Большая книга о новой жизни, которую никогда не поздно начать (сборник) — страница 79 из 94

Когда хочется всего и сразу

Портрет бизнесмена

Если вы собираетесь открыть собственное дело, следует знать, на что вы собираетесь потратить свою жизнь. Вот несколько контрольных вопросов.

Подумайте, сколько денег вам нужно, чтобы открыть собственное дело, чтобы начать.

Миллион долларов?

Сто тысяч?

Тысячу?

Определитесь, пожалуйста.

Если вы думаете: «Чтобы начать собственное дело, мне нужна такая-то сумма», – знайте, что вы – дурак. Таких, как вы, на пушечный выстрел нельзя подпускать к бизнесу, потому что подобные вам дельцы и разоряют свои семьи.

Когда я сам лично по просьбе своих друзей провожу беседы по ключевым кадровым вопросам, то всегда спрашиваю:

– Сколько вам нужно финансов, чтобы вы раскрутились, чтобы вы стали богатым?

Если этот претендент говорит даже: «Один доллар», – я знаю, что передо мной сидит быдло. Передо мной сидит начитанный дурак, с подачи которого организация моего товарища может разориться.

Не деньги делают голову – голова деньги!

Сами бизнесмены подразделяются, можно сказать, на три категории.

Первая – это предприниматели, чей бизнес строится на основе стремления выжить, сохранить семью. Их мы с любовью будем называть работострадальцами.

Самый хороший стимул крутить мозгами, к которым прикреплены обе ноги, – это чувство опасности, чувство голода. Это один из самых сильных катализаторов, который действует наверняка, когда уже терять нечего. Одним словом, чувство, которое возникает при угрозе выживанию, вы согласны?

Вторая категория бизнесменов – это те, которым нужны деньги, слава и удовлетворение амбиций.

Когда ты хочешь прославиться, когда хочешь ездить в модных машинах, бывать в престижных домах – это вторая фаза, слабая основа бизнеса. По сравнению с первой – это ария уже с элементами антидуховности. И здесь есть свои опасные нюансы.

После накопления критической массы денег и прибабахов наступает скукота, хандра, депрессия и хаос. Тогда автоматически начинается поиск дополнительного пространства.

Здесь очень часто подстерегают разврат, развал семьи, и все заканчивается плачевно, потому что цель достигнута, жир набран, а дальше – ничего…

Третья категория – это бизнес, построенный на духовности, на самореализации, на улучшении жизни и процветании того места, в котором сам реформатор находится. Это может быть село, это может быть город, это может быть страна и – дай бог – весь мир.

Определитесь, пожалуйста, какой бизнес вас интересует, что вы хотите, каково на сегодняшний день ваше стремление?

Самая лучшая, самая мощная, самая надежная опора – это третий пункт, где у вас есть душевные и духовные основы, когда вы думаете только об идее, стремитесь к ее реализации. А деньги зарабатываете попутно, снова вкладываете их в идею и расширяетесь.

Между прочим, выбор сферы деятельности имеет громаднейшее значение! Это первооснова всего!

Работа-то бывает разной! Чтобы чересчур вас не утомлять, упомяну лишь несколько видов, первые попавшиеся.

Работа-любовь

Если вы занимаетесь любовью, то есть работой, во время которой забываете абсолютно все, отдаваясь ей, растворяясь в ней, – это ваше!

Любовь дает силу, любовь дает творчество, любовь дает гениальность во всем. Ах, чего не сделаешь ради любви?! Да горы можно свернуть!

Достанете хоть из-под земли эти маленькие или огромные деньги, необходимые для развития источника своей любви, то есть деятельности.

Работа-каторга

Это когда вы работаете на дядю или тетю. Если организация не является вашей, значит, вы – чей-то раб. А рабский труд – он и в Африке рабский!

Реестр здесь широк, найдите внутри этого отрезка свою должность. Нижний предел – уборщица, верхний – президент государства.

Все эти должности не ваши, вам их дают, а потом точно так же, с треском, отбирают.

Работа-проституция

Это где вы работаете за деньги, ради денег и во имя денег, дурачок вы мой ненаглядный!

Законы достижения богатства таковы, что если пашешь ради денег, никогда не будешь жить в достатке.

Вы меня поняли?!

Больше мечтайте о больших деньгах и кукиш вы их получите!

Любая работа, выполняющаяся ради денег, за короткое время успеет вам надоесть, и на работу вы будете ходить, как на тихое страдание.

Милые мои! Наступит день, когда вы ни за какие коврижки, ни за какие шиши не сможете себя заставить пойти на это страдание. Потому что все, что делается за деньги, называется проституцией.

В этом случае истинные проститутки – сама невинность! Уверяю вас!

Сейчас докажу.

Они-то тело продают, и знают за что. А другой человек свой ум сбывает. Третий – жизнь выставил на продажу, радостно меняет ее на деньги. А есть и такие (боже спаси от них!), которые продают собственную душу.

А еще помните: у проституток есть своя профессиональная болезнь (в придачу к еще кое-каким). Это потеря способности получать оргазм, которая называется фригидностью. Поэтому долго они своим ремеслом не занимаются.

У остальных – такая же ситуация. Только наступает интеллектуальная, творческая и душевная импотенция.

Работа – такая!

Работа – сякая!

Дорогие мои! Человек может быть счастливым, только если он правильно выбрал сферу своей деятельности!

Найдите собственное дело, ради которого вы готовы отдать собственную жизнь. И тогда все у вас получится!

А теперь о своем видении бизнеса расскажет Геннадий.

Бизнес – это энергия, напор, постоянное движение вперед. Это выбор лучших для себя решений, сулящих большее.
Решений, дающих прибыль вам, вашим сотрудникам, вкладчикам и еще многим другим, включая даже конкурентов!
Бизнес – это агрессия, если хотите. Это атака, штурм и натиск!
Это работа на опережение. Опережающая инициатива в рамках законов, порою на границах этих рамок.

– Я слышал, твоя свадьба с Мари не состоялась?
– Да, мы расстались.
– А ты сказал ей про своего богатого дядю?
– Сказал… Поэтому теперь она моя тетка!..

Как может человек, даже очень культурный, но слабый духом и не сосредоточенный целиком на интересах дела, бороться с промышленным шпионажем и защищаться от угроз разорения конкурентами?
Как он будет регулировать отношения не только с органами финансового контроля, но и с рэкетом?
Для натур нежных и скромных есть другие профессии, где именно их черты характера востребованы.
Но и желающих сорвать куш на халяву или урвать по случаю жирный кусок тоже вьется вокруг бизнеса великое множество.
А вот реально рискнуть не призрачной карьерой и не старым авто с новыми шинами, а серьезными средствами и порою собственной головой, ввязавшись в профессию бизнесмена…
Такие, конечно, найдутся, только их очень немного.
Статистики утверждают, что только около пяти процентов населения способны заниматься бизнесом как постоянной профессией – исключительно благодаря особому складу характера.
Что ж, не все из нас стали народными артистами или космонавтами.
И ведь тут-то мы закономерно соглашаемся: да, для этого надо иметь талант, обладать силой воли, настойчивостью… здоровьем, наконец!
Не каждому по силам стать и классным художником или кутюрье…
Однако же остальные девяносто пять процентов, которых ждут и никак не дождутся другие чрезвычайно полезные ремесла, чуть ли не всем скопом устремляются в бизнес, млея от радужных надежд разбогатеть – по-крупному и стремительно.
И уповают они при этом на раскрытие своих чаще всего и в зачатке не существующих предпринимательских талантов, да еще на вечные «авось пронесет» и «кривая вывезет»…
Пронести, конечно, может – вдоль всех порток до кончиков ног. А уж если вывезет…
Может, к бизнесу стоит приступать не так уж безоглядно?
Взвесить собственные возможности, оценить перспективы, прикинуть запасные варианты и обходные маневры…
Но для этого же нужна хоть какая-то свобода выбора!
Нужен просторный и не застывший в неподвижности рынок!
Нужна, наконец, возможность оперативного принятия решений – и часто новых, нестандартных, парадоксальных!..
В центральных городах этого предостаточно. И бизнес здесь расцветает таким махровым цветом, которому позавидовало бы любое банное полотенце.
А на что можно рассчитывать в мелких населенных пунктах? Там, где все местные фантазии ограничены не самой радостной реальностью и все потребности удовлетворяются одиноким сельпо и самоотверженной деятельностью пары наезжих лоточников?..
Может быть, тогда не стоит людей с редким талантом предпринимателя пригибать, прижимать и усреднять к общему невысокому уровню?
Их же надо сохранять как вид!
И даже не занося в Красную книгу, предоставлять им все мыслимые возможности! Или хотя бы не мешать, не тормозить, не одергивать…
Если это действительно талант, а не рвач, он сделает немало полезного и для себя, и для края своего.
В противном же случае его призовут края иные.

Отечественный банкир просит отпустить его в США ухаживать за ослепшим дядей-миллионером.
– Пусть переведет капиталы сюда и приезжает сам, – говорят ему в ОВИРе.
– Но, простите, ведь он ослеп, а не охренел!

Вопросы на сообразительность

1. Какая формула отказа самая неприятная?
2. Что главное в искренности?
3. Где явно нет злого умысла?

Варианты ответов

1. а) Да пошел ты на… в… или к…!
б) Отложим.
2. а) Ей никто не верит.
б) Уметь ее изобразить.
3. а) На дороге в ад – она вымощена одними лишь благими намерениями.
б) Там, где есть явная глупость.

Нет ничего проще

Говорят, самое трудное – это управлять другими. Вот банальный пример простой ситуации в одном действии. Вы принесли в свой офис великолепную картину «Обнаженная незнакомка» и желаете поскорее повесить ее на стену. Начинаете объяснять подчиненному: какой именно взять гвоздь и куда его вбить, насколько шляпка должна выступать, чтобы не сорвалась картина.

А еще – на каком расстоянии от потолка… и где взять молоток… да откуда же добыть стремянку или хотя бы стул…
Да легче самому взять и все сделать, чем полчаса работать языком и махать руками!
И к тому же выглядеть недоверчивым идиотом в глазах далеко не глупого подчиненного…
Говорят, самое легкое – это управлять другими.
Вы просто говорите: «Костя, повесь картину посередине стены! И пожалуйста, справься до обеда!»

Лучше скажи мало, но хорошо.

Козьма Прутков

А сами спокойно идете изучать прессу за чашечкой ароматного кофе – уж его-то вышколенная вами секретарша догадалась сварить вам без дополнительных указаний. Вернувшись же к «фронту работ», улыбаетесь шедевру и хвалите исполнителя… обоих исполнителей: в первую очередь, конечно – своего исполнительного подчиненного. Ну а затем уж, разумеется, и замечательного автора картины.
Именно в такой последовательности! Неизвестному лично вам творцу «Незнакомой обнаженки» как-то все равно, а вот «свой» обиду или недостойную оценку своего труда, скорее всего, не забудет. Зачем же вам плодить злопыхателей?
«Гвоздь» этого сюжета скрывается не в физически существующем скобяном изделии, а в вашем личном отношении к роли управленца.
Сравнив оба варианта, вы увидите: нет ничего проще, чем решать любой вопрос. Важны только личный подход и конкретность. Так что верно вы поступили именно во втором случае: и самого себя от лишних мелких забот избавили, и время с пользой провели, и подчиненного поощрили на новые трудовые подвиги.

Тук-тук!.. Брюзгу заказывали? Это, как всегда, я. Скучно одному, вот и влезаю в ваши душевные беседы…

Значит, вы говорите, что управлять людьми легко и трудно одновременно. Я с вами абсолютно согласен!

Но вот вопрос: а зачем вообще управлять?! Управляют стадом!

Неужели вы намерены собирать коллектив из стадных существ? Ай-ай-ай! Еще не успели ничего создать, а организация уже подыхает от старости, реаниматор вы наш по гороскопу!

Извините, не надо меня посылать – я сам ухожу!..

Ухожу, ухожу, ухожу…

Лучшие решения кажутся простыми… когда они приняты, – это замечал еще Шерлок Холмс, объясняя Ватсону свои методы решения хитроумных загадок. Но рождаются они не на пустом месте, а на основании природного таланта или из приобретенного навыка.
Возьмем в качестве примера отрывок из книги воспоминаний очень талантливого организатора, проработавшего 40 лет в правительстве СССР, Н.К. Байдакова «От Сталина до Ельцина».
Как же принимались решения руководителями страны в сороковые годы двадцатого века?
«…В один из тех жарких дней меня вызвал в Кремль Сталин. Неторопливо пожал мне руку, взглянул на меня спокойно и просто негромким, вполне будничным голосом проговорил:
– Товарищ Байдаков, Гитлер рвется на Кавказ. Он объявил, что если не захватит нефть Кавказа, то проиграет войну. Нужно сделать все, чтобы ни одна капля нефти не досталась немцам.
И чуть-чуть ужесточив голос, Сталин добавил:
– Имейте в виду, если вы оставите немцам хоть одну тонну нефти, мы вас расстреляем.
Я до сих пор помню этот голос, хоть и спокойный, но требовательный, спрашивающий, его глуховатый тембр, твердый кавказский акцент.
Сталин не спеша прошелся туда-сюда вдоль стола и после некоторой паузы снова добавил:
– Но если вы уничтожите промыслы преждевременно, а немец их так и не захватит и мы останемся без горючего, мы вас тоже расстреляем.
Тогда, когда почти снова повторилось лето 1941 года, очевидно, иначе и нельзя было говорить. Я молчал, думал и, набравшись духу, тихо сказал:
– Но вы мне не оставляете выбора, товарищ Сталин.
Сталин остановился возле меня, медленно поднял руку и слегка постучал по виску:
– Здесь выбор, товарищ Байдаков. Летите. И с Буденным думайте, решайте вопрос на месте.
Вот так, с таким высоким отеческим напутствием я был назначен уполномоченным по уничтожению нефтяных скважин и нефтеперерабатывающих предприятий в Кавказском регионе».
Иногда решения подсказывает личный опыт, не всегда приятный и безопасный. Например, если, обжегшись на молоке, станешь после этого дуть даже и на воду, то хоть и потеряешь какое-то время, зато никогда уже ни на чем (жидком) не обожжешься!

