальное стимулирование предполагает заботу о здоровье сотрудника (медицинская страховка, путевка в санаторий) или удобство его передвижения на работу (оплата проездного или аренда автобуса, довозящего сотрудников от метро до магазина).