Нет смысла смотреть на число подписок, лайков и других реакций – мы не медиа, нам не нужно публиковать развлекательный контент и продавать рекламу. Нет необходимости вызывать читателей на разговор, чтобы искусственно повышать параметры вовлеченности. Наши соцсети – просто филиал сайта. Это нормально. Не нужно всё вокруг превращать в медиа, считать лайки, запускать вирусы и пытаться обогнать другие каналы по числу подписчиков. Есть случаи, когда кафе превращается в медиапроект, но это редкость. Нам это не нужно.
Этюд: компания в B2B-сегменте
B2B означает «бизнес для бизнеса», то есть компания производит продукт не для физлиц, а для других компаний. Например, разрабатывает программы для других предприятий или поставляет специализированное оборудование. Примеры B2B-услуг – аудиторы, бухгалтеры, доставка документов, подбор персонала.
B2B выделяют в отдельный сегмент, потому что решение о покупке принимается сложнее, чем в розничной торговле (B2C). Это может быть коллективное решение: кто-то в компании инициирует закупку, дальше нужно согласовать ее с несколькими руководителями. Бывает конкурсная закупка: компании соревнуются между собой за бюджет заказчика. Часто люди, которые принимают решение о покупке, – не те же, кто будет этим продуктом пользоваться. Менеджеры на стороне заказчика распоряжаются не своими деньгами, а деньгами фирмы – причем немалыми. От первого обращения до подписания договора могут пройти месяцы. Встречается коррупция, откаты и кумовство. В общем, продажа намного сложнее.
Но вместе с тем все участники процесса – люди. Все они бывают в соцсетях, читают СМИ, решают свои задачи. Не нужно думать, что, работая в сфере B2B, мы говорим с компаниями. Мы говорим с людьми. Просто они несамостоятельны в принятии решений. Поэтому нужно говорить не с кем-то одним, а со множеством лиц, принимающих решение, и не один раз, а много, и не всегда это будет разговор именно о нашем продукте.
Вот какую систему продвижения можно придумать для B2B.
Для всех: базовое представительство в интернете в соцсетях. Вне зависимости от того, какой у компании продукт, ниша и виды клиентов, она должна быть представлена в интернете. Что сюда входит:
– информативный сайт, где расписаны продукты компании, сценарии использования, кейсы, правовая и контактная информация;
– набор материалов для презентации продукта: буклеты, брошюры и слайды;
– сведения об офисе компании на картах и в отраслевых справочниках;
– каналы в соцсетях с базовой информацией о компании.
Кто-то должен отвечать на сообщения в соцсетях и выпускать новый контент хотя бы раз в месяц: например, об участии в выставках. Эти материалы нужны, чтобы не создавалось впечатления, что компания прекратила деятельность. Нужен «цифровой след»: организация публикует что-то о себе много лет.
Мы делаем на этом акцент, потому что поддерживать всё это хозяйство сложно. Часто к нам обращаются с запросом на соцсети, когда не решены самые базовые задачи. Типичный пример: люди открывают страницу в VK, переходят на сайт компании, а там нельзя назначить встречу с менеджером, потому что сломался виджет. Поэтому сначала наводим порядок в базовых цифровых вещах. Это сложнее, чем кажется.
Дальше стратегия будет зависеть от того, насколько сформирован рынок и какую роль мы хотим в нём играть.
Если мы продаем что-то принципиально новое: формирование рынка и спроса. Это сценарий для тех, кто выходит к своему бизнес-клиенту с новым продуктом – то есть на него еще нет спроса. Клиенты еще не понимают, зачем им наши товары или услуги, они не выделяют на них бюджет, для них использование этого продукта – не само собой разумеющееся.
Например, на дворе начало 2010-х, у всех компаний базы клиентов в Excel. Мы предлагаем им CRM-систему со сквозной аналитикой. Такого рынка еще нет, и бизнес не понимает, зачем им усложнять привычную систему учета.