Настоящее есть следствие прошедшего, а потому непрестанно обращай взор свой на зады, чем сбережешь себя от знатных ошибок.

Опять же Козьма Прутков

Поэтому, основываясь на таланте, навыке или опыте, в каждодневных (то есть не глобальных) задачах потренируйтесь для себя, а затем, для исполнителей поставить (сформулировать) вопрос максимально четко, однако без излишнего разжевывания.
И никогда не откладывайте принятие решения!
Иначе придется заново вникать в уже рассмотренную проблему. А за это время еще и выгоду запросто упустите – и от этого дела, и от других, которые из-за него затормозятся.
Кажется, где-то на неспешном Востоке мудрецы утверждали, что делать что-нибудь быстро означает всего лишь делать все не торопясь, но без перерывов.
Поэтому не бросайте одно дело ради другого! Будь вы даже семидесяти пядей во лбу, все последствия проигнорированных или отложенных «мелочей» вам не предусмотреть.
А оперативно принятое решение лучше сразу же поручить исполнителю. И непременно оставьте ему место для инициативы – вместе с надеждой, что его активность будет замечена и оценена по достоинству.
Ведь доброе слово и кошке приятно – за него она хоть мышку дохлую принесет… А тысяча мышек – уже шубка!
Практически все принципы принятия удачных управленческих решений подчиняются одной магистральной идее: как сделать так, чтобы предприятие не просто ВЫживало, а реально ПРОцветало?
Для простоты выделим всего лишь три основных (с нашей точки зрения) способа принятия решений.
Первый. Решение принимается на основе знаний, анализа ситуации и изучения факторов, влияющих на процесс, а также расчетов возможных потерь и прибылей.
Второй. Решение появляется на основе интуиции и личных представлений о вероятных результатах.
Третий. Решение сформировано на основе личного опыта, знания конъюнктуры, соответствующего профильного образования и ряда знакомств в вышестоящих инстанциях.
А теперь возьмем паровоз – и поставим его вверх колесами!
То есть начнем с самого конца.
Третий способ ясен, но требует существенной предварительной экономической подготовки и практически никак не годится для новообразованных фирм.
Для бизнесмена, начинающего едва ли не с нуля, но при этом желающего «денег сразу и побольше», самым лучшим представляется второй способ.
Однако разве вопросы, которые он попытается решить таким «кавалерийским наскоком», возникли только сейчас? А если они до сих пор не были решены, то, по-видимому, прежние способы справиться с ними ему не помогли.
Значит, надо искать иные ходы.
Допустим для примера, что вам нужно срочно… обезвредить шпиона!
В бизнесе такое, кстати, встречается ненамного реже, чем в государственно-безопасной жизни. Мало ли кто в вашей фирме захочет взаимовыгодно «слить» вашу коммерческую информацию в направлении конкурента?
Тут уж доверять нельзя совсем никому! Как говорят французы, «предают только свои». Поэтому помощь придется искать исключительно на стороне.
Следуя второму способу принятия решений, вы обратитесь, скажем, к суперэкстрасенсу. В спокойной и задушевной обстановке попьете с ним фирменного чайку-кофею, а за беседой и узнаете, что шпион укрывается за кличкой Башар, ну а внешностью сильно смахивает на известного академика Норбекова.

С головой же разоблачают зловредную сущность Башара коварные выпады, сатирические шпильки и саркастические замечания в адрес всего вашего дела в целом и руководящих им лиц в частности. «А я что говорю?!» – тут же встрянет ваша интуиция.
Вы маленько последите за подозреваемым, убедитесь в справедливости «экстранаводок» – и тут же нейтрализуете «врага в своем отечестве»!
Медаль на пиджак и отпуск на лето выпишете себе сами – в конце концов, вы же тут начальник. А заодно добавьте еще и премию за выполнение обязанностей шефа безопасности!..
…А по жизни – «фигвам»!
То есть такая вот индейская национальная изба, в которую коренные обитатели самого коммерческого континента поселяют заезжих представителей тупо-прямолинейного европейского контингента.
Увы, в конкретных случаях привлеченные со стороны советники со способностями дают лишь чрезвычайно общие ответы-советы.
Немногих же уникальных людей, действительно способных сделать справедливые выводы практически на пустом месте, привлекают, как правило, в исключительных случаях и за немалые деньги. Этого вы пока не потянете.
Кстати, о шпионах. Спецслужбы всего мира используют в своей работе людей со сверхспособностями.
Порою это дает впечатляющие результаты. Но чаще, увы, никаких. Таких людей привлекают к работе в случаях, когда все обычные методы уже исчерпаны, результатов все нет,
а отчитываться перед начальством надо.
А на собственную интуицию полагаться можно лишь тогда, когда нет точных данных или невозможно получить их вовремя.

А я считаю, что интуицию всегда нужно слушаться: до, во время и после того!

«Интуиция – это мгновенно сделанный расчет!»
– так, кажется, говорил Наполеон. Только вот в ситуации с Кутузовым ему, наверное, мгновения-другого как раз и не хватило. А может, просто не послушал совета приближенных…
И если нетрадиционных методов выхода из ситуации у вас под рукой не случится или риск их применения покажется слишком большим, попробуйте все же, согласнопервому способу, положиться на знания…

…которые созданы людьми с развитым интуитивным мышлением! Когда душа не чувствует, а слабые мозги отказали, остается только работать руками и ногами, несравненный вы мой!

А нас этими выпадами не собьешь, и мы продолжим свою правильную мысль.
Значит, за вычетом явно сомнительных ситуаций в итоге остается один только первый принцип принятия решений – на основе знаний!

…И вот сидит мужик на суку и пилит то самое, что отделяет его от неизбежного следствия ньютоновых законов – от падения на землю с ускорением, свободным от его (мужика, а не Ньютона!) воли и желания…

Если действовать неграмотно в экономике, итогом будет сокрушительное «падение с сука», то есть разорение компании.
К сожалению, в отличие от материальных благ знания купить нельзя. И занять, как деньги под проценты, – тоже.
Конечно, многие печатные труды обстоятельно советуют, «как быстро стать супербогатым». Но написаны-то они чаще всего иностранцами – людьми с другим менталитетом, своей особой подготовкой к профессиональной деятельности и собственными жизненными ценностями.

Другой дорогой пойдем, товарищи!

Попадаются труды отечественных авторов, где большинство рекомендуемых в их книгах моделей управленческих решений перепечатаны из западных публикаций.
К сожалению, чаще всего это очень старые управленческие технологии, приукрашенные современными словечками и дизайнерскими изысками.

Конечно, можно поизучать и отечественное наследие (справочники советского бухгалтера 1962 года издания). Это куда дешевле и усваивается куда лучше, поскольку больше соответствует нашему организму, чем всякие «генетически модифицированные продукты». Сомневающимся осмелимся порекомендовать посетить Государственную публичную библиотеку.

Классика – она и в Африке…

Как вариант экономии времени и сил: сошлитесь на свою жуткую занятость и дайте задание референтам сделать подборку только самых любопытных материалов по интересующему вас вопросу.
Или попросите свою очаровательную помощницу читать вам перед сном истории про профицит или налоговые льготы – на манер Шахерезады, которая неутомимо кормила жестокого шаха Шахрияра одними сладкими сказками тысячу и одну ночь напролет…

Не исключено, что вы освоите какой-нибудь более крутой метод усвоения информации – скажем, ускоренное чтение.
В крайнем случае вспомните недобитую истину: учиться никогда не поздно!
Если мы прогуляемся вечером возле известных вузов и академий столицы, то увидим, что возле их стен стоят шикарные иномарки, водители которых ожидают своих шефов – учеников.
Потому что «академические занятия» вновь стали востребованы слушателями всех уровней! Ведь нельзя же построить хоть сколько-нибудь успешное дело, не зная самых его основ.

В начале научной карьеры Эйнштейна некий журналист спросил его жену, что она думает о своем муже.

– Мой муж гений! – сказала фрау Эйнштейн. – Он умеет делать абсолютно все, кроме денег.

Хотя и положительные примеры все же есть!
Вот, скажем, художник Антонис Ван Дейк. Не изменяя своему дару, активно занимаясь творческой деятельностью, он, находясь в Англии, закупал для английской знати картины голландских мастеров, что приносило ему хороший доход. Он был прекрасным менеджером и заработал кучу денег.
И большую часть дохода он получил при жизни от продажи именно ЧУЖИХ картин!
Сочетали в себе качества создателя и менеджера также Томас Эдисон и конечно же Альфред Нобель. Хотя вполне возможно, что процентов три-дцать изобретений Нобеля основаны на идеях других изобретателей. Еще почти две трети его ноу-хау были научно несостоятельными, семь процентов окупались, но не сильно, зато оставшиеся три процента приносили весьма солидный доход.
Больше дохода от гениальных идей чаще получали не сами создатели-изобретатели, а менеджеры, их внедряющие.

Абсолютно правильно! На десятки тысяч человек приходится только один изобретатель. И этот уникум приносит доход государству в среднем в 20–50 тысяч раз больше, чем среднестатистический обыватель нашей славной Родины.

Но отношение к ним почему-то начхательско-наплевательское!

Кто во всем виноват? Да нет виноватых! Виновата зависть! И тупость!

Кто поставил перед собой цель заколачивать бабки, тем не до науки! Кто умеет создавать что-то гениальное новое, тем не до денег.

Геннадий абсолютно прав, это два очень трудносовместимых понятия для одного человека!

К тому же все эти потрясающие новшества исключительно опасны для жизни гения, всей его семьи и тех, кто соприкасается с подобными знаниями.

Если вы считаете, что большой бизнес нуждается в революционных изобретениях, которые в корне изменят жизнь и потребности людей, вы глубоко заблуждаетесь, голубчик мой!

Изобретения, увеличивающие продажи продукции, которую выпускают компании, – вот они в цене!

Мир состоит из гениев и паразитов! И если вы не являетесь генератором изобретений, значит, вы – простой потребитель.

Но раз уж вы свою суть поменять не можете, тогда вам следует научиться быть самым лучшим паразитом, у которого великолепный нюх на гениев.

Накормите их, напоите, в баньке попарьте да спать уложите. И будет ваш скромный труд сторицей вознагражден!

Прошу прощения за вмешательство в вашу беседу…

Для автора изобретения очень важен сам факт внедрения его идеи. Творец нового должен ощутить, что это значимо и полезно для людей. Но сам он, как правило, совершенно не представляет, как донести свое изобретение до масс.
Вот, например, кто сегодня помнит изобретателя швейной машинки всемирно известной марки «Зингер»? А ведь изобрел ее никакой не Зингер – он ее только «раскрутил»!

А изобретатель тем временем тихонько от голода загнулся…

Да и вообще… Что нового даже самый великий изобретатель может создать в науке и технологии управления?
Например, как еще толще и ярче рисовать линии на бизнес-графиках? Или добавить какой-нибудь «сто сорок седьмой пункт», оригинальный и парадоксальный, в принципы руководства современными корпорациями?
Кстати, изобретателям управленческих технологий немаловажно знать: их новшества будут обкатываться на живых людях. И в лучшем случае принесут хоть кому-то бабки, а в худшем, возможно, – и многочисленные трагедии…
Увы! Россия – не исключение. Ибо нет в своем отечестве пророка…
Но, для того чтобы эффективно управлять предприятием, не обязательно заканчивать Гарвардский университет или Оксфорд (да и не все могут себе это позволить).

К вашему сведению, общение со многими оксфордианами и гарвардейцами наталкивает на мысль, что они-то как раз ничем и не умеют управлять.

Конечно, я могу ошибаться тысячу раз. Но это мое мнение, основанное на личном опыте.

Мода есть мода…

Модная одежда не всегда функциональна. А все эти институты и университеты – мода. И многие лучшие бизнесмены и ученые как раз-таки из этих самых институтов были благополучно выгнаны!

Естественно, все понимают: для того, чтобы стать хорошим управленцем, одних только знаний мало. Нужен еще опыт – и желательно положительный.
Эрнст Резерфорд пользовался следующим критерием при выборе своих сотрудников. Когда к нему приходили в первый раз, Резерфорд давал задание. Если после этого новый сотрудник спрашивал, что делать дальше, его увольняли.
А вот с опытом у нас туговато.
С одной стороны, часть нашей экономики до сих пор успешно укрывается в тени – и там же скрывает свои опытные кадры.
С другой – немалая часть работоспособного населения никак пока не может отвыкнуть от давно исчезнувших внеэкономических условий «распределительного социализма».
Но и вполне, казалось бы, опытные западные управленцы тоже что-то не спешат на наш такой, казалось бы, благодатный рынок.
С их «тамошним» опытом не понять, отчего это у нас порою финансовый результат запрятан неведомо куда, капитализация занижена, а официальная зарплата ничтожна и с реальным результатом труда никак не связана…
То есть практически все привычные им экономические показатели не работают!
Так что формировать управленцев придется из своих же.
И учить, учить их на практике почти непостижимого отечественного опыта!..

