Деловой человек тратит на общение с коллегами и партнерами более 70 % времени. От того, насколько грамотно построено это общение, во многом зависят результативность деятельности, степень взаимопонимания с окружающими, удовлетворенность работников своим трудом, психологический климат в коллективе, взаимоотношения с другими организациями и государственными органами.
Искусство общения основывается на использовании психологических факторов и умелой организации самого процесса общения. На это мы и сделаем основной упор.
При всем многообразии форм делового общения основным элементом его является разговор (беседа) двух или большего числа лиц. Поэтому для единообразия условимся называть деловым разговором, деловой беседой (или сокращенно – разговором, беседой) любой словесный контакт, инициатор которого преследует определенные цели.
В зависимости от того, в какой степени в ходе разговора достигнуты его цели, можно судить и о степени эффективности разговора, и оценивать качество действий его участников.
Практически каждому приходится участвовать в следующих беседах:
1) при приеме на работу;
2) при получении задания;
3) по отчету о проделанной работе;
4) по упущениям в работе;
5) при увольнении.
Деловым людям приходится вести переговоры, участвовать в совещаниях.
Каждый вид беседы имеет свои особенности. О них мы расскажем ниже, а сейчас обратим внимание на то общее, что присуще беседам всех видов.
Всякий из своего опыта знает, что если беседа «проиграна» (то есть инициатор ее не достиг намеченной цели), проводить с тем же лицом (особенно с вышестоящим руководителем) повторный разговор на ту же тему, приводя даже новые аргументы, – дело очень трудное, а иногда и безнадежное. У собеседника уже сложилось определенное мнение, и тратить время на уже решенный вопрос ему обычно представляется нецелесообразным. Люди меняют свое мнение, как правило, с трудом. Так легче жить – своего рода защита нервной системы от перегрузок.
Отсюда следуют два вывода:
1) необходимо готовиться к беседе. Это повысит вероятность благоприятного исхода;
2) особенно тщательной подготовки требуют беседы, целью которых является изменение мнения вашего собеседника.
Анализ большого количества неожиданно проигранных бесед показал, что всякий раз была допущена ошибка – либо в создании обстановки, либо в тактике беседы. Эти ошибки оказались типичными, часто повторяемыми – читателю они станут ясны из дальнейшего изложения. Поэтому разработаны специальные правила, соблюдение которых обеспечивает наибольшие шансы на благоприятный исход беседы.
Сформулированные ниже правила просты и логичны. Они касаются всех стадий беседы: и подготовки к ней, и самого ее процесса.
Простота правил обеспечивает легкость их применения, хотя именно это может вызвать недоверие к их силе. Возможно, читатель так или иначе уже применял эти правила, что неудивительно – ведь они взяты из опыта. Но есть одна тонкость: правила безотказно работают только в случае, если применяются в системе. Именно в таком виде они и представлены далее.
Чем более важен для вас результат беседы, тем больший набор правил следует использовать. Постепенно весь этот набор станет настолько привычным, что любой (даже незначительный) разговор вы будете строить рационально.
Усилия, затраченные на изучение и «обкатку» правил, будут с лихвой компенсированы результатами, которые вы получите.
Изучая правила, мысленно представьте, что вас ожидает серьезный разговор, от результатов которого многое зависит, и по ходу чтения выстраивайте его стратегию. А возможно, вы действительно в данный момент находитесь в ситуации, разрешение которой важно для вас, а за исход беседы вы опасаетесь. Это замечательная возможность попрактиковаться, не откладывая дело в долгий ящик! Назрела необходимость разрешить запутанный конфликт? Вы под угрозой увольнения? Ценный для вас сотрудник подал заявление об увольнении, и вы не знаете, как отговорить его? Ищите ответ в правилах!
Изложенные ниже правила построены на законах общения, которые охватывают все области нашей жизни. Поэтому правила действенны везде, будь то производственная сфера или взаимоотношения супругов. Если важные деловые беседы вам не предстоят, но есть серьезные, требующие обсуждения семейные проблемы, можно иметь в виду именно их при дальнейшем чтении.
К примеру, у вас давно назрела необходимость выяснить отношения с супругой (супругом): если не удастся изменить ситуацию – угроза развода (что вас тоже не привлекает). Или надо повлиять на сына (дочь), чтобы изменил(а) свое поведение.
Одним словом, правила, к изложению которых мы переходим, применимы повсеместно: они полезны и министру, и домашней хозяйке.
Правила, которые обеспечивают благоприятный исход разговора
Длительный опыт показал эффективность следующих правил.
Возможные цели:
► заключить соглашение,
► подписать договор,
► разрешить спорный вопрос,
► убедить в чем-либо,
► получить информацию,
► дать задание,
► проконтролировать исполнение поручения,
► проинструктировать,
► покритиковать за плохую работу,
► разобраться или помочь в том или ином вопросе,
► «отбиться» от задания,
► отчитаться,
► оправдаться и т. д.
Чем конкретнее сформулирована цель, тем больше определенности в дальнейших шагах.
В особенности это важно для выбора наиболее рациональной тактики беседы (об этом – правило № 6).
Подсказка
Формулировать цели беседы полезно не только ее инициатору, но и другой стороне. Представьте, что к вам пришел сотрудник (инициатор беседы) с вопросом, который вы разрешить не в состоянии в силу отсутствия у вас необходимой информации. Естественно, вы ставите первой своей целью получение такой информации прежде всего от самого пришедшего.
Для серьезной беседы составить план «в уме» не удастся. Не зря говорится: «самые бледные чернила ярче самой хорошей памяти» и «не записанное на бумаге – это пустые мечтания».
Записывая тезисы беседы, мы:
1) до конца определяем формулировки;
2) выстраиваем очередность аргументов в более убедительную последовательность;
3) продумываем аргументы, приводя их в систему;
4) подбираем необходимые документы;
5) определяем состав участников.
По-видимому, здесь нуждаются в комментариях только последние два пункта.
Почему так важны документы
Нередко возникают ситуации, подобные следующей.
Первый собеседник: «На этот счет было решение совещания».
Второй: «Какое? Я ничего не знаю».
Первый: «Сейчас покажу вам протокол (ищет – сначала на столе, потом в ящиках стола, затем в шкафу. Не находит). Да вот запропастился куда-то… Но я вам точно говорю – было такое решение».
Второй: «Наверное, было, раз вы говорите. Но мне не верится, что там могла быть именно такая формулировка, ведь от нее все и зависит. Поэтому не могу с вами согласиться…»
Не кажется ли вам, что первый собеседник проиграл этот эпизод (а, возможно, и весь разговор)?
Произошло это потому, что разговор не был обеспечен информационно: не были подобраны необходимые документы, которые, как известно, являются наиболее вескими доказательствами.
Число участников разговора влияет на его исход
Каждый новый участник беседы может привнести в нее элемент неопределенности. Поэтому для управляемости разговора следует стремиться к минимальному числу участников обсуждения того или иного вопроса.
Легче всего беседу вести с глазу на глаз, вдвоем, без посторонних слушателей. Наличие последних создает «эффект театра», когда мы говорим, имея в виду не только того, к кому непосредственно обращаемся, но и других слушателей: нам небезразлично, что подумают, что расскажут они другим людям. Восприятие и реакция нашего собеседника в присутствии посторонних также будут менее предсказуемыми.
