Большая пятерка для жизни. Как найти и реализовать свое предназначение — страница 22 из 31

Если вы хотите вести людей к какой-то цели, Марк, нужно быть как можно конкретнее. Я всегда верил в конкретные цели и сроки, имеющие числовое выражение. Цель типа «улучшить обслуживание клиентов» туманна, и люди не способны ни принять наилучшие решения относительно того, как это делать, ни судить о том, наметился ли у них какой-то прогресс. А вот «сократить время ожидания покупателя до десяти секунд к 1 июня» – это нечто такое, что люди могут визуализировать, а потом работать в этом направлении.

Томас улыбнулся.

– Знаете, Марк, я уверен, что сейчас некоторые руководители смотрят нас и думают: «Ну, конечно, это все знают, это же элементарно!» И, по правде говоря, я думаю, большинство руководителей действительно это знают, и это действительно элементарно.

– Но то, что они это знают, еще не значит, что они это делают, – вставил Марк.

– Именно! Результат бывает от постоянного применения того, что знаешь, а не просто от знания.

Марк повернулся вместе с креслом.

– Ладно, Томас, это был первый шаг. Каков следующий?

– Второй шаг – вовлечь людей в поиски решений. Это может быть непросто для руководителей, особенно если у них под началом малоопытная команда или если прежде их награждали за их собственную способность выдвигать решения. Однако реальность такова, что даже если руководитель способен придумать прекрасные решения сам, ему не видать их эффективного внедрения, если его люди не будут чувствовать себя вовлеченными. А лучший способ вовлечь людей – позволить им помогать в формировании решения.

В идеале, Марк, я вовлекаю своих людей не только в поиски решений для разных вопросов, но и в выбор самих вопросов, на которые нужно искать решения. Я превращаю это в общее дело, где цели команды создаются всеми нами вместе. Если для руководителя это невозможно, тогда будет разумно как минимум позволить людям определять способы достижения этих целей. Это не только пробуждает интерес в группе; исследования одно за другим показывают, что так получаются лучшие решения.

Успешные спортивные тренеры постоянно применяют эти методы, Марк. Да, конечно, они час за часом просматривают записи игр, ища слабости собственной команды и ее соперников. Но они также вовлекают своих игроков в поиски лучшего способа выиграть. Они поступают так, потому что, сколько бы записей они ни смотрели, как бы близки ни были к игре, в игре на поле они не участвуют. Точка зрения игроков или работников, находящихся непосредственно в гуще действия, может разительно отличаться от точки зрения тренера или менеджера, который находится рядом с действием.

Если эти точки зрения не включать в решение, то происходят две вещи. Во-первых, тем, кто находится в гуще действия, будет казаться, что к ним никто не прислушивается, и поэтому они потеряют интерес. Во-вторых, решения будут приниматься без учета всех релевантных данных. И то, и другое негативно влияет на продвижение к целям.

Кстати, о спорте, Марк. Приходилось вам когда-нибудь играть в новую для себя игру против опытных игроков?

Марк кивнул.

– Конечно.

– Что делает этот опыт разочаровывающим?

Марк рассмеялся.

– Ну, определенно заставляет расстраиваться тот факт, что все остальные явно знают, что делают, а ты – нет.

– Именно. Довольно типичная картинка: каждые пару минут вы делаете что-то такое, что кажется вам правильным, а вам говорят, что это незаконно или противоречит правилам. Люди этого терпеть не могут, потому что это ужасно их расстраивает. Поэтому третий шаг – вы должны объяснять правила игры людям.

Мне постоянно встречаются лидеры и обычные работники, которые видят только что упомянутый мной сценарий «разочарования» в действии на своих рабочих местах. Людям дают задание, но не рассказывают всех параметров или правил его выполнения. Через несколько недель после начала проекта они представляют свою работу старшему по должности, а тот сообщает им, что они должны сменить направление работы из-за чего-то такого, о чем им никто никогда не говорил.

Представляете, насколько это деморализует? И подумайте, во что это обходится в пересчете на рабочее время, усилия, продуктивность… Люди могут найти решение почти для любой проблемы, Марк, но им нужно знать правила игры.

Марк кивнул.

– Ладно, Томас, это первые три шага. Как насчет двух последних?

– Четвертый шаг, Марк, мы уже подробно обсудили. Вы должны увязать личные цели людей с целями организации. В моих компаниях мы делаем это, определяя Цель Существования людей, которую сокращенно называем ЦС, и их Большую Пятерку для жизни. О Большой Пятерке для жизни мы говорили пару минут назад. Цель Существования – смысл этого понятия целиком выражен в названии. Это причина, по которой что-то существует. У каждой из моих компаний есть четко определенная ЦС. И у каждого человека, который работает в моих компаниях, есть четко определенная ЦС, согласующаяся с ЦС компании.

– А если нет?