Вопросы на сообразительность

1. Как менеджер может организовать свой день, чтобы он составил 26 часов?
2. От чего главным образом зависит выполнение порученной вам работы?

Варианты ответов

1. а) Завести старый жестяной будильник и подвинуть в нем куда надо регулятор скорости хода. Тогда он за сутки и все тридцать часов насчитает. А уж менеджер пусть сам под него подстраивается!
б) Вставать на 1 час раньше, ложиться на 1 час позже.
2. а) От старого доброго треугольника условий: назначенные сроки, обещанная цена и требуемое качество. Как правило, что-то одно всегда страдает.
б) От того, удалось ли ее кому-нибудь перепоручить.

Создание предприятия

Аппендикс иногда бывает между ушами. Собственное научное открытие!

Академик Норбеков

Так, значит, вы все же решили открыть собственное дело, назло всем своим комплексам неполноценности. И с чего начнете?

Дадите ли возможность задать вам несколько каверзных вопросов?

Какие существуют законы создания великих предприятий, которые нельзя нарушать ни в коем случае?

Какими товарами или услугами вы хотите осчастливить мир?

Как и где найти грандиозную, сногсшибательную идею?

Как создать такую структуру организации, чтобы фирма не стала геморроем на вашу голову?

Как набрать профессиональную команду, особенно если в кармане гуляет ветерок в обнимку со сквознячком?

Где найти доброго дядюшку-спонсора (особенно если вы – мужчина!)?

Остальные вопросы лично додумайте, хотя вам, наверное, и не хочется.

Что в вашу светлую головушку взбредет, то – ваше. Что готовенькое дается – фиг запомнится!

Учитывая ограниченный объем книги, мы не можем сейчас остановиться на всех пунктах. Поэтому назначаем вам свидание в другой книге, в другой час! Конечно, если вы полагаете, что у нас есть мозги!

А мы считаем, что следы этого вещества все же присутствуют между нашими растопыренными ушами.

К слову сказать, редко кто не страдает галлюцинациями!..

Для начала давайте рассмотрим один из важнейших законов достижения богатства, а уж потом обо всем остальном поговорим.

Дорогие мои! Если хотите добиться в бизнесе большого успеха, то о себе вы должны думать в последнюю очередь, как это ни прискорбно.

ЗАБУДЬТЕ О СЕБЕ!!!

Еще раз прочтите эту строчку вслух как можно громче! Запомните это навсегда!

Вы-то от своего дела будете получать кайф, полет души, реализацию фантазий, но не забывайте, что рядом с вами будут находиться другие люди. А вот они-то могут и не получать от этого вида деятельности такого наслаждения.

Вот им вы должны обеспечить большую зарплату. Пусть даже все они в вашем представлении сволочи и гады!

Вы не имеете права требовать, скажем, от уборщицы или от охранника высокой духовности – такой же, как у вас.

Но! Чтобы людям, исполняющим и реализующим ваши идеи, было хорошо рядом с вами, вы обязаны обеспечить им приличную зарплату.

Вывод: значит, ваша организация должна быть высокодоходной!

Уверяю вас, отдавая другим, вы окажетесь перед взором Всевышнего и через вас, через ваши идеи люди будут получать хлеб насущный. А это всегда вознаграждается! Всегда!

Если вы будете думать сначала о себе, потом о других – вы обречены на банкротство, вы не сможете расти.

Это закон.

Идем дальше. Будем считать, что вы нашли дело, которым хотели бы заниматься! А теперь, удалившись в какое-нибудь укромное местечко, начинайте выстраивать принципы своей организации на базе ваших основных гениальных идей.

Между прочим, название тоже имеет огромное значение!

Как вы фирму назовете, так она и… потонет!

Остерегайтесь словоформ, которые понятны всем. Общераспространенные названия «Жучка и КО», ООО «Тузик» или акционерное общество закрытого типа «Мурзик» не подходят.

Предпочтительны названия, в которых не больше трех или пяти букв.

Например, CNN, BBC, Sony…

Попробуйте их расшифровать, не зная английского языка! Но зато ка-а-к звучит!

Главное правило: название должно звучать так, чтобы даже вы сами ничего не поняли. Даже если вы решили продавать плавленые галоши!

Ну, хорошо. Название, наконец, нашли.

Считайте, что полдела сделано.

А теперь надо озаботиться созданием структуры организации.

ВНИМАНИЕ! Буду шутить, но ОЧЕНЬ серьезно!

Жадный платит дважды. Вы можете платить и трижды, если будете лениться в момент составления структуры организации и перечня должностных обязанностей своих сотрудников.

Вы можете поступить очень просто: сядьте над ватманом, уважаемый Кульман Абрамович, и начертите вверху листа основополагающее утверждение, которое станет первой (и главной!) структурной единицей вашей фирмы: «Я – мой возлюбленный».

А дальше все пойдет как по маслу – от вас протянутся линии и цепочки связей с необходимыми для дела помощниками, которых пока нет, но ох как придется их искать!

Дальше – отделы.

Отдел мозготрепов – заместители.

Отдел соглядатаев – маркетологи.

Отдел тружеников – советчики и сплетники.

Отдел кровопийц – сродственники.

Отдел поиска интимных услуг – кадровики.

Отдел мюнхгаузенов – рекламщики.

Отдел благотворительности в фонд поддержки налоговой инспекции – бухгалтерия.

И т. д. и т. п. и мн. др.!

Если надумаете составить свою компанию таким образом, она получит родовую травму с повреждением черепной коробочки, еще не успев появиться на свет из вашей головушки!

Если вы – генетический лентяй, страдающий умственной отсталостью, и не хотите заниматься такими глупостями самостоятельно, обратитесь к юристам.

Юрист умиленно выслушает ваши лепетания на юридическую тему и поймет, что вам надо срочно помочь, кровь из носу!

Наморщив лоб и изображая величайшее внимание и жалость к вашей персоне, он скажет: «С вас, как с хорошего человека, я возьму самую мизерную сумму!» – и назовет цену своей родной матери!

И делая вид, что он очень долго думал и выполнял за вас самую важную работу, вытащит из своего компьютера болванку структуры организации для болванов.

С этого момента можете считать, что вы завершили оставшуюся половину дела… И приступайте!

Что получится? Да что-нибудь получится!

Вот на это «что-нибудь получится» вы можете истратить всю свою жизнь, а много лет спустя, находясь в доме престарелых, сказать: «Эксперимент не удался, экспериментатор был дурак!»

Заумное отступление

Между прочим, патологическое отупение – это настоящий божий дар в большом бизнесе! Почему?

Есть одно убедительное научное доказательство, которое я самолично нашел в одной стране. Там лучшие деловые центры, где собираются мощные бизнесмены и крутятся большие деньги, называются даун-таунами.

Ну что, пошутили – и пока хватит.

ВНИМАНИЕ! О многоуважаемый будущий бизнесмен!

Если вы решили открыть собственное дело, в мире обязательно найдется какая-нибудь компания, которая занимается примерно тем же, что вы намерены создать.

Раз вы интересуетесь этой отраслью, значит, не можете не знать эти организации и даже их названия.

Пожалуйста, выберите три самых успешных «монстра», которые охватили своими услугами, товарами или чем-то другим весь мир.

Дайте команду КГБ, ЦРУ и НКВД, чтобы они как следует потрясли этих редисок! Ну должны же они поделиться с вами своим успехом!

Если все разведслужбы отправлены вами в неоплачиваемый декретный отпуск, придется самому изучить искусство медвежатников-ниндзя, чтобы достать-таки структуру и перечень должностных обязанностей сотрудников этих отвратительных синдикатов, которые заняли рынок раньше вас!

Судья:
– Подсудимый, расскажите, как вы открыли сейф?
– Бесполезно, ваша честь, у вас все равно сразу не получится!

Достали? Отлично!

Учитывая, что вы пока один, на первых порах придется привлечь добровольцев: начальника местного гестапо – тещу. Руководителя колонии строгого режима – жену, главнокомандующего танковыми войсками – двухлетнего сына, и Штирлица – тайного советчика вашей жены!

И вот перед вами огромный плакат, где расписано, какой отдел кому подчиняется, какая структура кого и за что закладывает. А еще должностные обязанности всех этих бездельников – кто в каком ухе ковыряется до обеда, кто какое отверстие носа прочищает ближе к вечеру!

Учитывая, что вы один, а в организациях-кумирах людей сотни и тысячи, вы можете оказаться перед искушением урезать их структуру до собственных возможностей.

Чур! Ни в коем случае не делайте этого!

Сами не помышляйте и трепачей-доброжелателей не слушайте! Они будут приводить вам убедительные доводы, аргументы и факты:

– У нас другие условия, товарищ руководитель! Мы, исходя из МЕСТНЫХ реалий, найдем лучшую дорогу за ваши денежки!

Поверьте мне, это не что иное, как словоблудие!

Ни в коем случае никакую часть структуры, принятую в той фирме, не обрезайте! Просто прикройте салфеткой, до тех пор пока сотрудников не станет достаточно.

Почему? Да потому, что такие организации за годы своего существования пережили сотни тысяч провалов, скандалов, склок, залечили миллионы фингалов.

Пока их деятельность не стала идти более или менее гладко, сколько умных личностей пережили инфаркт! Сколько бессонных ночей, сколько рукопашных боев, мордобоев без всяких правил было проведено!

А сколько миллионов людей прошли через отдел кадров, пока в одном месте не собрались умнейшие из умных, которые все улучшали и улучшали деятельность этих фирм.

Станьте же сказочным героем! Двигайтесь полным ходом на своей печке в сторону сказочных богатств и оттяпайте, наконец, свою заслуженную долю!

Наверное, все.

Торжественно передаю эстафету Геннадию. Теперь ваш покорный слуга временно свободен!

Спасибо!..
Создание предприятия может быть невероятно увлекательным процессом.

Три дела, однажды начавши, трудно кончить:
а) вкушать хорошую пищу;
б) беседовать с возвратившимся из похода другом;
в) чесать, где чешется.

Козьма Прутков

Главное – не переборщить и не раствориться в одном только голом процессе, начисто забыв о результате. Ведь конечной целью является создание коллектива, способного своей работой приносить прибыль.
И желательно – ежемесячную.
Для начала хотя бы попытайтесь представить себе, на какой срок создается ваша компания. Так будет легче прогнозировать количество и сроки бракоразводных процессов со своими соучредителями.

Ведь это только под венцом все говорят: мол, идти будем вместе и до конца… (друг друга!)

Большинство ваших потенциальных соратников и сотрудников собираются вместе с вами лишь доходы подсчитывать. И далеко не все желают и готовы искать время заниматься еще и преодолением трудностей.

Или вообще работать…

Если вновь созданное вами дело хилое и почти бесприбыльное, то есть доходов нет и делить, собственно, нечего, тут все хорошо и споров среди собственников не будет – из-за отсутствия предмета дележа.
Но если вдруг дивиденды польются золотым дождем, вот тогда каждый захочет оказаться поближе к кормушке.
И чтобы урвать кусок побольше и послаще, станет всеми способами доказывать наивеличайшую значимость для дела именно своей незаменимой персоны.
Только вот оценивать свой вклад в успех предприятия каждый будет по собственной шкале интересов.
И исходить будет прежде всего из личных представлений о своем величайшем вкладе.
Вообще любой организм (в том числе и хозяйственный) имеет свой жизненный цикл.
Фирмы, как и люди, рождаются, развиваются, взрослеют, действуют обдуманно или самонадеянно, но затем неизбежно стареют и прекращают свою деятельность.
Одни умирают в младенчестве, другие же живут веками.

Закусывая другими компаниями!

Среди учреждений-однодневок смертность очень высока. К самым же древним организациям можно отнести, например, христианскую церковь, которой уже более двух тысяч лет…

Зороастризм, иудаизм и индуизм скромненько помалкивают!.. А прадедушка буддизм от старости уже и говорить разучился!

Конечно, на начальном этапе любого дела прибыль оно приносит ничтожную. И доходы в эту пору просто не в состоянии удовлетворить все материальные нужды предпринимателя.

Кроме случаев резкого первоначального накопления капитала уголовным путем!

В банке:
– Послушайте, рабочий день заканчивается! Решайте скорее, что вы хотите: взять деньги или положить?
– Ну конечно, взять! Черт возьми, куда это я засунул пистолет?!