Время разговора должно быть:
а) удобным и вам, и вашему собеседнику;
б) достаточным для достижения цели разговора.
Представьте, что вам предстоит поговорить с сотрудницей о ее отношении к работе, разобраться, почему в последнее время ее как подменили: работать стала небрежно, на справедливые замечания дерзит. Надо вызвать ее на откровенность. Самое удобное для вас время – конец рабочего дня, и вы вызываете ее за 20 минут до конца смены.
О чем она будет думать, если ей после работы нельзя задержаться ни на минуту (необходимо забрать ребенка из садика, например)? Конечно же, только о том, чтобы разговор не затянулся. Ясно, что ни о какой откровенности с ее стороны речи быть не может. Следовательно, беседа проиграна изначально.
В данном примере инициатор беседы нарушил оба требования правила № 3: не побеспокоился, чтобы время беседы было удобным не только ему и достаточным для достижения поставленной цели.
Рискованно начинать беседу (из числа тех, которые могут затянуться) накануне совещаний и других неотложных дел, которые нельзя перенести на другое время.
Не рекомендуется вести важные для вас беседы после события, вызвавшего чрезмерное волнение, нервное потрясение, гнев (скажем, после «нахлобучки» от шефа).
Уместно здесь вспомнить высказывание Льва Толстого: «То, что начинается в гневе, заканчивается в стыде».
Важно соблюдение двух условий: а) ничто не должно мешать или отвлекать ведущих беседу;
б) место ее проведения должно максимально способствовать целям разговора.
Мешают обычно посетители, телефонные звонки. Планируя беседу, следует подумать и об этом.
Подсказка
Не для всякой беседы наилучшим местом является кабинет руководителя. Например, разговор по душам с подчиненным лучше вести на рабочем месте подчиненного, где он чувствует себя более уверенно и непринужденно. Подходящим местом может быть и нейтральная территория – любое свободное в данный момент помещение.
В вашем кабинете или рабочей комнате, если размеры помещения позволяют, тоже можно создать различные зоны общения: официального, полуофициального и неофициального.
При официальном общении вы находитесь на своем обычном месте – за столом.
Для полуофициального общения лучше расположиться напротив посетителя за приставным столиком или столом заседаний, как бы приравнивая этим свой статус к статусу посетителя.
Зона неофициального общения представляет собой два-три кресла (желательно удобных, располагающих к расслаблению) и журнальный столик.
Задачам «внешних сношений» такое зонирование вполне удовлетворяет. Но подчиненного, у которого за годы работы выработался рефлекс быть начеку в кабинете начальника, здесь трудно склонить к разговору по душам.
Задачи первой части разговора:
а) привлечь внимание собеседника;
б) добиться атмосферы взаимного доверия.
Добиться устойчивого внимания непросто, потому что большинство людей больше любят говорить, чем слушать. Мужчины, как правило, худшие слушатели, чем женщины. Они обычно более нетерпеливы в беседах, особенно когда говорят с женщинами.
Но если не привлечь внимание собеседника, разговор не сложится. Как добиться его внимания?
Если вы будете говорить только о своих проблемах, не представляющих интереса для собеседника, на успех рассчитывать трудно.
Начинайте разговор с темы, интересующей собеседника
Свяжите свой вопрос с проблемами собеседника, найдите, что его может заинтересовать в вашем предложении.
В качестве иллюстрации приведем забавный случай, имевший место с выдающимся русским кораблестроителем и математиком, академиком А. Н. Крыловым.
Так случилось, что академик совмещал две важные должности в морском ведомстве. А поскольку получалось это у него хорошо, то «морской» министр предложил законопроект, по которому такое совмещение становилось в дальнейшем обязательным. Морской комитет, состоявший большей частью из престарелых адмиралов, готов был проштамповать это предложение, не вдумываясь в его суть.
Чтобы провалить законопроект, Крылову необходимо было в своем выступлении прежде всего привлечь внимание дремавших членов комитета. «Петр Первый, – начал Крылов, – в своем “Морском уставе” подробно изложил процедуру расследования случаев изнасилования девиц…» – Далее он привел несколько цитат с пикантными подробностями, окончательно захватившими внимание былых флотоводцев. – «А заканчивается это наставление, – продолжал академик, – указанием: наказывать, невзирая на персону. Рассматриваемый же законопроект составлен, имея в виду мою персону». После этого выступления законопроект был дружно отклонен.
Взаимное доверие
Атмосфера взаимного доверия также совершенно необходима для позитивного исхода беседы. Недружелюбно настроенный собеседник будет отвергать даже разумные предложения, просто основываясь на негативном отношении к их инициатору.
Создать необходимую атмосферу несложно.
Первое необходимое условие – пунктуальность инициатора беседы. Если приглашенному приходится ждать вопреки назначенному времени, он невольно раздражается, что может вылиться (даже и неосознанно) в агрессивность. Если же обстоятельства не позволяют вовремя начать беседу, необходимо (по возможности заблаговременно) известить об этом приглашенного, извиниться и предложить другое время встречи. Еще лучше – спросить собеседника, какое время будет удобным ему.
Способствуют непринужденной, доброжелательной атмосфере беседы такие слова, как «рад вас видеть», «хорошо, что зашли»; похвала, комплимент.
Направление беседы можно регулировать с помощью задаваемых вопросов. Их можно подразделить на так называемые открытые и закрытые.
Открытым называется вопрос, на который нельзя ответить односложно («да», «нет», «не знаю»); отвечая на него, приходится рассказывать. Например: «Расскажите, пожалуйста…», «Что вам известно о…», Как вы думаете…», «А почему?», «Ваше мнение?», «Ваши предложения?», «Чем вы это объясните?» и т. п. Такие вопросы незаменимы, когда целью является получение информации.
Противоположностью открытым вопросам являются вопросы закрытые – такие, на которые необходимо ответить «да» или «нет». Эти вопросы эффективны, когда надо убедить в чем-либо, получить согласие, заставить отказаться от чего-то, преодолеть сопротивление собеседника.
Вот пример.
Нужно дать поручение сотруднику, который (вы это знаете по опыту) будет спорить, доказывать, что дело не входит в его обязанности и т. п. Возможный диалог.
Руководитель: «Вы были на совещании по вопросу о…»
Подчиненный: «Да, был».
Руководитель: «Вы, конечно, обратили внимание на пункт четвертый решения?»
Подчиненный: «Да, а что?»
Руководитель: «Этот пункт прямо адресуется и вам: нужно сделать…» (дается поручение и определяется срок его исполнения).
Логика последовательно задаваемых вопросов такова, что после каждого ответа все более ограничивается степень свободы отвечающего: при ответе на каждый вопрос оппонент так или иначе определяет свою позицию, становится пленником уже сделанного выбора.
В рассмотренном примере нерадивый подчиненный, возможно, просто увильнул от совещания или читал на нем детектив (такую возможность не исключает руководитель), но сказать «нет» он не решился, дабы «сохранить лицо». А сказав «да», он отрезал себе пути к отказу от поручения.
В более сложных случаях может понадобиться большее число закрытых вопросов, чтобы «загнать в угол» оппонента.