Чтобы клиенты поверили в продукт, нам нужно научиться показывать, как он им поможет. Ключевое слово – «показывать»: чтобы человек видел пользу в нашем решении с первого взглядя, не вникая в детали. Что для этого может понадобиться:
– Короткие видеоролики с демонстрацией нашего продукта на примере реальных рабочих задач. В случае с CRM: мы завели нового покупателя, указали какие-то его пожелания, передали другому менеджеру, прикрепили запись телефонного разговора с расшифровкой. Чтобы поверить, что это удобно, этот сценарий нужно увидеть.
– Картинки того же содержания: скриншоты, фотографии, короткие анимации, как мы совершаем эти действия.
– Утвержденные и выверенные текстовые описания тех же самых сценариев. Они должны поддерживать картинки и видео и никогда не использоваться в отрыве от них.
Все эти материалы должны создаваться под конкретные рабочие задачи в узких нишах. Например, если наша CRM-система подходит салонам красоты, турагентствам, автосервисам и еще десятку видов бизнеса, то для каждого из них нужен свой набор материалов. Можно сделать для этой задачи отдельную редакцию из двух-трех человек.
Идеально, если все эти материалы будут созданы на примерах реальных клиентов. Так мы покажем, что другие предприятия уже пользуются нашим продуктом, а кто еще нет – тем пора догонять. Но это часто невозможно: клиенты не любят делиться своей «внутрянкой», даже если уже внедрили наш продукт и получили хорошие результаты.
Главное – показывать, а не рассказывать. Так как это новый продукт, клиентам будет сложно самим вообразить сценарии использования, если пытаться донести их словами. Представьте: администратор салона красоты читает ваш текст про «более удобный и быстрый учет клиентов». Но у него уже есть удобный и быстрый учет клиентов в тетрадке. Тут не поможет текст, нужна демонстрация.
Ошибка в этом сценарии – рассказывать с помощью текста о преимуществах нашего продукта перед другими. «У нас больше функций, мы быстрее и удобнее, у нас шире возможности интеграции». Если клиенты еще не понимают смысл этого продукта, такие тезисы не найдут отклика.
Например, если бы мы разрабатывали облачную CRM-систему, можно было бы написать так: «Учет в нашей CRM проще и быстрее, чем в 1С». Но эта информация бесполезна для человека, если он не понимает, зачем ему CRM-система как таковая. Сначала он должен увидеть в нашем продукте свои сценарии. И уже потом, когда у него сформировался запрос на облачную CRM-систему как таковую, можно переводить вопрос в плоскость «чем наша система лучше других».
А у компаний часто обратная логика: «Мы тратим усилия на то, чтобы сделать лучший продукт на рынке. Поэтому мы должны сообщать рынку о наших уникальных характеристиках и конкурентных преимуществах». Но то, что важно нам как компании, может быть неважно покупателю. Не всегда так, но этот риск нельзя исключать.
Распространение. Важный вопрос – где публиковать все эти материалы и в каком формате. Ответ: там, где есть нужные нам люди, а не там, где нам удобно. Например:
На выставках и конференциях, куда ходят потенциальные клиенты: покупайте стенды, оплачивайте участие наших спикеров, выходите на сцену и показывайте примеры использования. Это тяжелая работа «ногами»: нужно обеспечить максимальное число просмотров демонстраций нашего продукта.
На отраслевых сайтах и в профессиональных журналах: особенно хорошо будут работать кейсы: как с помощью вашего продукта решили насущную проблему отрасли. Необязательно называть клиента и раскрывать финансовые результаты, достаточно продемонстрировать решение насущной проблемы. Если наш продукт действительно решает ее, это будет очевидно вне зависимости от бренда заказчика.
Приходить в отраслевые подкасты, на интервью, с комментариями в СМИ.
Закупать медийную рекламу на тематических площадках. Не ждать, что сейчас опубликуем что-то в соцсетях, и оно как-то само выстрелит.