Но ведь дела идут, и люди работают, и финансы движутся, и… и куда же деньги деваются?!
«Было бы зерно – а дырявый мешок найдется…»
«Дырки» есть в любом деле – особенно в период становления организации.
Есть среди них, конечно, и традиционные «грабли, на которые многажды наступить может только бледнолицый».
Аренда помещений – полностью и навсегда потерянные деньги. Вам кажется, что выплата в рассрочку выгоднее разовой оплаты крупной покупки?
Значит, вы просто не просчитали суммарные затраты за тот срок, на который собираетесь создать фирму (заметим: этот самый срок мы призывали вас определить уже давно – по крайней мере, с начала этой статьи).
Некомпетентные кадры. Для больших окладов еще нет средств, а на малые деньги не наймешь профессионалов высокого класса. Вот и приходится пользоваться услугами бестолковых неумех с их смехотворной производительностью труда…
А стоит ли?
Дилетант-любитель провозится с пустяковой сменой колеса больше времени, чем на автозаводе затратили на производство всего его автомобиля!
Хорошему же механику понадобится всего час-другой, чтобы ликвидировать любую серьезную неисправность в машине.
А у хорошего шофера автомобиль вообще не сломается!
А еще лучше, если это ОЧЕНЬ ХОРОШИЙ автомобиль, который просто не рассчитан на то, чтобы ломаться. Допустим, это какой-нибудь «роллс-ройс» или «девятисотый» мерседес. Что, нет еще таких? Ну так послезавтра будут!
Отсюда непосредственно вытекает не вполне утешительный для молодой и малоизвестной фирмы вывод: при «наличии отсутствия» авторитетного имени и солидной истории успехов доверие деловых партнеров на рынке завоевать непросто.
Соответственно и получение прибыли (желательно большой и немедленно-сразу) отодвигается во времени куда-то в недостижимые сознанию дали…
И к тому же, помимо своих отдельно-индивидуальных зловредных качеств, неприятности и трудности имеют еще гадостное обыкновение ходить косяком и наваливаться сразу всей бандой на юный и пока еще не окрепший экономический организм (имеется в виду ваша сумасбродная затея).
Стоит ли при таких условиях вообще лезть в бизнес, который, похоже, не приносит ничего, кроме головной боли и нескончаемых забот?..
Ну разумеется, не стоит – если вы сначала принялись создавать свое дело, а только потом задумались: а на какие «шиши» все это можно осуществить? Если, конечно, вы не внук Ротшильда…
Вывод простой, тупой… и практически – детский: на старте так или иначе нужны хоть какие-то деньги.
И тем не менее: деньги можно если не заработать, то… купить! Деньги – это тоже товар, и они имеют свою цену, то есть процентную ставку по кредиту.
В нашей стране тысячи банков, и многие из них озабочены поисками хороших клиентов. Причем не только крупных, но и молодых – только непременно перспективных.
А если не хватает опыта деловой риторики, чтобы уговорить банкиров в явных преимуществах и скрытых выгодах вашего грядущего дела, то просто приглашайте этот банк в компаньоны или в долю доходов своего предприятия.
Поняв потенциальные слабости, приступаем к решительному их искоренению.
1. Выкупаем, а не арендуем все, что нужно (формы выкупа могут быть любыми, включая лизинг, рассрочку и т. п.).

Исправляя слабые стороны, сразу научитесь заниматься облизингом.

Как исключение: можно арендовать только рабочие места, чтобы в случае чего иметь безболезненную возможность все попросту бросить и развязать себе руки для новых попыток в бизнесе.
2. Нанимаем пусть немного, но по-настоящему хороших специалистов…

…(на какие шиши?), чтобы создать профессиональную команду с высокой производительностью труда.

3. Используем на рынке имена своих учредителей и истории их компаний.
Разумеется, при этом придется делиться прибылью.

Но это значительно лучше, чем, ни с кем ничем не делясь, ничего и самому не иметь.
И теперь, когда мы стали сильными (или, во всяком случае, заранее избавились от возможных слабостей), попробуем с позиций нашей теоретической силы представить оптимальный масштаб будущего предприятия, с которым эта сила позволит нам справиться.
Что общего между предприятиями большими и малыми – скажем, между огромной промышленной корпорацией и миниатюрной индивидуальной мастерской?
Реклама почти справедливо утверждает, что «размер не имеет значения». Дело действительно не в размерах.
А чаще всего в фактической выработке товаров или услуг в пересчете на одного сотрудника. (И опять – производительность труда! Ну куда ж тут денешься от беспорточных классиков экономики?!)
Полученную предприятием прибыль (желательно чистую) делим на число всех сотрудников… И возможно, получаем цифры почти одинаковые как для малой фирмы, так и для средней и даже для крупной.
Общий «валовый» доход у большой компании сам по себе огромен. Но затраты на административный аппарат, собственно производственные территории…
Конечно, «кустарю-одиночке без мотора» все приходится делать самому: бегать по заказчикам, добывать сырье, доставлять продукцию…
Но он-то расходует исключительно собственные силы и время (ну, еще и подметки) и ничего не тратит на организацию работы подчиненных!
А крупная компания вынуждена еще учитывать издержки на лоббирование своих интересов в промышленных и финансовых кругах и борьбу с конкурентами…
Да плюс к тому же постоянные затраты на PR (Public Relations – связи с общественностью): поддержание своего имиджа, рейтинга и т. п.

Урок зоологии в школе.
Учительница:
– Дети, кто знает, как выглядит ондатра?
Петров:
– Это такой милый, полезный для человека зверек с мягкой шкуркой и пушистым хвостом.
Учительница:
– А кто знает, как выглядит крыса?
Иванов:
– Это гадкое животное с жесткой редкой шерстью, жуткими клыками и противным лысым хвостом.
Учительница:
– Так вот, дети, знайте, что ондатра – это тоже крыса, просто у нее лучше с пиаром.

Руководитель, сумевший создать хорошую команду в малом бизнесе, может укрупнить свое предприятие практически до любых мыслимых размеров.
Разве что помешает собственная лень…
Хотя… Кто помнит комполка Г. К. Жукова и кто способен себе представить комбрига В. И. Чапаева в качестве хотя бы командарма?
Существует уровень притязаний – но есть же и границы возможностей!
Все относительно. Хотите вы заправлять огромной структурой или вам достаточно малой – это дело только ваших амбиций.
Уровень личного дохода больше зависит от качества организации дела, а не от его объемов.
Скажем так: маленькая сапожная мастерская в Киеве на Крещатике может быть куда более прибыльной, чем фешенебельный магазин по торговле эксклюзивными мехами где-нибудь в Южно-Африканской Республике.
Ну и дали мы вам по носу, чтобы сразу не метили на четную сторону Уолл-стритта, а реально оценивали свои возможности!
Что, прочихались?

Ну вот теперь и слушайте (читайте!) элементарную экономическую классику: чтобы дело было успешным, при создании предприятия необходимы четыре основных составляющих, и именно в такой последовательности:

1. Менеджеры

2.

Товары
или
услуги

3.

Рынок
сбыта

4. Финансы

Тут уж я пару ласковых вам скажу, а уж потом Геннадий свои объяснения продолжит!

Будем думать, со знанием Великого и Ужасного бизнеса у вас все в порядке. Как-никак, очень часто встречаются люди, которые с этим генетическим дефектом появились на свет.

Позволите ли своему покорному слуге пристроиться к вам сбоку со своим скромным, жалким и хиленьким знанием?

1. Вашей головной болью, именуемой собственным делом, можно худо-бедно управлять.

2. Желательно, чтобы начальный вклад финансов был в размере шести нулей.

Без начальных цифр.

3. Если вы считаете, что для запуска собственного бизнеса нужно энное количество денег добросердечных дядек и тетек – это признак вашей умственной усталости.

Вам следует немедленно назначить себе оплачиваемый отпуск. До конца своей жизни, чтобы другим неповадно было!..

Как всегда, продолжение следует!

Будем помнить, что у этой книги по меньшей мере хотя бы два автора, у которых может быть как минимум три мнения (свое у каждого и хотя бы одно общее), и поэтому предлагаем фрагменты текста порою читать не подряд, а примерно через раз.
Так вот, возвращаясь к превранн… пардон, к прерванной идее предыдущего автора, попробуем сформулировать голые в простоте своей принципы организации предприятия.
1. В любом деле главное – хороший управляющий (или менеджер, как его сейчас по-иностранному называют).

Чудесно, дальше просто некуда! Только подумайте: менеджер – хороший да в придачу, возможно, еще и умный! Кем вы будете выглядеть рядом с ним?! Ни в коем случае не пускайте таких на работу!!!

Вопросу о роли менеджера и его основных достоинствах посвящены целые серии отечественных и зарубежных изданий. А ведь еще есть и ваши собственные представления на этот счет…
Это даже и не совет: попробуйте человека в малом деле, а потом потихонечку «задирайте планку». Может быть, вы поможете человеку найти свое место в жизни (по крайней мере – в деловой!).
2. Что бы вы ни предлагали на рынке: памперсы или космические ракеты, ритуальные услуги или художественную реставрацию мозолей, – необходимо подсчитать точный баланс ваших товаров и услуг.
Неизбежные затраты тут – создание, складирование и доставка потребителю.
Умение спрогнозировать изменение этих затрат даст возможность понижать отпускные цены, если возникнет необходимость «опустить» мешающего вашему бизнесу конкурента.
3. О рынке сбыта своих товаров или услуг надо узнать все – насколько позволят ваши интеллектуальные способности и организационно-финансовые возможности. Иначе придется постоянно сталкиваться со всякого рода неожиданностями, причем далеко не всегда приятными.
Но одних лишь впечатлений и потрясающих рассказов друзей и партнеров по пивбару в качестве достоверного источника тут, пожалуй, недостаточно.
Информация из разных и многочисленных источников должна быть собрана и систематизирована – на бумаге или в компьютере.

Не стесняйтесь официально обращаться по заботящему вас вопросу в Госкомстат (как известно, есть три вида обмана: непреднамеренный, умышленный и статистика. Так что обращайтесь, обращайтесь!..), Торгово-промышленную палату и вообще в любое компетентное учреждение.

Официальные, обширные и к тому же грамотно составленные ответы можно получить за весьма малые деньги.

А если не пожадничаете и еще чуть-чуть добавите, то вы в придачу к этому получите еще сто-о-лько неофициальной информации!..

Сидит обезьяна на берегу и полощет в реке шкурку от банана.

Мимо проплывает крокодил:

– Обезьяна, чего ты делаешь-то?

– Дай пять баксов – скажу.

Дал ей крокодил пятерку, а та отвечает:

– Да вот – шкурку банановую в реке полощу.

– Ну ты и дура, обезьяна! – обиделся крокодил.

– Дура не дура, а десятку-другую в день имею…

К этому можно добавить и результаты опросов частных фирм, консалтинговых и юридических контор.
А в процессе ожидания авторитетных ответов возьмите да и обозрите прессу!
Даже спецслужбы всего мира около восьмидесяти процентов необходимой информации получают из совершенно официальных источников и только двадцать процентов – из добытых агентурой и спецсредствами (подглядыванием, нежными пытками и грубым шантажом).
Для начала дела точно хватит общедоступных сведений.
Главное – полнота обзора, когда становится понятным развитие интересующего вас сектора рынка.
Когда складывается представление о большинстве потенциальных конкурентов (в экономическом простонародье это называют маркетинг-план).
4. И вот у вас наличествует обширная и весьма достоверная информация.
Как же теперь из нее «по волшебству» возникнут деньги?
Так вот сами по себе и получатся!

Если уж вы наняли хорошего управляющего, создали работоспособный коллектив, подсчитали себестоимость товаров или услуг и владеете полной информацией о рынке сбыта, то деньги ваш управленец найдет сам!

Или он найдет того, кто имеет положительный опыт получения инвестиций.
Кто же откажет фирме с хорошо разработанным проектом, убедительным маркетинг-планом и продуманным сбытом?
А вам лично что ж дальше-то делать?
Вариант пассивный: вспомнить о любимом хобби и, например, заняться выжиганием по дереву или резьбой по серванту. А попутно просто дожидаться прибыли.

Или почешите живот вокруг пупка сначала по часовой стрелке, а потом – против.

Техника безопасности: не увлекайтесь! А то ведь усердие иной раз превозмогает и разум, и инстинкт самосохранения…

Вариант псевдоактивный: займитесь дублированием и усилением системы контроля за процессом. Это обеспечит дополнительную занятость многим членам коллектива, но вряд ли серьезно увеличит доход.
Скорее наоборот: средние потери от хищений, брака, ошибок и т. п. при налаженных и управляемых отношениях в коллективе составляют около десяти процентов прибыли.
Эффективный же контроль, за исключением этих потерь, обойдется явно дороже.
Одна спецаппаратура контроля и слежения и ее обслуживание уже немало потянут.
К сожалению, контроль не может гарантировать всего. Все наше соцпространство было построено на контроле – производственном, партийном, народном… И все равно воровали, да еще как! А к ответственности привлекали «стрелочников».
Контроль – это оценка прошлого, а доверие есть созидание будущего. (Кто это так наговорил? Или летописец, или новоназначенный министр финансов…)
Создавая предприятие с расчетом на годы вперед, очень важно принять во внимание, что мало кому из новичков в бизнесе удалось быстро реализовать свои «наполеоновские» планы.
И совсем уж немногие сумели стать действительно великими.
Так что же привело этих «столпов бизнеса» к успехам и подвигам?
Ужасно, но НИЧЕГО из сказанного ранее в этой статье вам не поможет стать не то чтобы великими, а хоть бы и заметными!
Ибо мы сообщали вам исключительно азбучные истины.
А ведь главное-то на этом пути – фантазия, творчество и нестандартные решения.
А день текущий потребует от вас того, другого и третьего в необозримых количествах.
Скажем, по мере роста компании отношения внутри нее усложнятся. Дело начнет просто задыхаться под грузом проблем собственного роста – слишком много новых людей, новых клиентов…
Недостатки планирования и бухучета, неразбериха с кадрами, накопившееся напряжение в личных отношениях сотрудников – все это создает внутренние трения и тормозит работу.
С увеличением объектов договоров у компании могут возникнуть проблемы с клиентами и денежными потоками.
Используя ваши трудности и неразбериху, клиенты будут «тянуть резину», срывать сроки, а деньги станут задерживаться неведомо где и непонятно на какое время.