Искусство ведения беседы включает в себя и умение не отвлекаться от намеченной цели
Например, если вы не имеете возможности решить важный для посетителя вопрос и приходится ограничиться получением от него некой информации, лучше воздержаться от каких-либо оценок (даже частных): это может заставить посетителя вступить в спор или он неверно поймет вашу позицию. Ни то ни другое не отвечает вашим целям. Гарантирует же от этого просчета неуклонное выполнение правила – не отвлекаться от намеченной цели.
Из двух беседующих людей психологическое преимущество имеет тот, кто задает вопросы, а не тот, кто много говорит.
Даже убеждать эффективнее не посредством красноречия, а с помощью цепочки логически выверенных вопросов.
Конечно, руководителю (как и большинству людей) нередко хочется выговориться и самому, но тут уж приходится выбирать: или результативная беседа, или удовольствие поговорить.
Предоставив собеседнику возможность больше говорить самому, направляя его рассказ своими вопросами, вы добьетесь следующего:
1) максимально расположите к себе собеседника (люди любят, когда их выслушивают до конца);
2) получите наиболее полную информацию о состоянии дел, о собеседнике, его отношении к работе и взаимоотношениях с окружающими. Все это полезно знать для эффективного ведения беседы;
3) вам будет легче убедить собеседника: ведь вы расположили его к себе и максимально информированы о нем;
4) тактика «меньше говорить – больше спрашивать» позволит вам с честью выходить из затруднительных ситуаций.
Опишем одну из них.
Специалист обращается к своему руководителю за помощью. Случается, что тот не в состоянии помочь: то ли вопрос не из тех, где он превосходит спрашивающего, то ли руководитель новый и еще не познал все тонкости дела, знание которых необходимо для оказания помощи. Однако отказать он считает недопустимым – не хочет терять свой авторитет в глазах подчиненного.
Как быть? Применить рассматриваемый прием: попросить изложить суть проблемы, затем, отвечая на ваши вопросы, подчиненный будет рассказывать о ней все более и более подробно.
Часто такие беседы заканчиваются возгласом специалиста: «Понял!» А ведь руководитель помог ему не идеями, а тем, что просто заставил его рассказать все по порядку, привести в систему свои же знания, от предположений и интуитивных догадок перейти к четким формулировкам.
Такой прием можно назвать методом косвенной консультации. А в основе его, как видим, лежит все то же правило № 7.
Важно!
Большой ошибкой является попытка реализовать рассматриваемое правило (как, впрочем, и остальные) во что бы то ни стало. Ваш собеседник может оказаться неразговорчивым (по свойству характера или под влиянием ситуации), и понуждение его к продолжению разговора станет мучительным для обоих. Самое важное: все, что собеседник хочет сказать, он должен высказать.
Правило № 7 призвано устранить часто встречающийся «перекос», когда инициатор беседы или старший по должности говорит гораздо больше, нежели вторая сторона.
Это правило относится прежде всего к критикующему. Делать замечания подчиненным в случае их недоработок – одна из важных, но непростых обязанностей руководителя.
Если подчиненный проштрафился, он надеется, что руководитель будет к нему не только строгим, но и справедливым. Конечно, многим свойственно находить объективные, уважительные причины недоработок и лишь в последнюю очередь винить себя. Если их не выслушать, создастся впечатление несправедливости критики.
Пути реализации правила № 8:
1) внимательно выслушайте все объяснения;
2) сохраняйте ровный тон в процессе разговора (в правилах для руководящего персонала многих корпораций, фирм, предприятий есть и такое: «Во взаимоотношениях с подчиненными имейте бесконечное терпение!»);
3) прежде чем критиковать, найдите, за что можно человека похвалить, и похвалите.
Последний прием очень эффективен. Особенно желательно его применение в преддверии сокрушительной критики.
Например, вы говорите: «Мы с вами сотрудничаем… лет, и, как правило, ваша работа была просто великолепной (приводите 1–2 примера). Но объясните, что происходит с последним моим поручением?»
В данной ситуации подчиненному сетовать на несправедливое, предвзятое к себе отношение нет никаких оснований: он видит, что отмечены и положительные моменты.
Подыскивая, за что похвалить, вы оказываете помощь не только собеседнику, но и себе. Сопоставление хорошего и плохого делает вашу позицию более взвешенной, терпимой для оппонента. Облегчит это и выполнение двух первых пунктов, изложенных выше: внимательно выслушать человека и сохранить ровный тон в течение всего разговора. Конфронтации, к которой зачастую приводит критика, не возникнет.
Важно!
Недовольство критикой в значительной степени «съедает» конструктивную значимость замечаний.
Отмечая положительные моменты вашего сотрудничества с подчиненным, его заслуги, вы повышаете свои шансы получить на критику отклик. Вместо того чтобы муссировать обиду, сотрудник задумается над тем, как исправить свои недочеты.
Более подробно приемы критики описаны ниже.
Сведения, получаемые во время беседы, улетучиваются из нашей памяти уже в процессе разговора. Поэтому рекомендуется:
1) делать пометки по ходу разговора;
2) по окончании его сделать краткую запись (цифры, факты, фамилии, телефоны) в деловом блокноте.
Особенно быстро теряется информация, полученная по телефону: отсутствует зрительный образ, который способствует лучшему ее запоминанию.
Поэтому деловые люди, поднимая телефонную трубку, автоматически придвигают к себе лист для записи информации.
Замечено: человек лучше запоминает то, что услышал в начале беседы, а делает то, о чем слышал в конце.
Наилучший результат беседы, имевшей целью побудить собеседника что-то сделать, если он приступает к делу сразу же по окончании беседы. В этом случае можно ожидать и большой точности исполнения поручения, поскольку еще свежи в памяти все тонкости ваших наставлений.
Если же, завершая деловую беседу, вы решите по-дружески поболтать со своим собеседником, эффект от достигнутого вами в беседе будет гораздо меньше: собеседник может забыть многие детали предшествующего разговора.
Непринужденный разговор «за жизнь» лучше перенести на начало беседы для создания благожелательной атмосферы (в соответствии с задачами первой части беседы – правило № 5).
Двенадцать «НЕ»
Многое в беседе зависит от вашего поведения, манеры разговаривать. Позволим дать вам некоторые советы, как избежать ошибок и неудач в деловых беседах.
► НЕ сидите на краешке стула: этим создается впечатление, что вы хотите поскорее отделаться от собеседника.
► НЕ ерзайте на стуле: ерзанье свидетельствует о вашей неуверенности в себе.
► НЕ затягивайте беседу – это может восприниматься как нежелание обсуждать более важные вопросы.
► НЕ спешите с завершением беседы: проблема должна быть обсуждена всесторонне, спешка всегда оценивается негативно.
► НЕ формулируйте вопросы так, чтобы они наводили на быстрые ответы или приводили к необоснованным выводам.
► НЕ злоупотребляйте словом «я»: это создает неблагоприятное впечатление.
► НЕ смотрите на собеседника свысока, считайте его равным вам во всех отношениях.
► НЕ горячитесь: горячность лишает отношения теплоты.
► НЕ создавайте о себе впечатление прорицателя или сверхумника.
► НЕ делайте выводов за собеседника.
► НЕ давайте скоропалительных обещаний: может случиться так, что по объективным причинам выполнить их окажется невозможным.
► НЕ высказывайтесь по вопросам, которые вы не готовы обсуждать.
Как вести различные виды деловых бесед
Рассмотрим основные разновидности деловых бесед: чего следует избегать и на что сделать упор в зависимости от психотипа собеседника.