Где здесь наши соцсети? Зависит от того, кто на них подписан. Скорее всего, сейчас это будут либо клиенты, либо наши сотрудники. В этом случае контент со сценариями использования продукта не поможет, но и не навредит. Можно публиковать, но результатов ждать не стоит.
Сверхдорогой способ создавать рынок: запуск бренд-медиа. Если у вас новый продукт и вам нужно создавать рынок, один из способов – запустить бренд-медиа. Это издание, которое производит интересные материалы, собирает с их помощью аудиторию и формирует сообщество. Дальше с этими людьми работают продавцы.
Можно представить так: вы арендуете зал, накрываете столы, привозите выпивку и зовете выступать известную группу. Приглашаете на эту вечеринку малознакомых людей. Они едят, пьют и развлекаются за ваш счет. В конце все расходятся, но в памяти участников остается, что вы – хорошие ребята.
Переводим на язык контента: мы создаем площадку, наполняем ее увлекательными постами (произведенными за наш счет), приглашаем интересных экспертов и спикеров, общаемся с читателями. Для нас польза в том, чтобы контактировать с гостями в неформальной обстановке, показывать им свои продукты и запоминаться как классные ребята. И дальше ищем ответ на вопрос, имеет ли это смысл именно для нашего бизнеса.
Например, если бы в 2010 году мы создавали спрос на CRM-системы, нам было бы полезно запустить бренд-медиа. Пусть его читают руководители бизнеса, менеджеры или администраторы, которые потом будут пользоваться нашей системой. Тогда еще не было площадок, на которых можно было бы легко получить доступ к этим людям – их можно было только создать. Для сравнения, в 2025 году такой проект уже будет нерентабельным, потому что «добежать» до результатов существующих площадок дорого, а средний чек в нише – падает.
Сейчас создавать бренд-медиа имеет смысл, когда мы не можем выходить на нужную нам аудиторию через существующие площадки. Нет каких-то сообществ и изданий, в которых обитают наши потребители и к которым мы можем легко получить доступ – разве что через секретные профессиональные чаты. Пролезть туда мы не можем, но можем создать бренд-медиа. Развлекаем людей за свой счет, наши материалы расползаются по профессиональным чатам и привлекают людей в наши каналы. И вот уже мы сами стали организатором профессионального сообщества – гостиной, где собираются лучшие люди рынка.
Главное возражение в B2B: «У нас серьезные клиенты, им не до шуточек». Часто сталкиваются две картины мира: одни люди в компании убеждены, что никаких шуток, развлечений и вообще легкого контента от имени компании быть не должно – мы же серьезное предприятие. Аргумент другой стороны – люди приходят в соцсети развлекаться, а не читать чужой корпоративный нудеж.
На самом деле противоречия здесь нет, нужно лишь определиться с целями и задачами.
Цель – информирование. Мы можем сказать, что цель наших соцсетей – информирование заинтересованных лиц о деятельности организации. Тогда достаточно просто перепечатывать в соцсетях наши новости с сайта. Без дураков: такие каналы имеют право на существование. Обычные люди их не читают, но если мы по какой-то причине обязаны кого-то информировать – задача будет решаться.
Еще раз, громким шрифтом: СОЦСЕТИ МОЖНО ДЕЛАТЬ НЕ ДЛЯ ПОДПИСЧИКОВ, А ДЛЯ ГАЛОЧКИ. ИХ НЕ БУДУТ ЧИТАТЬ, И ЭТО НОРМАЛЬНО. ТАК ЗАДУМАНО. ЭТО ПРОСТО ФИЛИАЛ САЙТА.
Цель – живой интерес, продажи и вовлечение. Если мы претендуем на внимание аудитории, нам нужно публиковать материалы о том, что людей будоражит. Мы не обязаны делать это от имени компании в официальном канале. Можно создать канал в духе «Газпром для друзей», «НЛМК: сообщество» или «Подслушано: такой-то завод» – и говорить, что это не официальный канал, а творческая инициатива сотрудников. Если там будет хороший развлекательный контент, люди будут его потреблять вместе с выгодной нам информацией.