Тогда кто-то из руководства принимает радикальное и нестандартное (как ему кажется) решение:

– Хватит бардака! Здесь необходим профессиональный менеджмент.

Компания начинает нанимать руководителей с опытом (развала предыдущих учреждений!).

Описание бизнес-процессов, процедур, различные бланки и так далее начинают расти, как грибы после дождичка в четверг. Впервые появляются управленческие уровни: директор, замдиректора, заместитель замдиректора и т. д.

Начинается внедрение многослойной отчетности, сотрудники все более дробно разделяются на уровни и классы руководителей и исполнителей – прямо как в большой настоящей (и одуревшей!) компании-переростке.

И вот волевым решением руководства устанавливается непререкаемое господство менеджеров. Конечно, из неразберихи, царящей в компании, они создают некий порядок, но…
Попутно это может убить и сам предпринимательский дух.

И не только дух!

Старожилы компании начинают «творчески» ворчать:
– Эта работа становится обязаловкой и уже не так интересна. Теперь надо следовать глупым предписаниям, тратить уйму времени на эти бесполезные заседания и т. п.
Творчество начинает иссякать, когда самые способные люди уходят, реагируя на рост власти бюрократов. Многообещающая молодая фирма сохнет и коченеет, готовясь вслед за другими стать такой же серой или отойти в мир иной.
Что же и для чего в этих условиях могут сделать приглашенные варяги-менеджеры?
Задача бюрократии – пытаться компенсировать недостатки компетентности и дисциплины за счет внесения хотя бы формального порядка.
Большинство компаний создают свои бюрократические порядки, чтобы управлять небольшим процентом людей, не вписывающихся в общие правила.
Но это заставляет увольняться не только разгильдяев, а еще и творческих людей, не всегда поддающихся дисциплинарной «порке».
Но как же талантливых людей выстроить (или встроить) в одну общую шеренгу с дисциплинированными служащими? Только увеличивая процент посредственных, вплоть до подавляющего большинства.

– Вот вы тут все такие умные, – высказался как-то старшина роты в академии наук, – так отчего ж вы строем не ходите?!..

Выбор, как известно, есть всегда, например создание культуры труда.
Ни бензин, ни кислород сами по себе не горят. Зато прекрасно воспламеняется их смесь – бензиновые пары.
Объединив в трудовом коллективе две взаимодополняющие силы: культуру дисциплины и дух предпринимательства, – вы получите что-то вроде «рабочей смеси» в цилиндре двигателя.
И уж она-то раскрутит маховик вашего дела для движения к положительным результатам и стабильному, долгосрочному успеху.
Значит, главным залогом долгой и успешной работы созданного вами предприятия в первую очередь может стать правильно подобранный, по-человечески славный и профессионально компетентный коллектив.

С именем создателя!..

Аминь.

Вопросы на сообразительность

1. Чем больше вы стоите в очереди, тем больше вероятность того… Чего?
2. Почему не стоит выходить во время совещаний?
3. Какое решение задачи самое ценное?

Варианты ответов

1. а) Что товар закончится перед самым вашим носом.
б) Что вы стоите не в той очереди.
2. а) Кто-нибудь вас подсидит и займет ваше место.
б) Могут избрать в комиссию.
3. а) За которое больше заплатят.
б) То, что есть только у вас.

Управление эффективностью

Давайте-ка вспомним: что такое прививка? Это впрыск в родной организм чего-то постороннего (в чисто медицинских случаях – какой-нибудь зараз… то есть инфекционной культуры), но в очень маленьких дозах.

Слегка переболев и в худшем случае пару дней помаявшись чуть повышенной температурой, наш организм обретает чудесную способность когда-нибудь потом, если вдруг придется вновь встретиться с чем-то подобным, перенести это куда легче.
А на этих страницах мы предлагаем вам и вовсе безболезненную «прививку» культуры экономической. Если здесь вы одолеете немногие и не очень сложные экономические темы в «прививочных» дозах, то вам куда проще будет потом воспринимать и настоящие умные-преумные и толстенные книги.

Польза этой главы в том,
что если ваш бизнес-иммунитет спустя годик после одоления этой книги ослабеет,
достаточно повторить одну эту «дозу»-главу для стимуляции вашей деловой потенции.
Вот «прививка номер раз».
Поскольку освоить экономические знания, о чем мы с вами уже раньше говорили, вроде не так уж и сложно, то, наверное, и достичь на их основе богатства можно и без упорно-изнурительного труда.
Это и так… и не совсем так.
Конечно, знания помогут обойтись без лишних трудозатрат. Только нужно еще и горячее и настойчивое (!) желание это богатство заполучить.
И если жгучей жажды богатства у вас пока еще нет, внезапные сокровища могут пойти не на пользу.
Когда человек еще не сформировался и не окреп в экономическом смысле, он просто не сумеет с толком воспользоваться пока непосильными для него возможностями.
Может просто не хватить здоровья или ума, чтоб удержать нажитое.
Поэтому до того, как безудержно богатеть, надо преобразиться в устойчивого и грамотного хозяйственника.
Ведь если строитель будет строить мост, то постарается создать его с хорошим запасом прочности.
Так и в бизнесе: профессионал должен строить свое дело устойчивым, чтобы им можно было гордиться, а не бояться за его судьбу.
«Прививка номер два».

В основе прочности вашего предприятия (как в смысле некоего дела в целом, так и конкретной фирмы в частности) стоят две главные опоры: план развития предприятияиповышение вашего образования.

И обе они тесно связаны друг с другом. Ведь при самом гениальном и предусмотрительном изначальном плане ни одна фирма не остается неизменной. Организация развивается как живой организм.
Меняются производимые ею товары и услуги. Соответственно меняются и люди: одни не успевают за прогрессом и отстают от жизни, а другие перегорают от невостребованности их творческого потенциала…
Чтобы успевать вовремя отслеживать эти изменения, надо реально представлять себе, как в фирме идут дела. А для этого лучше завести постоянную систему оценки внутреннего состояния своей компании.
Здесь для кого-то главными критериями послужат лояльность и преданность сотрудников – и тогда следует сделать упор на службу контроля.
А для тех, кому нужно лишь побольше прибыли от каждого, главным звеном станет служба финансов.
Кто-то стоит за свободу внутренней конкуренции сотрудников, идей и проектов, другие же формируют только единые команды, где главное – менеджмент.
«Прививка номер три».
Помочь разобраться в эффективности работы вашей организации помогут по меньшей мере семь критериев оценки деятельности предприятия (для начала, так и быть, слегка расшифруем их):
1. Действенность – да просто способность развиваться!
2. Экономичность – не тратить лишнего (времени, сил, материалов) понапрасну.
3. Качество – чтобы все выпускаемое было красивым и надежным.
4. Прибыльность – меньше тратить и больше получать.
5. Производительность – вложить не очень много, а выработать ух сколько…
6. Качество трудовой жизни – чтобы все было хорошо: и лицо, и одежда, и мысли… и валовой доход!
7. Внедрение новшеств – только вот как бы увидеть, что из этого нового пригодится в будущем?..
Эти понятия надо не просто зазубрить, чтобы при случае блеснуть эрудицией на банкете или перед друзьями в сауне. Их надо освоить в применении к вашему конкретному делу – просто буквально по этому краткому списку рассмотреть: а по всем ли пунктам у вас полный порядок?
«Прививка номер четыре».
Надо изначально знать и затем постоянно, по мере изменения, учитывать свои возможности (ресурсы). Иначе ваше предприятие вряд ли сможет набрать нужную скорость развития.
Основных категорий этих возможностей не так уж и много. А для простоты в каждой категории приведем по одному примеру более-менее удачной деятельности весьма известных лиц (можете в пределах этих страниц считать этих людей своими виртуальными сотрудниками).
Пропуски в остальных строках вам придется заполнить самостоятельно – на основании приятных вашему сердцу примеров из истории или деятельности ваших коллег, а также и конкурентов по бизнесу.

Ресурсы,
или
Что уже есть и что еще надо найти?

Организационные возможности:
– Эффективность менеджмента – Ленин создал такую партию, которая вон сколько лет заправляла всеми делами в целой стране.
– Структуры подразделений и их взаимовлияние —
– Планирование и организация производства —
– Системы влияния, контроля и безопасности —

Информационные возможности:
– Структура информации – по инициативе Сталина была создана «Литературная газета», как «предохранительный клапан» для выпуска в народ не вполне официальной информации.
– Своевременное ее использование и пополнение —
– Контроль достоверности —
– Техника и кадры обеспечения —

Кадровые возможности:
– Методы управления персоналом – Орджоникидзе и Хрущев неплохо умели расставлять нужных людей по нужным местам (правда, одного убили, а другого сместили).
– Система подбора обучения и продвижения —
– Социально-психологические отношения —

Финансовые возможности:
– Обеспеченность финансирования (займы, инвестиции) – министр Столыпин очень неплохо умел денежки считать.
– Структура доходов и расходов —
– Фонды развития, резервы, социальные программы —
– Формирование дополнительных источников —
– Система контроля —

Технологические возможности:
– Технологичность продукции или услуг – Эдисон Т. А. основал чуть ли не первое в мире и едва ли не самое успешное бюро патентов.
– Себестоимость сырья —
– Модернизация техники, связей —
– Разработка/шпионаж новых технологий —

«Прививка номер пять» (самая полезная).
Определившись со своими возможностями, вам также потребуется учесть, что экономические показатели складываются во взаимосвязи и взаимовлиянии.
Например, расширение рынка сбыта может потребовать привлечения дополнительных кадров, новых затрат на их переподготовку, капитальных вложений,
новшеств и т. п.
Разобраться в линиях возможных связей вам поможет следующая нехитрая табличка.

Основные подсистемы

Для чего вся эта схематизация и формализация?
А для полноты понимания настоящего положения дел на вашем предприятии и ясности путей достижения ваших целей.
Беда в том, что глобальные цели своей организации даже вполне грамотные менеджеры зачастую формулируют слишком размыто.
Например, директор говорит: «Хочу, чтобы мои сотрудники работали в два раза эффективнее». И при этом не поясняет, что это значит: должны ли вырасти в два раза прибыли или у компании должно стать вдвое больше клиентов?
Или вообще оставить лишь половину сотрудников, не уменьшая общего объема работы?..
А далее…

Без цели – никуда!
Значит, так: груз на палубе, команда на веслах (и навеселе), лоцман впереди, боцман с дудкой, капитан с трубкой… А куда плыть-то?!..
Цель нужна. И непременно полезная – ну если не судовой страховой компании, то хотя бы богу морей Нептуну, собирающему обильные жертвы среди бестолковых мореплавателей, бесцельно пускающихся в плавание…
Так что прежде чем устремиться даже к самой возвышенной и великой цели, продумайте кратчайший и наиболее эффективный путь к ней – и тогда «избежите вы знатных ошибок».
Вспомним, как умели сокращать трудности и упрощать решения наши великие предки.
Санкт-Петербург, XVIII век. После завершения постройки Зимнего дворца вся Дворцовая площадь была захламлена. Петру доложили, что для ее расчистки нужно нанять подводы на огромную сумму.
И тогда Петр повелел обнародовать указ: «В течение недели всякий может взять все, что угодно, с Дворцовой площади бесплатно»!
…За несколько дней крестьяне из окрестных сел расчистили площадь от строительного мусора.
А когда Московскую царскую библиотеку вдруг захотели перевезти в новое здание, то столкнулись с проблемой перевозки на новое место несметного количества книг!
Тогда читателям сказали: «Книги – в любом количестве! – берете здесь, а возвращаете по новому адресу».
И вся библиотека (ну, почти вся…) была перевезена совершенно безвозмездно. То есть даром.
Поэтому, планируя дела, не ставьте телегу впереди лошади. Сначала четко определите желаемый результат, а уж потом подбирайте наилучшие (самые быстрые, самые экономные, самые безопасные… и т. п.) способы для его достижения.
А для этого хорошо бы не только знать сильные и слабые стороны своей организации (назовем их внутренними факторами), но и почаще сравнивать их с факторами внешними: возможностями рынка и его динамикой.
Определившись со своими внутренними возможностями, оцените текущие параметры и динамику внешней среды.
Внешнее окружение разбиваем на:
– микросреду (производители, поставщики, посредники, конкуренты, потребители…);
– и макросреду (политика, демография, научно-технический прогресс, культурное и природное окружение…).
Постарайтесь понять, как именно составляющие внешней среды влияют на общее состояние вашей организации.
Ну и, конечно, постоянно сравнивайте список запланированных задач с перечнем задач выполненных.
Так сказать, «почувствуйте разницу» – и на этом основании либо продолжайте следовать по намеченному пути, либо оперативно корректируйте свои планы.

Все эти в общем-то не слишком сложные, хотя, возможно, и трудоемкие анализы, сравнения и построения со всей очевидностью покажут, что почти на всех этапах выполнения плана развития вы будете непременно сталкиваться с различными противоречиями.