К сожалению, многие конфликты на производстве имеют своим источником уже первую беседу руководителя с претендентом на ту или иную должность. Почему так происходит?
Три самых грубых ошибки при собеседовании
1. Довольно часто в беседе руководители невольно идеализируют условия, в которых предстоит работать новому сотруднику.
Это по существу защита руководителем «чести мундира», ведь в имеющих место неурядицах есть и определенная доля его вины.
В результате положительное решение принимается претендентом в предположении условий, не соответствующих реальным. Столкнувшись с реальностью, новичок может испытать сильное разочарование и счесть себя обманутым.
2. Особо острые противоречия возникают, когда будущему работнику обещают какие-либо блага.
Не следует забывать, насколько большое значение поступающий на работу придает таким обещаниям. Их невыполнение создает конфликтную ситуацию: человек чувствует себя обманутым, причем обманутым преднамеренно, чтобы вакансия была заполнена.
Наиболее щедро обещания раздают, именно когда крайне необходимо взять человека, заполнить «прореху» в кадрах специалистов. Однако никогда не стоит забывать, что по выданным векселям придется платить: или сдержать свое обещание, или разрешать конфликт.
Важно!
Как действовать, чтобы привлечь нужного работника?
Не скрывая имеющиеся трудности, показать все реальные выгоды и достоинства предлагаемой работы: подчеркнуть привлекательные элементы, возможности карьерного и профессионального роста, выгодные моменты в условиях труда, благоприятный морально-психологический климат в коллективе, наличие баз отдыха, санаториев, детских учреждений, льгот – все, что есть в реальности.
Обещать поддержку и необходимую помощь новичку, особенно на первых порах.
3. Обещание помощи новичку в плане его адаптации не реализуется на деле.
Новый работник, будучи предоставлен сам себе, «набивает шишки» просто в силу незнания порядков в новой для себя организации. Нередко новичка стремится взять под опеку кто-либо из работников, плохо относящихся к руководителю. И вот уже первая информация (а первая информация запоминается накрепко!) для новичка звучит так: «Представляете, какое чудовище наш начальник?» Затем следует ряд обвинений, критически оценить которые новичок пока не в силах.
Любопытный факт
Исследования текучести кадров показывают, что многим увольняющихся мысль об уходе пришла уже в первый день работы на новом месте: «В какую шарагу я попал! Куда я смотрел!» Социологами обнаружена прямая связь между продолжительностью работы в организации и тем, как прошел первый рабочий день сотрудника.
Руководителю целесообразно поручить кому-либо из опытных работников приглядывать за новичком, помогая ему адаптироваться в коллективе. Так у нового работника будет создаваться позитивный имидж организации.
Какие еще ошибки допускают в беседах с претендентами на должность
► Отсутствует перечень конкретных требований к работнику данной должности;
► неверно воспринимаются внешние данные кандидата и его ответы;
► руководитель сразу же «влюбляется» в человека, который умеет красиво говорить, подать себя;
► к кандидату проникаются уважением лишь за его хорошие оценки в учебном заведении, хотя тот мог пройти лишь краткосрочные курсы или «купить» диплом (влияние «эффекта ореола»);
► настороженное отношение к мужчинам с длинными волосами или, наоборот, со слишком короткой стрижкой;
► проявление неделового интереса к привлекательным женщинам («эффект проекции»);
► сила или слабость одних качеств претендента очень часто ассоциируются с силой или слабостью других его качеств («эффект ореола» или «эффект неудачника»);
► красноречие претендента воспринимается как его способность к лидерству («эффект ореола»);
► при излишне формальной и короткой беседе информация, подкрепляющая первоначальную оценку претендента, усваивается, а все противоречащее ей отсеивается;
► нетерпимость к негативным качествам кандидата не позволяет оценить его положительные качества;
► излишнее доверие к словам претендента не позволяет выявить его реальные способности (для этого лучше использовать специальный тест);
► при стремлении заполнить вакансию без промедления сглаживают отрицательную информацию, уповая на обучение новичка;
► отсутствуют единые требования к работникам (одного претендента тестируют, а другого берут, что называется, «не глядя»).
Что необходимо сделать в беседе с претендентом на должность
1) Оценить его деловые и личные качества;
2) обеспечить правдивость ответов претендента на ваши вопросы.
Вы, конечно, усвоили, что ваша улыбка и обращение по имени-отчеству к претенденту будут способствовать его откровенности. Но все же говорите поменьше сами, а чтобы «разговорить» собеседника, задавайте ему вопросы открытого типа.
Важно!
Руководителю обязательно надо выяснить:
● почему работник пришел именно в вашу фирму;
● почему он ушел (или желает уйти) с прежней работы;
● чего он ждет от работы у вас.
Помехами в беседе могут быть присутствие посторонних, разговоры по телефону, шум в приемной или коридоре, беспорядок в комнате (кабинете), скатывание от опроса к «допросу» (не столько по характеру вопросов, сколько по времени).
Мнение о претенденте сложилось. Что дальше?
Каким бы ни было ваше мнение о кандидате, советуем учитывать следующее:
1) некоторые очевидные черты характера претендента имеют второстепенное значение, если они не будут сказываться на результатах его работы или отношениях с сотрудниками;
2) часто недостатки претендента компенсируются положительными качествами, каких и требуют его будущие обязанности.
Если претендент не удовлетворяет вашим требованиям, не отказывайте ему сразу, в конце беседы, и не отказывайте потом сами. Попросите его позвонить вашему секретарю через 2–3 дня.
Беседы с целью поручить (получить) задание – одни из наиболее частых. От того, насколько четко и понятно сформулировано поручение, зависит качество исполнения.
Поэтому избегайте:
1) давать поручения впопыхах;
2) передавать поручение через третьих лиц;
3) давать задание первому попавшемуся под руку;
4) давать непродуманные поручения.
Любое из этих действий вредит как работе, так и авторитету руководителя.
Как поступать?
► По возможности сочетайте устную информацию с письменной (письменная информация на порядок эффективнее устной);
► тактично выясните, правильно ли подчиненный понял задание (например, вопросом: «Что вы собираетесь предпринять?»);
► письменно фиксируйте сроки, ответственных исполнителей, форму исполнения работы и отчета о ней;
► получающий задание должен проверить себя вопросом к руководителю: «Если я правильно понял: я должен сделать…»
Приемы убеждения работников, относящихся к различным психологическим типам
«Незаменимый»: универсал, соглашается подменять, замещать, представлять кого-либо. Чаще всего делает не только свою работу. Полон гордости, что способен на все.
Убеждать не надо: может обидеться. Обращение к нему: «Надо!» Понимает с полуслова, иногда даже сам работает на опережение.
«Себялюбец»: на первом месте у него собственное «я». Берется за дело только тогда, когда можно показать себя. Любит общественную работу.
Его надо держать в рамках. Из тщеславия может справиться с любым заданием.
«Деловой»: отличается практицизмом, может достигать намеченной цели любыми средствами. Но не способен соотносить свои частные задачи с общими задачами предприятия.
Абстрактное мышление считает философствованием.
За ним «глаз» не нужен, перед ним обязательно надо ставить цели, разъяснять их, воспитывать привычку не только смотреть вперед, но и оглядываться назад, посматривать по сторонам.