Можно запустить много каналов под разные аудитории и задачи: и для сотрудников, и для журналистов, и для инвесторов, и для контролирующих органов. И у каждого из них будет свой стиль. В каких-то даже с шутками в полный рост. Подробнее об этом – в разделе о дистрибуции – с. 299.
Типичная ошибка: делаем полезный контент, он не продает. Есть такой шаблон мышления: заводим один канал в соцсетях, начинаем публиковать в нём полезный контент, ждем продаж. Откуда они там возьмутся? Почему именно полезный? Эти вопросы не обсуждаются, просто воспроизводится формула.
Чтобы формула работала, должны совпасть условия:
Вы собрали достаточно большую базу читателей: десятки и сотни тысяч релевантных подписчиков.
Им реально нужен ваш полезный контент именно сейчас, вы решаете их проблемы. Например, вы визовый центр в ОАЭ, и на вас подписаны люди, которым срочно нужно продлить визу. И вы как раз выпускаете подробную инструкцию.
В контент встроены релевантные предложения товаров и услуг. Вы опубликовали инструкцию по продлению визы, но некоторые этапы этого процесса сложны для обычного человека. Читателям неохота в этом разбираться. И тут вы говорите: «Не забивайте себе голову, давайте мы всё сделаем за вас. Просто нажмите на кнопку, мы вам поможем». Тогда да, есть повод покупать.
Для сравнения: если вы выложили инструкцию, и она простая, зачем к вам обращаться за помощью? А если не поставили ссылки на свои услуги – как читатель догадается, что у вас можно их заказать? Вроде детские ошибки, но встречаются постоянно.
Подписчики этого канала ожидали увидеть рекламу. Она не вызывает у них резкой негативной реакции.
Люди склонны совершать подобные сделки в моменте, им не нужно долго обдумывать решение. Если же продукт сложный, не ждите готовых лидов с кредитками наперевес. Работайте с покупателями: собирайте контакты, звоните, предлагайте.
Если все эти условия выполняются, продажи будут. Это значит, что соцсети станут частью вашей продуманной стратегии продвижения. А схема «Полезный контент –? – Профит» уже давно не работает.
B2B: спрос уже сформирован. Информационный марафон и построение отношений
Теперь сформулируем стратегию для продвижения товара или услуги на уже сформированном зрелом рынке. Это значит, что у клиентов есть потребность в продукте: они не сомневаются в его пользе, выделяют бюджет и ищут поставщиков. Но вместе с тем множество конкурентов соревнуются между собой за покупателей, поэтому продукты всех игроков быстро становятся похожи. Вот как здесь может помочь контент вообще и соцсети в частности.
Базовый сценарий – максимальное присутствие. Когда у всех примерно одинаковый продукт (включая цену), больше покупают у тех, кто проявляет больше активности и присутствует в жизни клиентов. Например:
– участвует в тендерах;
– звонит клиентам, назначает встречи, проводит презентации;
– выступает на конференциях и мероприятиях;
– публикует кейсы, статьи, комментарии в СМИ;
– проводит собственные мероприятия, презентации, запуски продукта;
– работает с базой клиентов: например, делает рассылку по пользователям бесплатного продукта, допродает существующим клиентам;
– поддерживает партнерские программы, платит вознаграждение за привлеченных клиентов.
Общий мотив – компания должна быть на слуху и создавать много точек контакта. Нельзя просто публиковать контент в брендовых соцсетях и ждать, что это как-то само принесет клиентов. Конкретная единица, может быть, когда-нибудь и принесет, но это невозможно предсказать.
Какие именно инструменты принесут лучший результат – невозможно сказать, не зная отрасль. Где-то ваши потенциальные клиенты предпочитают личный контакт, встречи на конференциях и выставках. В других случаях лучше работают публикации в СМИ. Кто-то захватывает рынок, выпуская бесплатную версию продукта, которой начинают пользоваться все, после чего подключение платной версии – вопрос времени. Кто-то взаимодействует с миром только через электронные торги, не видя клиента в глаза и подписывая всё электронной подписью. А кто-то общается строго по телефону. Или по факсу. Нужно суетиться, строить гипотезы и проверять их без остановки.