И происходить это будет из-за того, что отдельные люди или целые коллективы, решая задачи сегодняшние, будут по-разному понимать долгосрочные цели развития вашего предприятия.
Или не будут понимать их вовсе.
Примите три простых совета, как избежать обострения таких противоречий на пути продвижения к светлому будущему.
1. Фирма. Чтобы «завтра» было хоть сколько-нибудь эффективным, еще сегодня потребуется жуткая гибкость и невероятно быстрое приспособление к изменяющимся условиям, способность освоения принципиально новых направлений.
Поэтому, не забывая о когда-то составленных планах, придется постоянно подучиваться.
2. Кадры. Людей надо беречь, холить и лелеять.
Поэтому, с одной стороны, сосредоточьте свои усилия на выпуске конкретной продукции или оказании услуг, а с другой – перестаньте отвлекать лучших специалистов на поиск чего-то нового, связанного с возможным риском.
Для этого создайте отдельную группу.
3. Деньги. С целью развития предприятия часть полученной прибыли приходится вкладывать в поиск нового, которое может принести хороший результат, а может и не дать ничего.
Чтобы не сильно страдать в случае неудачи таких поисков, не стоит закладывать излишние деньги на эти цели.
Понятно, что все противоречия разрешаются или хотя бы облегчаются только при умелом и гибком руководстве – разумеется, вашем.
И касается это не только внутренних дел организации, но и ее внешних отношений с партнерами и клиентами – от соседней по этажу мелкой фирмочки и вплоть до концернов международного уровня.

Вопросы на сообразительность

1. В чем главный миф менеджмента?
2. Один из законов Мерфи гласит: «Все, что хорошо начинается, кончается плохо». Интересно, чем может по этой логике кончаться то, что и начинается плохо?
3. Из юмора «новых русских»: чем отличается бедный идиот от богатого идиота?

Варианты ответов

1. а) «Менедж-мент» – это милиционер-управитель. Ну разве не миф?!
б) В том, что он есть.
2. а) По этой логике – оно не кончается!
б) Оно кончается еще хуже.
3. а) Богатый идиот – это «новый русский», а бедный – старый…
б) Богатый идиот – это богатый, а бедный идиот – это идиот.

Главнокомандующие, или Конституция бараньего стада

Существуют неизменные вечные антагонисты – это руководитель и исполнитель. Каждый считает другого дураком!

Норбеков!

Уважаемые собеседники!

Как мы с вами знаем, страх неизвестности заставляет человека подчиняться «интересным» рефлексам, которые называются «Законы бараньего стада».

Из курса биологии мы помним, что бараны очень похожи на людей (а свиньи – и того больше!). Они тоже относятся к биосоциальным существам. И те и другие предпочитают жить в местах большого скопления своего народа.

Каждый баран в отдельности – самое трусливое, самое беспомощное животное. Все печали и страхи он пропускает через мочевой пузырь!

Значит, чтобы компенсировать свою обделенность или, вернее, обделанность, бараны вынуждены собираться в стадо.

Казалось бы, этим они добиваются более спокойной жизни, более безмятежного существования, но это впечатление обманчиво.

На самом деле стадо становится еще более пугливым и еще более легкоуправляемым.

Кроме того, возникает другая опасность: если хоть один член их общества прыгает в пропасть, все остальные, даже прекрасно видя, что перед ними бездна, все равно бегут за ним, и стадо погибает целиком.

Если какой-то баран чувствует опасность, все стадо бего-о-м собирается в кучку и вырабатывает общую позицию.

Так появляется общественное мнение.

Когда большинство граждан бежит в одном направлении, то остальные, даже почетные члены отары, мчатся вместе со всеми, задрав хвост и шлепая курдюком по своим ногам.

Вот живет отдельно взятый барашек. Его задача идти туда, куда идет все стадо, то есть равняться на рядового своего соплеменника.

Эта форма стадного проживания возникла оттого, что ума у баранов маловато, а страх слишком велик!

Из-за малой физической силы и неразвитого мозга, лишь с зачатками извилин, жирный баран способен думать так: «Кого-то из нас волк, конечно, сожрет, но только не меня!»

И каждый баран стремится в это стадо с единственной надеждой: волк сожрет не его самого, а соседа.

Большинство рядовых человеков живет так же, кому-то подражая, кого-то копируя. И от этого чувствует себя спокойно, комфортно и даже на высоте.

Когда мозги не работают, каждый думает: «Стадо знает, что делает, знает, куда идет. Стадо знает, как себя вести».

Именно стадо создает свои институты по передаче базовых знаний нахождения в стаде: как быть рядовым бараном среди безликих бекающих сосуществователей.

Запомните навсегда: как не бывает пророков в своем отечестве, точно так же не бывает своих лидеров в бараньем стаде.

Лидером бараньего стада всегда является козел.

Стадо-общество без козла нежизнеспособно. Когда в стаде нет козла, его роль играет чабан. Но если у чабана нет козла, он, как вы уже поняли, сам козел.

Значит, каждый нормальный чабан во главу бараньего стада ставит более умное, более хитрое, более приспособленное животное, чем любое из стада, то есть козла.

Чем же отличается козел от барана?

Баран не может ходить на двух ногах. Он все время идет, низко опустив голову, и при этом старается спрятать ее меж ног впереди-идущего. На худой конец, его голова находится под туловищем, в районе пупка.

Это так, и это закономерность.

Обратите внимание, где находится голова! Намек поняли?

Каждый среднестатистический человек «засовывает» свою голову в выводы, мнения, цитаты, законы какого-то высоконаучного впередиидущего почетного гражданина и заполняет свою башку его выделениями в виде умных мыслей.

Теперь посмотрим на лидера. На что он способен?

Козел умеет ходить на двух ногах. То есть в сравнении с баранами он ненормальный.

Козел освобождает две передние конечности, чтобы добраться до ветки дерева.

Он может не приспособленными для лазанья по деревьям передними ногами опираться на ствол и мордой тянуться к тем листикам, о которых баран даже не мечтает. То есть козел не только под ногами кустики щиплет, но еще успевает и в сторону облаков тянуться.

А его подопечные этого даже не видят. Вот в чем главное отличие козла от барана.

Второе.

Во время опасности баран молчит. Даже когда волк раздирает его своими законами и налогами, баран молча переносит страдания. Козел же начинает истошно орать, объявляя всем, что рядом опасность и т. д.

В стаде баранов даже самый хилый, с кривыми ногами козел мгновенно выходит вперед. Он всегда ведет стадо.

Что это означает?

Если вы – владелец организации, вам следует найти козла для своего стада. А самому стать чабаном.

И остерегайтесь баранов, которые никогда не были козлами. Ни в коем случае не ставьте их на руководящие посты! Способность руководить у этих существ отсутствует на генетическом уровне.

Теперь о другом.

Есть еще горные бараны. По внешности, характеру и интеллекту они стоят намного выше домашних козлов.

Да, они привыкли к жизни в горах, но, попадая в домашнюю отару, горные бараны автоматически становятся лидерами. Что я этим хочу сказать?

У них срабатывает синдром эмиграции.

Для руководящего поста больше сгодится сельский баран, нежели городской козел. Первый более свободен! У сельского барана, попавшего в город, запускается рефлекс выживания, инстинкт эмиграции.

Внимание!

Америку Америкой сделали эмигранты. Ваше учреждение сделает тот человек, который живет по законам эмиграции.

У него есть стремление работать и созидать. У него на рефлекторном уровне есть стремление выжить в этом незнакомом, большом, враждебном городе. Этот стимул поможет вашей компании.

Вывод: в подборе руководителя для своей фирмы делайте ставку на приезжих из других городов, причем на тех, что приехали недавно!

Возможно, со временем вы заметите, что этот «барашек» покрывается жиром и перестает отличаться от городских сородичей. Если не удастся его перевоспитать, придется выгнать.

Но сначала будет полезно на время отправить его обратно, к родной природе, и предупредить: «Будешь продолжать так себя вести – вернешься туда навсегда». Не поможет – поступайте так, как сказали.

Закон природы везде одинаков, он действует в любом обществе: хоть в стаде обезьян, хоть в стае страусов, хоть в среде одомашненных или диких кур.

Ваш покорный слуга здесь намеренно сделал оговорку про домашних и диких кур. На самом деле вы же знаете: курица всегда есть курица.

Остерегайтесь обладателей куриных мозгов! Ищите помощников в дикой природе, а не в том свинарнике, где все лежат, хрюкают и зарплату получают комбикормом совковой лопатой два раза в день.

Для своей организации возьмите принцип подбора кадров, который формировался в дикой природе тысячелетиями, миллионами лет. Выбирайте свободных!

Людей свободно мыслящих, свободно действующих, чувствующих, ориентирующихся в любых условиях.

Остерегайтесь тех, кто родился и вырос в мегаполисе, особенно в столице. Они только внешне приспособлены к окружающему миру.

Они умеют красиво одеваться, хорошо говорить и т. п., но у них непонятным способом атрофируется нужный для великого бизнеса внутренний стержень. Они живут по тем законам, о которых выше было немало сказано.

Посмотрите вокруг: богатые люди (в том числе олигархи) и большие ученые мегаполисов – в основном выходцы из провинции. Вот за ними и начните охоту. Попытайтесь их заинтересовать.

А теперь разрешите перейти на человеческий язык!

Контрольный вопрос на сообразительность.

Посмотрите, пожалуйста, на кружочки и представьте, что каждый из них – это отдельный коллектив.

Где меньше всего дрязг?

В первом, где одни ведомые, послушные и исполнительные? Тут меньше всего головной боли, и такой же результат.

Во втором, где один генерирует идеи, стоит на трибуне, указывает всем светлый путь? То есть работаете вы один, остальные зарплату получают.

Или же в третьем, где все лидеры на отдельных броневиках стоят?

Здесь вы работаете и другие тоже работают!

Где лучше?

С вашим мнением мы ознакомимся ниже.

Без СВОЕГО мнения дальше – ни-ни!..

У вас появилось свое мнение?

Итак…

Те люди, которые не имеют собственной фирмы, как правило, уверены, что самые лучшие коллективы – первый и второй.

Когда же их спрашивают, где больше всего скандалов, они указывают на третий вариант.

Сразу хочу сказать, что первая группа в частном бизнесе не встречается. Они все – в государственном секторе.

Вторая группа: один лидер, все ведомые – существует в частном бизнесе, но это всегда что-то небольшое: лавочка, ресторанчик или что-то типа этого, где работает максимум 20–30 человек.

Такая компания не может стать суперпроизводительной, потому что природа столько сил в организм ее владельца не вложила.

Если у начальника произойдет что-нибудь со здоровьем и он не сможет какое-то время появляться в своей организации, то все ее сотрудники мигом с треском благополучно сожрут друг друга.

Третья группа – это то место, где скандалов бывает меньше всего.

Только лидеры в состоянии бесконфликтно друг с другом общаться.

Лидерство – это умение обходить острые углы. Это инициатива, сила, которая притягивает других к своей идее. Это уверенность в своих возможностях. Это оптимизм.

Так что я еще раз повторяю: если хотите, чтобы ваша компания жила долго и счастливо, ищите лидеров! Лидерство – это лидерство.

Идем дальше.

Допустим, вы с горем пополам отыскали кандидатов в главнокомандующие. А как воспитывать их будете?

Во-первых, ни в коем случае не разжевывайте им до конца все их служебные обязанности. Если будете им все в готовом виде давать, своих будущих руководителей убьете в зародыше.

Что можно сделать?

Проведите их обучение в течение трех месяцев. Суть вот в чем: всю информацию преподносите этим руководителям так, чтобы им до всего приходилось додумываться самостоятельно.

Они сами должны до всего дойти, а вы их – ВНИМАНИЕ! – незаметно направляете.

Если вы поступаете обратным образом, то делаете из них ведомых. Ну а ваша задача – превратить своих подчиненных в лидеров.

Натренировать можно даже осла, самое главное – направлять незаметно.

Только прошу вас: где работаете, там не экспериментируйте. Для этой цели откройте отдельную организацию. В вашей фирме все должно быть жестко, четко, строго, абсолютно консервативно.

Если есть желание поэкспериментировать, создайте на стороне, в другой части города, для этих целей небольшую фирму и ее сделайте зоной вечных поисков. Такую маленькую, чтобы не было жалко, если она разорится.

Вот на этой территории можете опробовать все свои великие задумки, все умные советы помощников.

Будем называть эту вторую компанию «учебным центром».

Сразу вас предупреждаю: в этом «учебном центре» будут царить хаос и безалаберность, пустословие и предательство – в общем, все прелести слабых и полуслабых существ.

Здесь создайте максимальную текучку, чтобы самые никчемные типы выдулись отсюда ветром времени.

И для чего вам надо будет терпеть всю эту муру?

А вот для чего!

Вдруг появятся в этом учебном центре сильные личности – вот ради них. Проверьте, исследуйте и незаметно для других уведите их подальше от этого балагана – в свою основную компанию. Это называется «закон золотоискателя».

Вот так постепенно вы будете создавать мощнейший, сильный и спокойный синдикат, где каждый служащий – Личность.

Родные мои!

Если вы не будете учитывать опыт других людей и станете опираться только на свое мнение в тех областях, где у вас нет личного опыта, можете натворить немало ошибок.

Подарю вам маленький презентик в виде небольшой истории из своей жизни. Может быть, он чем-нибудь будет вам полезен.

…Много лет тому назад мои Наставники сказали, что мне пора становиться учителем. Дали задание найти и подготовить собственных учеников.

– Как считаешь нужным, так их и воспитывай, – заключили они. – А вот после окончания эксперимента будем готовить твоих преемников уже классическим способом.

В моем распоряжении был ровно год. И я с учетом былых обид на своих Учителей подошел к решению этого вопроса со своими взглядами, уставами, мировоззрением. Все, что мне не нравилось, решил исправить.

И после соответствующих приготовлений решил – пора!

На одном из оздоровительных занятий невзначай спросил: «Кто хочет освоить мою профессию?» Вырос лес рук!