Обращаться к нему лучше так: «Эту работу необходимо сделать побыстрее – до 15-го числа: она важна не для отчета, а чтобы застолбить за собой новое направление. Иначе можно “дров наломать”».
«Игрун»: интерес к деятельности избирателен, выкладывается только тогда, когда работа ему нравится, быстро загорается и столь же быстро остывает.
Время от времени его необходимо «встряхивать». Обращение к нему: «Слушайте внимательно: работа поручена вам, за ее выполнение отвечаете только вы. Об исполнении доложите через… В противном случае вместо премии получите неприятности».
«Энергичный»: ему важна не работа, а самообозначение. На рабочем месте бывает редко, весь в общественных делах, вечно куда-то спешит, кому-то звонит, где-то заседает. Ему нравится представлять свой отдел в деловых кругах, на выставках, презентациях.
К нему нужен особый подход, отлучать его полностью от общественной работы нельзя.
Хорошо реагирует на слова: «Себя не щадите. Замотались совсем: то там, то здесь, но выглядите хорошо. Мы уже здесь по вас соскучились. Не согласитесь ли вы нам немного помочь? Надо наладить связи с другими отделами. Ведь вы там всех знаете, и вас все знают».
«Моралист»: держится властно, любит всех поучать.
Такого не надо воспитывать, с ним надо быть очень осторожным, лучше использовать в роли консультанта.
Обращаться к нему следует очень уважительно: «Будьте любезны, подскажите нам, как лучше выполнить эту работу, как правильно распределить…», «Ваш большой опыт…» Лучше всего говорить с ним минут за 10–15 до обеденного перерыва, не с утра, иначе будете выслушивать его совет до обеда.
«Архивариус»: все делает по инструкции.
К нему обращайтесь за советом по поводу неясностей в документах. Поручите оформление документов. Желательно не поручать ничего нового: засушит на корню. Спокойно можно доверить папки с входящими и исходящими документами – такая работа имеет для него и масштабность, и смысл.
Обращение: «Эти документы так к вам и просятся! Поработайте с ними, пожалуйста, чтобы нам никто не предъявил претензий».
«Скептик»: начинает выполнять задание лишь после второго или третьего напоминания, смысла ни в какой работе не видит.
К такому работнику индивидуальный подход не нужен: обратной связи он не ищет.
«Творец»: все делает играючи, ему все интересно, работает с умом, красиво, всегда хочет сделать лучше, больше, быстрее. Уязвим, раним, не умеет и не хочет подстраиваться под установленные порядки, уважает открытость отношений и честность.
Нуждается в доброжелательной поддержке и признании, но стоит предостерегать его от возможных ошибок и некоторой наивности. Целесообразно наладить с ним творческое взаимодействие на всех этапах выполнения поручения, включая и оценку конечных результатов.
Обращаясь к «творцу», подчеркивайте его деловые качества: «Хотим поручить вам чрезвычайно важное дело, и к тому же сложное. Вы как раз тот, кто трудностей не боится. Только вы можете сделать это наиболее качественно».
Или в случае ответственного и срочного задания: «Хочу поручить вам трудное дело. Обращайтесь ко мне в любое время. Уверен, мы справимся с ним блестяще».
Демонстрация предпочтения: «Я поручаю вам важное задание, которое не хотел бы передавать никому другому». (Однако злоупотреблять этим нельзя.)
При колебаниях «творца» и его желании отказаться от работы: «Вы человек инициативный и ответственный. Кому, как не вам, взяться за это дело?»
При опасении «творца», что он не уложится в сроки: «Не волнуйтесь. Все будет в полном порядке: вы сами не подозреваете, что сможете. Сделаете так, что сами удивитесь».
Получить обратную связь легче всего при переходе от одной работы к другой, на их стыке. «Вы отлично справились с предыдущим заданием. Рад за вас. А теперь хотел бы поручить вам еще один проект. Посложнее. Но и интереснее».
Если «творца» надо в чем-то убедить, вспомните круг его деловых интересов. Нельзя с ходу отвергать или высмеивать его идею. Скажите, что хорошая идея должна отлежаться, дождаться своего часа.
В экстренных случаях: «Хочу поручить вам эту работу. Обстоятельства складываются так, что сделать ее, кроме вас, некому. Вы можете, конечно, и отказаться, но, думаю, этого делать не стоит. Сегодня вы выручите нас, а завтра, быть может, мы вас. К тому же этой работе придается большое значение. И, конечно, я вам помогу».
Столь «нежное» обращение с «творцом», усилия и затраты времени на общение с ним себя окупают. Профессиональный уровень фирмы определяют именно «творцы».
Речь идет о беседе с сотрудником, приказ об увольнении которого уже подписан, то есть нет никаких сомнений в том, что он уйдет.
Многие руководители, работники кадровых служб не желают тратить время на беседу с таким человеком: для них он «отрезанный ломоть». И напрасно: беседа с увольняющимся, особенно если он хороший работник, весьма полезна для руководства и всех сотрудников предприятия, фирмы.
Сотрудник находится как бы в промежуточном положении: он еще на работе, но уже ни от кого не зависит здесь. Положение дискомфортное, человека не покидает чувство тревоги, но обычно оно маскируется бравадой, подчеркнутой раскованностью. Такое состояние, тем не менее, способствует большей открытости, вдумчивости, взвешенности оценок, если завести с увольняющимся серьезный разговор.
Вниманию руководителей!
Увольняющийся сотрудник может дать ценную информацию!
Цель беседы – выяснение двух вопросов:
1) какова истинная причина ухода сотрудника;
2) как он оценивает свою прежнюю работу: отношения в коллективе, проблемы, претензии к руководству и т. п.
Истинную причину увольнения нередко до последнего момента скрывают, чтобы не навлечь на себя неприятности. Однако знать ее очень важно: она является отражением действительного положения дел и глубинных процессов, происходящих в коллективе.
Эффективно управлять без объективной информации невозможно. Но подчиненные, как правило, не спешат делиться ею со своими руководителями.
Любопытный факт
Вот данные некоторых исследований: эффективность коммуникаций «снизу вверх» (от подчиненных – к руководителям) составляет в среднем 10 %, «сверху вниз» – 25 %, в то время как по «горизонтали» она составляет 90 % (в «курилке» работник гораздо более откровенен, нежели в общении с руководством).
Наиболее благоприятное время для беседы с увольняющимся – утро последнего дня его работы: все формальности выполнены, расчет произведен, осталось только выдать трудовую книжку. Торопиться некуда, можно поговорить не спеша.
Разговор может и не сложиться, если увольняющийся «не раскроется». Но и здесь есть информация для руководителя: значит, степень отчуждения работника от непосредственного руководителя чрезвычайно высока, а это серьезный повод задуматься о стиле руководства.
В большинстве случаев все же удается получить конкретную и полезную информацию.
Вот некоторые ответы увольняющихся:
«Если бы начальник так со мной разговаривал хотя бы иногда, я бы, наверное, и не думал об уходе».
«У нас многие недовольны» (называет неблагоприятные факторы, приводящие к текучести кадров).
«Спасибо, что вы цените мое мнение. Могу сказать, что если вы не предпримете никаких мер, в ближайшее время подадут заявления об увольнении и другие».
«Пока начальником будет… (называет фамилию), ни один уважающий себя человек не продержится здесь долго».