Дополнительно – создание сообщества и отношений. Хорошая идея – строить отношения с клиентами: чтобы для них вы были не просто очередным поставщиком товаров и услуг, а «теми самыми ребятами, с которыми мы…». Чем эта фраза заканчивается – зависит от области и ваших возможностей. С нашей контентной колокольни это может выглядеть так:
– общаемся в профессиональном сообществе;
– записываем подкаст с нашим руководителем, главным инженером, ведущим специалистом;
– участвуем в выпуске отраслевого исследования;
– даем комментарии для СМИ, продвигаем своих спикеров;
– участвуем в жюри профессионального конкурса.
Смысл всех этих действий в том, чтобы мы были для клиентов близкими, понятными и привлекательными, как когда вы заходите в магазин и видите знакомый стиральный порошок среди множества незнакомых. Одно дело – когда в конкурсной закупке участвуют три одинаковых неизвестных нам компании, совсем другое – когда с одной из них нас связывают теплые отношения. А рождаются они в совместной деятельности.
Идея: производство видеоподкаста. Говорите, что с сегодняшнего дня вы записываете видеоинтервью с ключевыми игроками рынка, лучшими людьми, самыми-самыми. Приглашаете на него клиентов, включая потенциальных. Тем, кто согласится и приедет на съемку, будет приятно, что вы уделили им столько внимания. Вы произведете контент и посеете его в соцсетях: полную версию и короткие клипы с интересными цитатами. Если сможете сделать это несколько раз, то в глазах зрителей станете «той самой компанией, к которой все ходят на подкасты». Разумеется, на этих интервью и во всей остальной коммуникации должен быть ваш логотип и фирменные цвета.
Дополнительный секрет: если вы потратите 300–500 тысяч рублей на оборудование подкастовой студии в собственном офисе, то сможете водить гостей на экскурсии. Например, вы позвали на разговор технического специалиста из компании – потенциального клиента. Он согласился, приехал, вы сразу провели мини-презентацию продуктов, угостили кофе, накормили, подарили что-то приятное. И потом – пошли на подкаст. Человеку уже приятно и интересно с вами, он раскрылся как эксперт и вернулся на работу с полным пакетом сувенирной продукции. Так у вас появился собственный агент в коллективе будущего клиента.
При этом важно, чтобы разговоры были действительно увлекательными: вашему ведущему реально хочется обсудить какие-то горячие темы, а спикеру было что сказать. Сам по себе формат видеоинтервью не работает: нужно делать это интересно. А вот охват итогового продукта не так важен: это не в вашей власти. Главное – чтобы посмотрели клиенты.
По тому же принципу можно не только снимать видеоинтервью, но и публиковать экспертные статьи в журналах, кейсы и аналитику, проводить исследования и брать для них комментарии экспертов.
Идея: обучение или конференция. В вашей сфере есть какой-то признанный мастер, который не слишком часто приезжает в ваш город. Вы договариваетесь, чтобы этот человек приехал с лекцией, мастер-классом или тренингом. Это должен быть кто-то компетентный и желательно харизматичный – чтобы люди пришли на него (например, Ильяхов). Арендуете зал, заказываете кейтеринг, делаете брендирование площадки, приглашаете потенциальных клиентов.
Вариант подешевле: организуете онлайн-встречу под своим брендом. Люди приходят на спикера, он делает свое дело, все довольны, а ваш бренд мелькает повсюду. Хорошо бы еще записать видео с этого выступления и дальше использовать для ресайзов в разных каналах.
Теперь вы – та самая компания, которая привозит в город классных спикеров или собирает всех на конференции. До этого вы были просто одним из вендоров, а теперь – организаторы самого интересного профессионального сообщества.