Я попросил своих помощников записывать всех желающих и, когда их число достигнет двухсот, сообщить мне. Через некоторое время, когда записался последний желающий, настала пора эксперимента.

Собрал всех кандидатов в ученики вместе и устроил им проверку на вшивость и плешивость характера. Спрашиваю:

– Кто и зачем пришел?

Один отвечает:

– Хочу помогать людям!

– Прекрасно!

Другой заявляет:

– Я работаю в поликлинике, но принимаю очень мало людей: всего двадцать. Хочу больше!

– Отлично!

Третий всю жизнь мечтал быть психологом. Ну, просто слов нет!

Одновременно я расспрашивал:

– А сколько вы зарабатываете на своей нынешней работе?

Потом целый час нес высокопарную чушь о том, что они выбрали верный путь, что из них выйдут расчудесные специалисты… Что, приходя сюда, они получат все, к чему стремились… Но есть один момент, который временно придется пережить.

– Вы здесь получите все, что хотите, но зарплата будет такой же, как и на вашей нынешней работе!

Как вы думаете, сколько из этих павлинов назавтра пришло? Тридцать пять! Сто шестьдесят пять, очевидно, околело по дороге – как-никак зима была на дворе!

Осталось тридцать пять…

Тем, кто остался, я приготовил еще несколько испытаний – разгонял их нещадно. Оставил только двенадцать человек.

Шесть из них совершенно не проходили по нашим параметрам, были антинормой.

Почему же я все-таки взял их? Отвечу.

Эти придурки хотели обучать других, как быть здоровыми, хотя сами страдали разными хроническими заболеваниями.

Все они принадлежали к той редкой категории слушателей оздоровительных курсов, которые не восстановили свое здоровье по разным особенностям своего характера.

Я таких, если честно, терпеть не могу. Потому что они – мое поражение. И вдруг – на тебе! Именно они приходят с желанием обучать других.

Ну что ж, решил их у себя оставить, чтобы за ними наблюдать и изучать специфику характера.

Надо было создать лакмусовую бумажку, с помощью которой будущие педагоги смогут распознавать среди желающих пойти к ним в ученики именно тех, кого близко нельзя подпускать к работе с людьми.

Итак, шестеро из моих учеников были… сами понимаете кем, четверо – будущими педагогами, а вот оставшиеся двое по внешности никак не соответствовали нашим меркам.

Одна из них – дама в солидном возрасте, ей было за шестьдесят. Седая, горбатая, беззубая, с хриплым голосом, но все это у нее компенсировалось любовью к людям.

Второй был абсолютно лысым – голова как бильярдный шар. Настоящий Фантомас, которым людей можно пугать! Но и у него тоже было интересное качество характера, которое очень нужно для нашего дела: стремление учиться.

На подъеме я поработал с ними девять месяцев. Потом позвонили мои Наставники и сказали: «Каждого своего ученика ты должен публично похвалить не менее трех раз».

Я похвалил больше. Ох, как они радовались, как у них от счастья «распускались хвосты» и другие части тела! Ту-у-т же началась острая «звездная болезнь»!

– Теперь каждого из них публично поругай – тоже не менее трех раз, – дали следующий приказ мои Наставники.

Но мне было их жалко, поэтому пожурил только один-два раза, и все. После всего этого Наставники вызвали меня к себе.

Не успел я еще даже до места добраться, узнаю, что в моей организации бунт. Ученики по телефону сообщили мне, что в моих услугах больше не нуждаются!

Но я же их еще не научил, как открывать собственное дело! Зато они решили ничего нового не создавать и остаться в том месте, где получали знания. Решили убрать только один малюсенький мешающий фактор – меня.

Здесь, дорогие мои, пытаюсь быть максимально объективным. Ничего не убавил, ничего не прибавил. Судите сами.

Когда со смехом рассказал своим Учителям, что эксперимент закончился преждевременно, они посадили меня напротив и до-о-лго, основательно объясняли, в чем была моя ошибка, рассказывали, где я нарушил правила и законы Вселенной.

Давайте вместе рассмотрим мои ошибки, которые и вы невзначай можете совершить.

Первое. Мои ученики получали знания, а взамен ничего не давали. Так в природе не бывает.

Второе. Я назначил своим студентам стипендию – такую, что была больше средней зарплаты. Мне-то хотелось, чтобы их голова была занята только учебой, а не мыслями о том, как достать хлеб насущный…

Получается, что за то, что их обучал, я им еще и солидные деньги платил. Это двойное нарушение.

Третье. Они очень легко, не прилагая к этому малейших усилий, оказались на самой верхушке педагогического мастерства, то есть получили место в театре одного актера.

Четвертое. После окончания учебы они, по их мнению, должны были еще что-то получить. Так что их поступок был абсолютно закономерным.

За нарушение этих законов я должен был быть наказан.

Показав все мои ошибки, Наставники в течение нескольких лет подковывали меня, как надо готовить учеников по уму.

Между прочим, кажется, забыл сказать: мне пришлось уйти, оставив свое учреждение бывшим слушателям-ученикам.

Было печально…

Но оставил их с благодарностью к своим Учителям, которые ускорили скрытый процесс. Этот вирус мог бы просочиться в ту сеть организаций, которую ваш покорный слуга создал по всему миру.

На мой взгляд, опыт удался на славу! В этом эксперименте участвовало двенадцать «учеников», а сейчас благодаря им в нашем коллективе работает более полутора тысяч человек в разных странах мира!

А что стало с теми моими учениками?

Шесть рядовых выходцев мегаполиса появились в моей жизни, основательно поучили и исчезли.

Где теперь они? Да бог их знает! Через год-два все вернулись к своим прежним профессиям, то есть туда, откуда пришли.

Теперь о судьбе тех шестерых, которых я забрал с собой.

Четверо из них стали прекрасными специалистами, которые на сегодняшний день уже имеют своих учеников.

Одна из тех двух учеников сегодня стала Наставницей, матерью многих ведущих педагогов нашей организации.

К вашему сведению, она усилием воли смогла превратиться из сморщенного седого изюмчика в цветущую женщину. Сегодня ей 72 года, но больше 55 ей никак не дашь!

Другой ученик возглавляет свой собственный центр. Он – моя большая гордость!

К чему я рассказал эту историю?

Когда-нибудь, благодаря общему труду, ваши помощники-заместители разбогатеют. И тогда у них могут проявиться скрытые ранее черты характера. Об этом даже они сами могут до поры до времени не подозревать, не говоря уже о вас.

И тогда могут случиться самые неожиданные вещи.

Возьмем такую часто встречающуюся в жизни ситуацию.

Сотрудник прекрасно себя чувствует, работает за зарплату 20 тысяч у. е. в год. Но вот когда он получит сто тысяч, это будет уже другой сотрудник. Если дадите ему миллион в год, готовьтесь увидеть уже совсем незнакомого вам человека!

Это означает, что у большинства людей есть порог финансового и материального достатка, после которого в них раскрывается другая личность.

Но устроит ли эта новая личность вас? Это риторический вопрос.

Может наступить тот день, когда из былых прекрасных людей, с которыми вы на маевке бок о бок сидели, кусок хлеба делили и поднимали пластиковые стаканчики за будущий успех, возникнет Совет директоров – обожравшихся, растолстевших боровов, разъезжающих на заморских тачках, каждый из которых будет считать себя пупом земли, причем обязательно мудрее и умнее вас.

Может статься, что их дальнейшему развитию станет помехой именно ваша персона и они по зову «совести» будут использовать все накопленные знания о ваших недостатках и слабостях против вас.

Вот к возникновению этих «незнакомых» богатых буратин надо заранее готовиться. С самого начала вашего сотрудничества возьмите на вооружение несколько способов, часто используемых в кожвендиспансере.

Это специальное лекарство, которое выявляет в организме скрытые инфекции. Оно позволяет распознать все венерические вирусы и микробы и вовремя заняться их лечением.

Ну что ж, уважаемый наш актер одного театра! Приступаем к игре перед будущими главнокомандующими, отобранными из огромной толпы кандидатов.

Приготовьте все свои знания, умения и артистические навыки, чтобы разыгрывать перед ними разные пьесы, трагедии, комедии, петь арии или оперы целиком… Учтите – в них вам всегда будет доставаться роль Плохого Человека!

Если хотите воспитать истинно преданных руководителей, то кого вам следует изображать перед ними?

Неудачника, слабого человека. Гипертрофируете все слабости, которые у вас есть, и смотрите, что из этого получится.

Провоцируйте, провоцируйте и еще раз провоцируйте!

Но не переборщите.

Следующее правило – перед будущими руководителями вы начинаете моделировать разные ситуации, которые могут случиться в будущем.

Если для обычного работника хватит и трех месяцев испытаний, то своих потенциальных управленцев мучайте около года.

Инсценируйте перед ними все возможные и невозможные плохие ситуации, только в мелком масштабе, а сами внимательно наблюдайте за их поведением.

Сегодня вам тяжело, и ваш работник может уйти. Скатертью дорога!

Лучше сейчас от него избавиться, когда с этим типом вас почти ничего не связывает.

А вот когда между вами будут находиться сотни миллионов, вы станете локти кусать: «Как я не распознал этого гада раньше?!» – но уже поздно…

Тогда вам будет очень сложно сказать: «Иди на…», придется терпеть и запасаться лекарствами – сердечными, душевными, слабительными!

А если ваш будущий заместитель незаметно пройдет все мыслимые и немыслимые тесты на человечность, не говоря уже о деловых качествах, то вы можете про него забыть, в хорошем смысле этого слова. Доверяете ему свою спину и забываете на несколько лет.

Потом – все заново.

Идем дальше. На каждую управленческую должность всегда надо готовить как минимум трех человек!

Даже если сотрудник хорошо работает, вы незаметно готовите других людей на этот пост. И их всех продолжаете обучать.

Кадры решают все, но они должны быть минимум в количестве трех человек на одно место, это учтите. Ваш труд не должен пойти прахом, лучше трижды продублировать.

А теперь еще одна немаловажная деталь: возьмите на работу трех психологов-подпольщиков. Они будут скромненько выполнять какие-то обязанности и параллельно незаметно вести наблюдение за теми людьми, на которых вы укажете.

Между прочим, эти три психолога ни в коем случае не должны знать друг о друге!

И еще.

Каких людей нельзя ставить на руководящие посты?

Тех, которые сложились, но ни разу не были главой отдела или организации. До тридцати лет мозгов нет, дальше уже не будет, согласны?

Хотите, берите эти методы на вооружение, хотите – нет, каждый человек по-своему с ума сходит!

Но знайте: спасение задницы – дело рук самой задницы!

Манипуляторы

О Искатели Истины, большие и маленькие! Имейте в виду: большинство недоразумений в окружающем нас мире случаются как раз из-за нашего различного понимания одних и тех же вещей.

Вот та же бюрократия (буквально – «столоуправление», хотя чаще смахивает на какое-то «столоверчение») существует везде и всюду.
Только в одних странах бюрократов называют госслужащими, полагая, что они служат своему государству. А вот в других государствах эти бюрократы считаются служащими гражданскими, то есть служащими своим согражданам.
Почувствуйте разницу – служить всему государству в целом или каждому гражданину в отдельности?!
Это пример манипуляции конкретными словами.
Вообще-то понятие это довольно широкое, и многие знакомы с ним отнюдь не в политико-экономическом смысле.

Происходит оно от латинского словечкаmanipulus– «горсть». А означать может, например, и движение рук («руковождение»?!), и ловкость рук фокусника, и мошенническую проделку.

Даже в домашней жизни присутствуют варианты производства манипуляций. Жена крутит мужем, муж делает жалкую попытку справиться с женой, а теща командует ими обоими…
Может быть, из-за кажущейся прозрачности этого понятия многие практически не разделяют понятия «манипулирование» и «управление».
Разницу в этих понятиях легче заметить, если рассмотреть некоторые основы управления.
Директор-управитель, вне всякой зависимости от личного желания, просто вынужден «купаться» в организационных трудностях.
Он должен уметь управлять производством (товаров или услуг) – и при этом не бояться что-то терять или кого-то увольнять. Ну и, само собой, приобретать все возможное и нужное – будь это «что» или «кто».

А еще ему приходится потеть над воплощениями своих решений и созидать то, что далеко не все могут. И это уже зависит от умения сочетать свои стремления к прибыли с воспитанием коллектива… и самого себя.

Основная организационно-кадровая задача «главнокомандующего» – почаще хвалить своих ближайших помощников (чтобы у них развилась «звездная болезнь»!).

А свои мысли можно выдавать им так, чтобы они были искренне уверены, что являются вашими соавторами.

Сотрудник, принявший вашу идею как свою, воплотит ее стократ лучше, чем чисто начальственную, навязанную ему «из-под палки». Ведь она уже стала частичкой его мыслей,
его профессиональной инициативой.
И вам останется только поддерживать и хвалить подчиненного за инициативу…

…А он призадумается: стоит ли работать с таким тупым руководителем, у которого и идей-то своих нет? И живо вас подсидит и вышвырнет из бизнеса!

Хвалить такого помощника придется громко и прилюдно (себя можно тихо и внутренне): «Ах, каких я вырастил молодцов – инициативных да вдумчивых!»
Впрочем, и ругать подчиненных руководство тоже должно, но по очень конкретным поводам и как можно реже.
Ибо чем больше у подчиненных поводов для огорчений и критического анализа, тем больше и сомнений в мудрости вашего руководства.