«Наше начальство ни в грош не ставит людей, за прибылью не видит человека!»
Да, могут быть и резкие, нелицеприятные высказывания, ранящие самолюбие руководителя. Но столь важную информацию никаким другим способом не получишь. Что ж, работа руководителя – не для слабонервных. В конце концов, приходится выбирать: или спокойствие сегодня и поражение завтра, или постоянное совершенствование и победа не только сейчас, но и твердый шаг в завтрашний день.
Увольнение по инициативе руководства
Такое увольнение – тяжкое наказание для любого работника и очень неприятная управленческая акция. Но, тем не менее, во многих случаях неизбежная.
Стивен А. Джессеф, вице-президент фирмы по работе с персоналом (штат Филадельфия, США), на основании своего профессионального опыта и длительных наблюдений подготовил рекомендации для менеджеров – как увольнять служащих.
«1. Не уведомляй людей об увольнении из-за отсутствия работы или ликвидации их должностей в четверг или в пятницу, или за день до праздника, когда у них будет дополнительное время для размышлений.
Это не касается увольнений, когда требуется немедленное действие. Будь деликатным и не увольняй человека в его (или ее) день рождения, годовщину свадьбы или годовщину работы в фирме. Не увольняй женщину, когда она разводится, или болеет, или после недавней смерти члена семьи.
2. Не разрешается сообщать об увольнении самому непосредственному руководителю увольняемого. Такое сообщение делается в присутствии его заместителя по кадровым вопросам, как минимум.
3. Не излагай причину увольнения своими словами, чтобы увольняемый не подумал, что ты просто не любишь его. Сообщи причину официально, с точными и задокументированными фактами плохого выполнения твоим подчиненным работы или тяжелого положения твоей фирмы. Никогда не унижай человека, независимо от причины его увольнения.
4. Избегай противоречивой информации: увольняемому сообщается одна причина, а оставшимся сотрудникам – другая.
Чтобы избежать конфликта, некоторые менеджеры сообщают служащим, что их должность сокращена (ликвидирована), а затем говорят оставшимся, что человек просто не выполнял свою работу. Но такое поведение открывает дверь для незаконных действий и заставляет оставшихся служащих интересоваться, честен ли руководитель с ними.
5. Не говори никому, кроме тех, кто должен это знать, что человек будет уволен. Если такая информация распространится, она может спровоцировать панику во всей организации и возмутить до крайности увольняемого.
6. Не уведомляй слишком рано об увольнении из-за отсутствия работы или ликвидации должности.
7. Не проси человека немедленно освободить стол и покинуть офис. Время по окончании рабочего дня или выходные – наиболее подходящее время для этого.
8. За исключением случаев мошенничества или кражи, не пользуйся услугами внутренней службы безопасности: пусть сотрудники сами проводят уволенного из здания.
9. Не жди, что уволенные будут вести себя разумно, после того как им сказали, что для них больше нет работы в фирме.
10. Не забывай „золотое правило“: если ты чего-то не понимаешь в поведении человека, представь себя на его месте.
11. Поручи одному из своих ближайших сотрудников контактировать с уволенным до тех пор, пока он не найдет другое место работы».
Искусство критики: исцелять, не раня
Критика является острейшим оружием. Она необходима, однако следует помнить: критика, особенно бесцеремонная, больно ранит самолюбие критикуемого. Человек может быть настолько выбит из колеи, что теряет неработоспособность. Это тот случай, о котором говорят: «Благими намерениями вымощен путь в ад». И неудивительно: ведь критика как таковая относится к конфликтогенам.
Критикуемый, страдающий от эмоциональной травмы, прежде всего пытается найти причину критики не в самом себе, а в критикующем: в его предвзятом отношении, плохом настроении, попытке найти «козла отпущения» и т. п.
Как же быть? Как добиться от критики наилучшего результата и вместе с тем не травмировать человека?
Причин, почему критика идет мимо цели, четыре. Рассмотрим каждую подробно.
Фатальность
Критическое замечание создает у критикуемого чувство безысходности: нельзя ни исправить положение, ни изменить его к лучшему. Излюбленная фраза: «Вам нужно было поступить так…» Так рождается ощущение фатальности.
Но поскольку события принадлежат прошлому и «поступить так» уже нельзя, не видно и выхода. Человек попадает в тупик, и ему ничего не остается, кроме как сопротивляться. Критика не достигает цели.
Ощущение фатальности при восприятии критики часто бывает причиной неурядиц в семьях. Критические замечания делают в адрес друг друга и муж, и жена. Чаще – жена, хотя и среди мужчин ворчунов немало. Но все же большинство мужчин – натуры благородные. В семейной обстановке они критикуют незло, ощущения фатальности своей критикой не создают. Таким «искусством» наделены чаще женщины, особенно невротического склада. В своих словесных упражнениях они любят изречения типа: «Зачем ты это сделал?!», «Ты потерял…», «Не мог это раньше сделать?!» и т. п. А поскольку исправить ничего уже нельзя, у супруга нередко вспыхивает гнев, он становится агрессивным, что ведет к ссорам и скандалам.
Назидательность
Критикующий может создать у критикуемого негативное отношение к своей персоне. Нередко такое случается из-за назидательного тона, вызывающей позы, поучений: «Вы поняли, как надо поступать?», «Больше надо прислушиваться к советам», «Не высовывайтесь со своей инициативой!» и т. п. У критикуемого портится настроение: «Он ко мне придирается».
Вместо этого можно сказать, например: «Я говорю вам это, потому что хочу оставаться с вами в прежних отношениях, которые всегда были хорошими». В подобной ситуации критикуемый, скорее всего, подумает: «Он хочет мне помочь».
Излишняя эмоциональность
Критика «идет в одни ворота», когда критикующий дает волю чувствам. Не встречая противодействия, по крайней мере, на первых порах, он распаляется, попадая в водоворот словесных тирад, и часто не может вовремя остановиться.
Лица с ярко выраженной авторитарной направленностью при этом добавляют «металла» в голосе, говорят на повышенных тонах. Слабых, эмоционально уязвимых людей такая разгромная критика подавляет, а у сильных вызывает протест. Коэффициент полезного действия такой критики ничтожен.
Негативное обобщение
Замечания могут вызвать сопротивление того, к кому они обращены, из-за обобщений отрицательного характера. На работе: «Вы всегда опаздываете!», «От вас никогда вовремя не получишь нужных сведений». Дома: «Ты все время…», «Что ты ни сделаешь – все без толку!» и т. п.
Вот типичный случай.
Предположим, один из руководителей подразделений критикует своих коллег, тоже руководителей подразделений, за то, что они мало прилагают усилий, скажем, по решению вопросов развития предприятия (организации).
Обычная реакция на эту критику со стороны других будет примерно такой: «А твое подразделение что делает?», или «Какое твое дело?!», или «Для этого есть руководство» и т. п. По всей вероятности, мало кто вслух выскажется в таком духе, но мыслить будет именно так.
И дело здесь не в том, что люди оказались непринципиальными. Просто в силу объективно действующих психологических законов люди всегда защищают свое «я», а если еще и стоят во главе чего-то, то защищают и это «что-то». Они не могут допустить, чтобы страдало их «я».
В подобных ситуациях люди действуют согласно социально-психологическому закону «охраны территории» (название условное, тем не менее оно отражает суть дела): люди всегда стараются оградить «свою территорию» от вторжения со стороны. Под территорией понимается широкий спектр объективных реалий – от физического окружения до мировоззрения.