Сложность работы на насыщенном рынке в том, что это – марафон. Нужно быть готовым долго вкладываться в контент, мероприятия и построение отношений. Это похоже на романтические ухаживания: можно много месяцев общаться, ходить в кафе и рестораны, путешествовать, нет гарантии, что это принесет нужные результаты.
Хорошая новость в том, что марафон добегут не все: у ваших конкурентов обязательно найдется нервный маркетолог, который на середине пути ворвется в подкастерскую с воплем: «Где продажи?» И у компании действительно может быть этап жесткой экономии, когда на контент нет денег. И именно после таких периодов большая часть ваших конкурентов сойдет с дистанции. Останетесь только вы – самый любимый вендор, для которого у клиентов будет отдельная строчка бюджета на следующий отчетный период.
Для всех и всегда: кейсы. Чем бы вы ни занимались и какой бы ни была стратегия привлечения, рассказывайте о проектах – это самый благодатный жанр. В мире B2B он крайне сложный, но очень полезный. Как это делать:
1. В компании выделяется сотрудник, на чьи плечи ляжет написание кейсов.
2. Этот несчастный начинает донимать менеджеров, аккаунтов, проджектов и директоров, которые могут предоставить информацию о проектах. В редких случаях они сами соберут нужные факты.
3. Ответственный получает недостающую информацию: например, встречается с представителем клиента, уточняет подробности, собирает иллюстративный материал. На это уходят недели.
4. Он же готовит текст кейса и подбирает иллюстрации. Это просто редактура, ничего сложного.
5. Получившийся текст начинают тщательно согласовывать со всеми заинтересованными. В процессе согласования идет смертельная схватка между коммерческими тайнами и желанием рассказать о проекте. О деньгах писать нельзя, о косяках – тоже. Задачи клиента секретные, условия поставки защищены NDA. Несчастный ответственный редактор пытается выжать из кейса хоть что-нибудь, что было бы интересно читать. Каким-то чудом это удается.
Кейс уносится в отраслевые журналы и на сайты, где его смогут прочитать клиенты. Они увидят, что конкуренты уже используют такой-то продукт, и заинтересуются. Можно закупить платную рекламу, чтобы больше людей увидели эти кейсы (как иногда делают авторы на популярном сайте VC.ru).
Хорошо, если вы сможете публиковать по кейсу в месяц. Но из-за согласований и всеобъемлющей коммерческой тайны даже это может быть нереально.
А соцсети-то как вести? А соцсети будут поддерживать ту активность, которую вы выбрали в рамках большой стратегии продвижения (а не просто стоять особняком как место, которое нужно наполнять контентом непонятно зачем).
Базово наш канал должен быть полноценным представительством: информация о компании, связь с менеджером, какой-то способ узнать подробности о продуктах и услугах. Но также это всё должно быть на сайте, в каталогах, на торговых площадках и в агрегаторах B2B-сервисов.
Если мы снимаем видеоинтервью, то публикуем их в наших соцсетях и на брендовых каналах видеосервисов. То же – про контент с наших мероприятий. Но также они должны выходить в сообществах ваших партнеров, спикеров и гостей.
Если мы выпускаем отраслевую аналитику, анонсы будут выходить в нашем канале, но также их нужно растащить по площадкам, где будет наша аудитория: профессиональным сайтам, сообществам и журналам.
Если мы наладим производство кейсов, сможем регулярно публиковать их у себя. Но хорошо бы, чтобы помимо наших соцсетей они также выходили там, где их прочитают потенциальные клиенты: на отраслевых площадках и в сообществах.
Если мы решились на бренд-медиа, заводим для него собственные соцсети, а в наших каналах ведем параллельную работу – то, что перечислено выше.
Может быть, компания настолько ушла в электронные торги и госзакупки, что ей вообще не нужны соцсети – нет сценария, при котором кто-то из клиентов захотел бы полистать нашу ленту. Это нормально. Нет цели вести соцсети лишь потому, что они существуют.
Странно, что в книге про соцсети допускают, что их можно не вести. Но это правда: соцсети – это инструмент общения с людьми. Если не нужно общаться – не нужно вести.