Именно поэтому вызывайте подчиненного «на ковер» – не более восьми раз за день.

Вот вам и готовый список способов…

Вначале достаете своего сотрудника по телефону в три часа утра.

Потом обязательно подождите, когда он зайдет в туалет, и снова позвоните.

Следующая взбучка – когда он едет за рулем. Дорога на работу не должна быть скучной!

На входе в офис поставьте своего секретаря, чтобы он встретил вашего работника хлебом-солью да по красной дорожке препроводил к вам на ковер.

Далее – обязательный отдых. Да не ему, а вам!

После обеда припомните своему подчиненному все его упущения за все время работы, пройдитесь дорожным катком по его настроению!

И только после этого дайте ему немножко поработать!

А перед концом рабочего дня не забудьте учинить взбучку за сегодняшние промахи.

В полночь устройте контрольную проверку настроения и работоспособности. После этого пожелайте ему спокойной ночи. Хвалить-то тоже надо когда-нибудь!

По идее, если рассматривать организацию как пусть временную, но все же семью, начальник должен быть форменным «отцом родным» – строгим и требовательным, но не свирепым.
Говорят, такими на деле были для солдат Суворов и Кутузов…
Но не будем забывать, что они-то были не только полководцами, а еще и графьями-князьями, уже в силу своих титулов стоявшими над «серой скотинкой» – крестьянами в солдатских шинелях. Тут можно было и «поотцовствовать» маленько.
Современный же руководитель, как правило, находится в иных условиях, а происхождением благородным, как правило, не озабочен.
Поэтому ему надо свою внешнюю, показную строгость хотя бы временами подкреплять и натуральной жестокостью в сочетании со вполне реальными карательными мерами.
Разумеется, кары должны быть хоть и строгими, но справедливыми – и тогда никто не сочтет, что грозный вид – это только маска, а страшные угрозы – пустой звон.
Это уже управление на грани манипуляции. Оно требует собранности и точности: чуть перегнешь – вот ты уже и волк в овечьей шкуре, недодавишь – и станешь манной кашей в тигриных полосках.
Впрочем, в крупных организациях подчиненные низших рангов с руководством и не сталкиваются: для передачи информации сверху вниз и, если понадобится, обратно существует штат замов, помощников и прочих промежуточных звеньев.
Сам же руководитель обязан «руками водить» (не успели еще забыть, что может значить «манипуляция»?) – то есть указывать всем прочим стратегические направления действия. А на тактические разработки и все остальное у него помощники есть.
Вот с них пусть народ и спрашивает за все промахи в руководстве.
А о самом руководителе коллектив должен знать и помнить только положительное.
Правда, это все касается Руководителя с большой буквы.
А вот у горе-менеджера с нешироким горизонтом и недостатком управленческих талантов возможная сфера применения доступных ему методов управления мала, тесна и неудобна.
И там, где его умения не хватает, в ход идет манипуляция.
Грань между обычным управленческим воздействием и манипулированием провести сложно – она порою зависит лишь от поставленных целей и применяемых для их достижения методов.

Обворовал одного человека – посадили! Обворовал целый народ – медальку дали!

Манипулирование – это способ незаметно склонить человека к словам и поступкам, выгодным кому-то одному, но не обязательно также и ему самому.
Как правило, манипулятор (это же значит «фокусник»!) неплохо разбирается в людях и умело использует слабости своих жертв.
Иногда попадаются такие «мастера жанра», что, может быть, лучше и не восставать против их инициативы, а просто любоваться такой мастерской работой.

Пышнотелая торговка жалуется, что в автобусе ее обокрали.
– А куда вы прячете деньги? – спрашивает комиссар полиции.
– В кармане под платьем.
– Под платьем? И вы ничего не почувствовали?!
– Я подумала, что мне хотят сделать приятное…

Манипулятор может воздействовать на вас как активно, так и пассивно.
В первом случае этот «фокусник» избирает агрессивную и наступательную тактику, во втором – прикидывается простачком, «божьей овечкой» или «козлом отпущения».
Не тратьте время на попытки точно определить, каким именно способом на вас пытаются оказать влияние. Гораздо главнее понять, что такие попытки предпринимаются!
Поэтому в ходе общения следите не только за собеседником, но и за собой.
Если вдруг ваши мысли почему-то отклонятся не в нужном вам направлении – это, скорее всего, признак манипуляции.
Имейте в виду: произойти это может совсем-совсем не «вдруг»! Манипуляторы по-своему ценят своих жертв – как пауки мух: ведь именно «жертвенной» кровью (способностями, инициативой) они и питаются.
Поэтому внимательно следите: не пьет ли кто-нибудь вашу трудовую кровушку и не жиреет ли он на вашем горбу?
Манипуляторам же весьма часто свойственно перекладывать ответственность на плечи других, а заслуги присваивать себе.
Говорят, такими способностями в совершенстве владел Вальтер Шелленберг – один из немногих «спецслужбистов» Третьего рейха, так и не попавшийся в руки совсем никому – ни «совкам», ни «янки», ни целому Нюрнбергскому трибуналу.
Часто встречаются ситуации, когда работнику поручают что-либо быстро выполнить сверх ранних договоренностей.

Подготовить совместный доклад на тему «Катание шарика навозным жуком в политике межгосударственных отношений»!

При этом ему говорят, что он один-единственный, кто способен с этим справиться. И сделать-то все обычно требуется с европейским качеством и за три рубля!
Возможно и противоположное. Воздействуя на совестливого человека, манипулятор имитирует свою полную беспомощность. «Жертва» вынуждена сама взяться за дело, понимая, что иначе все действительно рухнет.
Конкретных способов манипуляции можно насчитать сотни.

Часто манипуляторы используют силовое давление или, напротив, оказывают неожиданные любезности (от которых мы так отвыкли, ТАК отвыкли!).Поэтому не оправданное ситуацией агрессивное или чересчур любезное поведение должно настораживать предпринимателя!Манипуляторы часто резко усиливают проявление собственных эмоций. Скажем, в сугубо деловом разговоре вдруг пытаются вызвать сочувствие (говоря, что буквально час назад сорвались с психиатрички!), напугать или рассмешить до колик.

Завуалированные угрозы и неуместные похвалы, попытки включения в деловые отношения элементов панибратства – явный признак такого воздействия.
Весьма распространен и другой прием: искусственное создание дефицита времени, отпущенного на принятие решения.
Чтобы обнаружить, прием ли это, нужно выяснить, из-за чего же именно так не хватает времени. Если серьезных причин не обнаружится, значит, скорее всего, это попытка управлять вами.
Иногда эффективным приемом оказывается затягивание переговоров. Например, чтобы получить необходимую только одной стороне паузу, кто-то может как бы нечаянно опрокинуть воду на стол. А пока будут вытирать воду, подоспеет долгожданный курьер, или E-mail, или начальник охраны…
Нередко манипуляторы пытаются также сузить круг обсуждаемых вопросов, постоянно возвращаясь к одному и тому же. При этом они то и дело пользуются схожими формулировками – а это сигнал тревоги для вас!
Еще один способ – «метод сэндвича», когда манипулятор в начале и в конце беседы говорит вещи незначительные или весьма позитивные, а все нежелательные аспекты укладывает в середину разговора.
В результате умелой манипуляции собеседник автоматически соглашается с совершенно невыгодными ему предложениями.

Американец, англичанин и русский поспорили, кто сможет по-честному заставить кошку есть горчицу.
Американец просто схватил животное и затолкал все содержимое банки в пасть.
– Это насилие, – возразил русский.
Англичанин натолкал горчицы между двумя кусками колбасы и отдал кошке.
– Это обман, – заметил русский.
А сам взял и густо намазал горчицей у кошки под хвостом.
Та жутко заорала и принялась вылизываться.
– Вот видите! – обрадовался русский. – Добровольно и с песней!

Например, в вашем доме появляется человек, предлагающий бытовую технику.

Радостно и бодро он разъясняет преимущества эксклюзивного чудо-товара. И вдалбливает в вашу голову, что в магазинах такие фантастические вещи не продаются, они есть только у него!

Вы, чтобы избавиться от прилипалы, спрашиваете: «Сколько это стоит?» Вам-то все равно, какую сумму он назовет, нужен лишь повод поскорее выставить его за дверь!

Продавец, глядя на вас с глубочайшим уважением, молвит: «Для вас это дороговато!»

Что произошло? Задеты ваши амбиции!

А молодой человек, не обращая ни на что внимания, продолжает расхваливать и демонстрировать свой фирменный чудо-товар.

Вы аккуратно делаете еще одну попытку: «Ну скажите, сколько стоит?!» А сами думаете: «Ну говори быстрее, гад, а я отвечу, что нет у меня таких денег!»

А он: «До-о-рого!»

Теперь вас уже унизили! Вас недооценили!

Исходя из своего финансового положения, вы начинаете думать, что для вас означает понятие «дорого», и определяете сумму. Определив, приходите в ужас. Чтобы подтвердить свои выводы, переспрашиваете еще раз: «СКОЛЬКО?!»

А в ответ слышите: «Мы к этому вопросу еще вернемся, но сначала я продемонстрирую вам остальные достоинства…»

И продолжается бу-бу-бу, ме-ме-ме…

Вы уже потеряли всяческое терпение и страстно желаете его выгнать. И приходите к мысли, что ради своего спокойствия готовы выплатить даже эту гипотетически разорительную сумму.

Последний раз спрашиваете: «Ну скажи, в конце-то концов, СКОЛЬКО?!»

И он, расстелив перед вами скатерть из больших буклетов, достает малюю-ю-юсенькую бумажечку, на которой пишет цифру микроскопических размеров.

БА-А! И этот нищий придурок столько часов перед вами расстилался из-за какой-то мизерной суммы по сравнению с тем, что вы считаете «дорого»?!

Радостно сообщаете: «Покупаю!» Цель покупки – сделать так, чтобы он исчез!

Через несколько дней узнаете, что ваше «эксклюзивное чудо» в магазинах действительно отсутствует, но только потому, что там его никто не берет. И между прочим, приобрели вы его втридорога.

Приблизительно такие принципики, принципы, принципища действуют во всем и везде. И в бизнесе – в том числе.

Мораль сей басни: знание – сила!

Манипулятор, как правило, знает об интересующем его предмете больше или лучше вас. Но вас-то он старается убедить, что на деле все наоборот и по текущему делу главный эксперт из вас двоих – это, разумеется, вы!
И самоуверенный человек оказывается в плену у собственных амбиций!
Так что лучше заранее уважать возможную квалификацию собеседника. Если этого не делать, легко пропустить момент, когда вами начнут манипулировать всерьез и примутся раскручивать на большие деньги – и тогда ваше участие в этой чужой инициативе обойдется действительно «дорого»!
Ну и как же защититься от подобных манипуляций?

Первый метод —пассивный. Принимайте условия игры, но в ее рамках увеличивайте дистанцию между собой и манипулятором – избегайте общения с ним, ставьте под сомнение его идеи.

Можно, к примеру, подружиться с манипулятором (сделайте ему тайский массаж!) или демонстративно проигнорировать его предложения, выставив взамен свои – куда более глупые и неприемлемые.

Второй метод – активное противостояние, неприятие правил игры и даже разоблачение приемов манипулирования.
Тут уж вместо тайского массажа скорее подойдут китайские пинки по его самолюбию и позвоночнику!

Ах, наконец-то попался, агент 002!

Можно, к примеру, попробовать с интонацией недоверия уточнить какой-нибудь момент или задать вопрос в лоб: «А зачем вы все это мне говорите?»
Самый простой и надежный ход – заранее изучить собеседника, чтобы точно понять его намерения.

Которые могут вам показаться очень неприятными!

Например, если человек жаден, он стремится сэкономить деньги. А тщеславный человек может постараться присвоить себе чужие заслуги.

Два банкира поспорили, кто из них пожертвует меньше денег в церкви. Когда мимо них проходил церковный служитель, первый из этих двоих положил на поднос одну копейку и победоносно посмотрел на другого.
– За двоих, – смиренно произнес второй.
И ведь не забыл перекреститься!

Сложнее всего спрогнозировать поведение самодостаточных и уверенных в себе людей. В общении с ними важно постоянно следить за достижением совместных интересов не в ущерб собственным.
В детективной литературе описан случай, когда в конце допроса крупного мошенника следователь, спросив: «И это все?», заглянул в ящик стола. Авантюрист занервничал и припомнил еще пару эпизодов.
Так повторилось неоднократно, и всякий раз мошенник, полагая, что в столе хранится подробная справка по всем его подвигам, сознавался во все новых преступлениях.
А в ящике-то лежала… «Война и мир»! И первый раз следователь заглянул туда случайно…
Ну, чем не манипуляция? Хотя в чисто юридическом смысле закон такие методы не приветствует.

Вопросы на сообразительность

1. Что случится, если часто выполнять чужую работу?
2. Как объяснить опоздание на деловую встречу, не прибегая к извинениям?
3. Во время деловых переговоров рекомендуется не только самому посматривать на свои часы, но и наблюдать за тем, как это делает собеседник. Для чего?

Варианты ответов

1. а) Привыкнешь к чужой зарплате!

б)Вам будут часто предоставлять такую возможность.

2. а) Поздравить партнеров с праздником, который начался у них при вашем появлении!

б) Сказать ожидавшему, что тот пришел раньше времени.

3. а) Чтобы знать, чьи часы дороже!

б) Чтобы не пропустить момент, когда надо будет закругляться.

Человечий капитал