Проявления действия этого закона разнообразны: мы не любим, когда кто-то подходит к нам слишком близко, вплотную; многим не нравится, когда кладут руки на их стол, трогают бумаги; в полупустом вагоне мы садимся посередине свободного пространства и т. п. «Мой дом – моя крепость»: не случайно эта установка так живуча в умах людей.
Идея «охраны территории» тесно связана с двумя важнейшими человеческими потребностями: потребностью в уважении и потребностью принадлежать к сообществу (о них мы говорили в главе 1). Первая проявляется в отстаивании «территории своего “я”», вторая – «территории своего сообщества» (в описанном выше случае – подразделения).
Очень легко похвалить кого-то. Гораздо труднее сделать корректное, деловое замечание. Вот некоторые конструктивные варианты критических оценок.
Подбадривающая критика: «Ничего. В следующий раз сделаете лучше».
Критика-надежда: «Полагаю, в следующий раз вы выполните это задание лучше».
Критика-аналогия: «Когда-то в аналогичной ситуации я тоже допустил подобную ошибку. Ну и попало же мне от шефа!»
Критика-похвала: «Работа сделана хорошо. Но этот проект очень ответственный, его нужно выполнить на “отлично”».
Обезличенная критика: «В нашем коллективе есть еще работники, которые не справляются со своими обязанностями. Не будем называть их фамилии».
Критика-озабоченность: «Меня очень тревожит положение дел, особенно у таких наших коллег, как…»
Критика-сопереживание: «Хорошо вас понимаю, вхожу в ваше положение, но и вы войдите в мое. Ведь дело-то не сделано…»
«Мягкая» критика: «Я очень сожалею, но должен отметить, что работа выполнена некачественно».
Критика-удивление: «Как?! Неужели вы не сделали эту работу?!»
Критика-ирония: «Делали-делали… и сделали. Работка! Как теперь в глаза начальству смотреть будем?!»
Критика-упрек: «Ну что же вы? Я на вас так рассчитывал!»
Критика-намек: «Я знаю человека, который поступил точно так же, как вы. Потом ему нелегко пришлось…»
Критика-замечание: «Неверно сделали. В следующий раз советуйтесь».
Критика-предупреждение: «Если еще раз допустите подобную оплошность, то…»
Критика-требование: «Работу необходимо переделать!»
Критика-вызов: «Сами допустили столько ошибок – сами и решайте, как выйти из создавшегося положения».
Конструктивная критика: «Работа выполнена не на должном уровне. Что собираетесь предпринять?»
Критика-опасение: «Боюсь, и в следующий раз работа будет выполнена на таком уровне».
Выше много говорилось об отрицательных моментах, сопровождающих критику. Чтобы избежать их, необходимо выполнять определенные правила.
Выслушайте объяснение собеседника
Выслушайте до конца, терпеливо и внимательно. Во многих случаях критические замечания, как и дискуссии, непродуктивны именно потому, что собеседники плохо понимают друг друга и говорят о разных вещах. Кроме того, внимательное слушание – проявление уважения к собеседнику.
Сохраняйте ровный тон
Слишком громкий голос, жесткий тон, как уже говорилось, подавляет слабого собеседника и вызывает агрессию у сильного. В обоих случаях вы получите конфликт – явный или скрытый, – а критические замечания «утонут» в эмоциях.
Прежде чем критиковать, найдите, за что похвалить
Критика без похвалы создает у критикуемого чувство безысходности, фатальности – помните об этом.
Критикуйте поступки, а не человека
Естественно спросить: «Чем вы объясните ваши недоработки?» И наоборот, грубой ошибкой являются обобщения с переходом на личность и навешивание ярлыков: «бездельник», «разгильдяй», «лодырь», «тупица» и т. п.
Важно!
Каждый может согласиться, что он ошибся, особенно если факты налицо. Но никто никогда не согласится с тем, что он плохой человек.
В последнем случае инициируется конфронтация, отдаляющая стороны от взаимопонимания. Осознание же ошибки – начало пути к ее исправлению.
Не ищите «козла отпущения»
Обвиняемые всегда чувствуют, когда из них делают «козлов отпущения», как и любую другую несправедливость, хотя предпочитают молчать об этом, чтобы не обострять отношения. Однако, если вы поступите вопреки данному правилу, за вашей спиной они выскажут все, что думают о вас.
Ищите вместе решение, а не обвиняйте
Обвинительное жало не способствует конструктивному решению вопроса. Чтобы настроить собеседника на поиск решения, а не оправданий, помогите ему «сохранить лицо», то есть не унижайте его достоинство.
Важно!
Некоторые руководители рассматривают указания подчиненному на его промахи как средство утвердить свой авторитет, показать свое превосходство. Сами по себе дельные замечания, конечно, дают такой эффект. Но акцентировать на этом внимание, смаковать просчеты подчиненного, унижать тем самым его как личность – это явный «перебор», дающий обратный эффект. Вместо уважения возникает антипатия, ибо подчеркивание своего превосходства – сильнейший конфликтоген.
Не критикуйте при свидетелях
Это правило не нуждается в комментариях. Добавим только: а вот хвалить лучше всего – при свидетелях. И чем их больше, тем приятнее похвала для «виновника торжества» и полезнее для мотивации всех присутствующих.
Помните: ничто так не разоружает, как условия почетной капитуляции
Цель критики – чтобы критикуемый признал свои ошибки.
Для него это означает поражение, капитуляцию в борьбе честолюбий. Сделать условия капитуляции не унизительными (сокрушительная критика), а почетными (совместный поиск выхода из ситуации) – ваша задача.
Надеюсь, читатель помнит правило Паскаля (см. главу 1).
Не копите претензии, говорите о них сразу после обнаружения недостатков
Чем оперативнее корректирующие действия, тем они эффективнее. Кроме того, в малых дозах критика «переваривается» лучше.
Прежде чем критиковать, убедитесь, что в обсуждаемом промахе нет вашей вины
Вы уверены, что четко и правильно обозначили критикуемому цель его действий? По силам ли ему задание, которое он провалил? Знал ли он о степени своей ответственности за выполнение задания и поощрении в случае успеха?
Как прекратить разговор, не обидев собеседника
Желание окончить беседу может возникнуть у собеседников не одновременно.
Например, все вопросы решены, но одному из собеседников хочется поговорить еще о чем-то. Продолжать беседу? Это потребует дополнительного времени, которого у деловых людей и так не хватает. А что еще более важно – снизится эффект беседы.
Оборвав разговор, не считаясь с настроением собеседника, можно обидеть его, испортить впечатление от встречи. И даже перечеркнуть достигнутые результаты: ваше отношение к собеседнику может быть расценено как «деляческое».
Итак, необходимо прервать беседу. Как это сделать тактично?
Поблагодарите собеседника (за содержательную беседу, информацию, откровенность, за то, что нашел время для встречи, и т. п.). Большинство людей понимают этот намек. Но ваш собеседник пропускает его мимо ушей. Как быть в этом случае?
Скажите, будто вам необходимо сделать что-то немедленно, и соответствующим движением подтвердите свое намерение (куда-то пойти, позвонить, взяться за написание документа и т. д.).