– Этот человек не был бы принят на работу, будь это не так. Точно так же, как его рабочие обязанности должны реализовать его Большую Пятерку для жизни, так и его Цель Существования должна согласовываться с ЦС компании, иначе мы не сделали бы ему предложение.

Томас глотнул воды.

– Словом, что касается этого шага, Марк, руководители должны регулярно удостоверяться, действительно ли то, чем подчиненный занимается каждый день, связано и с его ЦС, и с теми пятью моментами, которые он хочет увидеть, сделать или пережить до конца своей жизни. Когда человек перестает думать: «Я работаю для того, чтобы зарабатывать деньги», а думает так: «Я работаю потому, что мне нравится быть одним из тех, кто помогает людям ощутить стремительный полет дельтаплана», – в нем происходит существенный психологический и мотивационный сдвиг.

Марк бросил взгляд на продюсера, который показывал, что у них осталась всего пара минут.

– Понятно, Томас. Можете дать нам краткое описание заключительного шага?

– Конечно, Марк, это просто. Этот шаг особенно важен для руководителей, о которых вы говорили прежде, – тех, кто «унаследовал» своих людей от предшественников. Если по какой-то причине среди ваших подчиненных оказывается человек, плохо соответствующий своей должности, сразу же убирайте его из команды.

Марк удивился:

– Серьезно?

– Серьезно. Ничто так не тормозит прогресс, как человек, который либо находится не на своем месте, либо недоволен просто ради недовольства. Это деморализует других и отнимает энергию и время у выполняемых задач. Вам нужны в команде люди, способные на качественные возражения. Люди, которые говорят: «Я понимаю, что мы стараемся сделать, и думаю, что есть лучший способ». Это ценно, когда хочешь убедиться, что команда находится на верном пути.

Однако человек, который просто то и дело говорит: «Мы никогда к этому не придем» или не питает искреннего интереса к тому, чем занимается каждый день, или к тому, что пытается сделать команда, он просто всех тормозит. А еще он тормозит сам себя. Вы должны убрать его из команды, иначе он разрушит команду. Возьмите на его место такого человека, чьи ЦС и Большая Пятерка для жизни хорошо сочетаются с тем, чего пытается добиться ваша команда; человека, который будет помогать и поддерживать коллективные усилия.

Марк еле заметно кивнул продюсеру, который показывал, что время почти вышло.

– Такое когда-нибудь случалось в ваших компаниях, Томас? Когда вам приходилось убирать людей из команды?

– Такое время от времени случается и сейчас. У нас было несколько случаев, когда люди обманом пробирались через процесс собеседований с намерением просто попасть на работу. Но по продуктивности их работы сразу же становится очевидно, что рабочее место, на которое они пришли, плохо согласуется с их Целью Существования и Большой Пятеркой для жизни.

– И что тогда?

– Мы проводим с ними очень честный и открытый разговор. Потом увольняем и рекомендуем найти себе такую работу, которая действительно будет осуществлять их ЦС и Большую Пятерку для жизни.

– Вы с ними прощаетесь?

– Да, конечно. Как же я смогу честно говорить со своими покупателями, поставщиками, людьми, которые со мной работают, о том, как важно заниматься делом, приносящим удовлетворение, если я не создаю систему, которая поддерживает этот взгляд?

– Мне кажется, это несколько жестоко, Томас.

– На самом деле, Марк, жестоко было бы заставлять остальных людей работать с этим человеком. На свете полным-полно возможностей работать в компаниях, в которых можно лгать и заниматься тем, на что тебе наплевать. Но не в моих компаниях. Культура начинается с головы, Марк. Если в какой-то из моих компаний что-то не так, это в первую очередь моя вина как руководителя.

Томас улыбнулся.

– А вы еще называли это «мягкими» навыками, Марк!

Марк улыбнулся в ответ.

– Я понимаю. Теперь придется придумывать для этого новый термин. И еще придется продолжить эту дискуссию в следующей передаче цикла, потому что наше время почти вышло.

Марк повернулся к камере, которая дала его лицо крупным планом.

– Мы о многом поговорили с нашим гостем, господином Томасом Дерейлом, президентом и генеральным директором «Дерейл Энтерпрайзис», но многое еще впереди. Присоединяйтесь к нам во время следующей трансляции, завтра в семь вечера, чтобы увидеть вторую часть трехчастного цикла «Руководство в XXI веке». Завтра мы будем обсуждать конкретные бизнес-методы, которые использует Томас, чтобы выводить свои компании на вершину индустрии в соответствующих секторах. До встречи, я Марк Уитли, и вы смотрите программу «Дело бизнеса».

Глава 30

Продюсер программы выбрался со своего места, на котором сидел, пригнувшись, возле камер, подал знак рукой Марку и Томасу, потом крикнул:

– И… снято! Отлично поработали, джентльмены. Двадцатиминутный перерыв, потом делаем вторую часть.

Место съемок тут же вскипело деятельностью: люди перемещали камеры, переустанавливали освещение и несли новые страницы сценария Марку.