Предложите собеседнику сделать что-нибудь, объяснив, почему это лучше сделать безотлагательно (например, связав с чьей-то возможной отлучкой, командировкой, уходом на совещание).
Встаньте, пожмите собеседнику руку, попрощайтесь с ним.
Проводите посетителя до двери.
А как быть, если перечисленные приемы не подействовали, посетитель чересчур назойлив?
Избавиться от такого собеседника можно лишь с помощью приемов, которые самому автору, прямо скажем, не очень нравятся, и вовсе не потому, что не он их придумал. Однако, поскольку приемы эти используются с гуманной целью (оградить партнера по общению от отрицательных эмоций), они имеют право на существование.
Разработайте с секретарем или рядом сидящим коллегой специальное соглашение
Придумайте какой-нибудь сигнал, например определенное число звонков секретарю (помощнику), который будет означать, что ему нужно войти в кабинет и сказать, что вас срочно вызывают к… (вышестоящему начальству). Если у вас нет отдельного кабинета, подобное соглашение можно заключить с одним из коллег, с кем у вас доверительные отношения.
Как тактично прервать телефонный разговор
Разговоры по телефону также могут нуждаться в ускорении завершения. Первые три приема, описанные выше, годятся и для бесед по телефону. Но есть и специфические приемы.
Желая закончить разговор, скажите собеседнику: «У меня сейчас начинается совещание, люди уже собираются…»
Если после «совещания» раздается звонок и тот же голос бесцеремонно продолжает разговор, мешая вам работать, можно воспользоваться приемом, о котором поведал в одном из интервью известный американский специалист по технике личной работы Алек Маккензи.
Вы говорите: «Что-то плохо слышно. У нас в последнее время что-то с телефоном проис…» И нажимаете «отбой». Через минуту абонент перезванивает: «У вас телефон отключился?» – «Да, в последнее время у нас телефон барах…» – И вновь нажимаете «отбой». Больше назойливый собеседник не позвонит. Не исключено, что он проклинает телефонную сеть, но ваши отношения с ним не пострадали.
Убедительное интервью. Стратегия и тактика
Интервью – блестящая возможность обнародовать свои взгляды, дать рекламу своей деятельности или фирмы. Разумеется, если выглядишь в интервью убедительным.
Как сделать интервью убедительным?
Успех интервью во многом зависит от ожиданий и предубеждений интервьюера
Одно из ранних наблюдений подобного рода осуществлено Райсом еще в 1929 году. Он изучал «заразительное предубеждение» интервьюеров на примере анализа бесед, проводимых сотрудниками благотворительного фонда с клиентами, обращавшимися за помощью. Было проанализировано 2000 бесед. Клиенты фонда объясняли свое обращение за помощью фонда причинами, которые вызывали сочувствие интервьюеров. Так, один из интервьюеров, который был ярым сторонником запрещения продажи спиртных напитков, получил в три раза больше ответов, свидетельствующих о вредном влиянии алкоголя, чем интервьюер, не разделявший подобных взглядов.
Поэтому, соглашаясь на интервью, не теряйте бдительности, чтобы не стать рупором воззрений журналиста!
До интервью
► Попросите у интервьюера перечень основных проблем, вопросов, которые его интересуют.
► Уточните и запишите дату, время и место встречи.
► Убедитесь в том, что корреспондент точно знает ваше имя, должность и организацию, которую вы представляете. Вручите ему свою визитную карточку.
► Продумайте наиболее вероятные вопросы интервьюера и заранее подготовьте на них исчерпывающие и по возможности краткие ответы.
► Запишите для себя то, что вам хотелось бы довести до публики. Используя это в своих ответах, вы будете говорить как по писаному.
► Заготовьте несколько выигрышных ключевых фраз и слов, запомните их.
► Отнеситесь к интервью как к официальной встрече, тем самым демонстрируя уважение к собеседнику. Продумайте, как будете одеты.
► Запомните имя-отчество интервьюера.
► Желательно прийти за 5–10 минут до начала встречи, чтобы собраться с мыслями.
► До начала разговора спросите репортера, чем вы можете помочь ему, и сообщите свои пожелания.
► После того как подготовитесь к беседе, представьте, как вы будете отвечать, если интервьюер задал вам провокационный или бестактный вопрос.
► Предположите наихудший вариант сценария. Продумайте свои действия в этом случае.
В ходе интервью
► Обменявшись приветствиями с интервьюером, постарайтесь сразу же произвести на него благоприятное впечатление. Не суетитесь, ведите себя спокойно, непринужденно, но не скованно и не развязно.
► Постарайтесь, чтобы стиль вашей беседы был деловым и оптимистичным.
► Время от времени улыбайтесь, а если сочтете возможным, используйте одну-две реплики, которые характеризовали бы вас как человека, не лишенного чувства юмора и остроумного.
► Обязательно смотрите в лицо интервьюеру, отвечайте на вопросы непринужденно, но избегайте самоуверенности.
► Не бойтесь проявить инициативу и даже повернуть беседу в нужном вам направлении.
► Следите за своей речью, аргументацией, приводимыми вами фактами, примерами.
► Остерегайтесь двусмысленного толкования вашей точки зрения. Избегайте категоричных ответов, но не будьте и многословны.
► Если задан трудный, опасный для вас вопрос, связанный с угрозой или разоблачением, прежде чем ответить на него, сосчитайте до пяти.
► Используйте избитые или уклончивые фразы: «Извините, без комментариев», «Боюсь, я не располагаю сейчас фактами…», «Мы вскоре дадим исчерпывающий ответ», «Вопрос еще не изучен нами до конца» и т. п. Не идите на столкновение с репортером. Обезоружьте его доброжелательностью.
► Никогда не давайте комментариев типа «не для записи». Вы можете поставить корреспондента в затруднительное положение. А тем более – себя, если журналист окажется человеком непорядочным, что, к сожалению, не редкость.
► Обходите особо трудные вопросы, если не знаете на них прямого ответа. Ходить «вокруг да около» не стоит, ограничьтесь утверждениями общего характера.
► Говорите ясным и живым языком. Если вы будете использовать лишь сухой язык профессионала, вас могут счесть за бюрократа.
► Если не можете ничего ответить, так и скажите.
► Если вы не можете разгласить ту или иную информацию, обязательно объясните почему. Лучше сказать правду. Полуправда – то же, что и полуложь, которая может вскоре обернуться против вас.
► Не поддавайтесь желанию покритиковать других. Будьте благоразумны, не придавайте гласности свои суждения о ком-либо в средствах массовой информации.
► Если корреспондент предложит вам выступить с публичным разоблачением, скажите, что будете счастливы, но только после того как посоветуетесь с коллегами.
► Сделайте все, что может способствовать установлению дружеских отношений с представителями СМИ.
► В конце встречи поблагодарите интервьюера за интересные вопросы и проявленное к вам внимание.
После интервью
► Поинтересуйтесь, когда можно будет завизировать текст интервью, если оно для печати.
► Узнайте, когда и где оно будет опубликовано или появится в эфире.
► Проанализируйте свои ответы и поведение, особенно в критические моменты интервью; сделайте для себя соответствующие выводы.
Если вы полагаете, что состоявшееся интервью далеко не последнее в вашей жизни, пройдите специальную подготовку. Тренинг окажет вам неоценимую помощь. Общению с представителями СМИ надо постоянно учиться.