Марк похлопал Томаса по плечу.
– Это было великолепно, Томас. Отдохните, а минут через двадцать снова будем снимать. Как я и говорил, завершая предыдущий сегмент, давайте начнем вторую часть с ваших беспроигрышных бизнес-методов – с любых, какими вы пожелаете поделиться. А дальше посмотрим, к чему пойдет. Вам нужно что-нибудь, пока мы не начали снимать вторую часть?
Томас покачал головой.
– Нет, все в порядке, Марк. Спасибо.
Марк отвернулся и начал совещаться с продюсером. Я смотрел, как Томас встает. Он выпрямился, держась за стол, и я увидел, что ему больно – и очень. Я было поднялся, собираясь подойти к нему, но он жестом показал мне оставаться на месте – мол, сам подойдет ко мне.
– Видно, что тебе больно, – сказал я, когда он приблизился.
– Ужасно. Странное дело: во время интервью я был сосредоточен на происходящем, но как только оно закончилось, включилась боль… Как это все смотрелось с твоего места?
– Превосходно. Отличное содержание, темп и ритм как раз такие, как надо. И не видно было, что ты испытываешь боль. Ты выглядел как ты, – пошутил я. – Что бы это ни значило.
Он хмыкнул.
– Буду считать это комплиментом.
Мы минут десять разговаривали о содержании второго интервью, а потом Марк махнул Томасу, зовя его. Они были готовы снова начать снимать.
– И пять, четыре, три, два… – продюсер жестом обозначил начало съемки.
– Здравствуйте все, и добро пожаловать на вторую часть нашего трехчастного цикла «Руководство в XXI веке». Я ваш ведущий, Марк Уитли, и со мной снова наш гость, Томас Дерейл, основатель и генеральный директор «Дерейл Энтерпрайзис». Учитывая, что у него четырнадцать весьма прибыльных компаний и сотрудники, которые просто обожают его, Томас явно овладел полезными навыками и приемами, с которыми столь многие деловые лидеры испытывают трудности. В прошлой части цикла он поделился с нами важными принципами, которые сделали его успешным с человеческой точки зрения. Сегодня мы поговорим о некоторых инновационных бизнес-методах, которые он применяет. Томас, как приятно, что вы снова с нами в нашей программе!
– Благодарю, Марк, мне это всегда в радость.
– Томас, компании порой приобретают почти что статус знаменитостей благодаря историям о них, которые кажутся скорее городскими легендами, чем правдой. Помню, как слышал историю о модном ритейлере Nordstrom, который известен неукоснительно выдающимся уровнем обслуживания покупателей. Якобы как-то раз продавец магазина оформил возврат набора автомобильных шин одному покупателю, хотя известно, что Nordstrom шинами не торгует.
Я слышал похожую историю и о ваших компаниях, Томас. Якобы покупатели обращались к вам по рекомендации ваших клиентов, а вы отказывали, потому что полагали, что не сможете предоставить им тот уровень услуг, который считали для себя обязательным. Откуда взялась эта байка и есть ли в ней доля истины?
Томас улыбнулся.
– Прежде всего, Марк, спасибо за наводку на Nordstrom. У меня в гараже уже больше года пылится набор шин, и я никак не мог понять, что мне с ними делать.
Марк рассмеялся.
– Пора погрузить их в багажник и съездить повидаться с тем парнем!
– А если серьезно, Марк, не знаю, правда эта история про Nordstrom или байка, но Nordstrom явно создал культуру, в которой руководители способны сосредоточиться на том, чтобы обеспечить клиенту самые благоприятные впечатления. Правдива она или нет, эта история демонстрирует истинный дух задачи, которой они себя посвятили. Что касается истории, связанной с моими компаниями, – у нас есть четкая точка зрения на то, каким мы хотим видеть опыт общения нашего клиента с нами. Наша философия состоит в том, что мы хотим, чтобы каждый новый покупатель получал такое же превосходное впечатление, что и клиент, который нас ему рекомендовал.
И, правду говоря, бывали времена, когда в силу ограничений наших людей, системных ресурсов или ресурсов одного из наших партнеров мы знали, что не можем соответствовать этой философии. В этих случаях мы отказывали покупателям.
Марк кивнул.
– Что вы им говорили?
– Мы объясняли свою философию и причины, по которым не сможем соответствовать ей, если пойдем им навстречу. Потом говорили, сколько времени пройдет, прежде чем мы будем готовы предоставить тот тип услуг, какого они вправе ожидать, и предлагали им подождать. Кажется, один такой случай произошел шесть недель назад. Мы перебирались в большее помещение, нам нужно было делать все быстро, и мы наняли новых людей, которые еще не закончили свою подготовку и обучение. И как раз в этот момент к нам внезапно обратились четверо новых потенциальных клиентов, которые хотели нас нанять.
– Значит, из-за своего решения вы потеряли клиентов?
– Нет, на самом деле три из четырех потенциальных клиентов сказали, что, если мы можем гарантировать им, что будем готовы через шесть недель, они подождут. И мы гарантировали. Мы подписали контракты, закончили все, что нужно было сделать, а потом стали ими заниматься.
– А четвертый клиент?
– Обратился к кому-то другому. Я рад был бы сказать, что в конечном счете он тоже стал нашим клиентом, но, кажется, это не так. И хотя мне и моим людям не нравится терять потенциальных клиентов, правда жизни такова, что потери были бы куда большими, если бы мы взяли этих клиентов, а потом не обслужили их. Марк, в умах людей любая компания и любой руководитель выделяются уже тем, что говорят: мы это сделаем, – а потом выполняют взятые обязательства.
Для нас это минимальное определение успеха. Большинство компаний и близко к этому не подходят. И в результате навлекают на себя неприятности, потому что невозможно поддерживать доверие к себе, если иногда ты выполняешь обязательства, а иногда нет. Помните ту знаменитую реплику из «Звездных войн»? Молодой человек учится у своего наставника Йоды, и Йода говорит что-то вроде: «Не пытайся. Делай или не делай, но не пытайся». Ну, со своей позиции, если мы не можем сделать то, что обещаем, то мы не обещаем. Мы делаем или не делаем, но не пытаемся.
Марк кивнул.
– В том, что вы только что сказали, Томас, есть большая доля истины. Все чаще и чаще слышишь истории о недовольных покупателях, которые получили более чем посредственные услуги или дефектные продукты.
– Вы правы Марк, и мы не хотим, чтобы любая часть нашего имени, имени любой из наших компаний, ассоциировалась с этим явлением. Пусть таким образом можно кратковременно простимулировать прибыли, но как долгосрочная эта стратегия ущербна. Вы теряете доверие покупателей, поэтому поток вашего дохода мелеет и пересыхает. Хорошие люди не хотят работать в компаниях, которые плохо удовлетворяют потребности клиентов, поэтому они уходят, а после этого расходы на рекрутинг и подготовку новых кадров взлетают до небес. И сверх всего этого падает продуктивность, потому что среди ваших людей так много новичков и потому что вы не можете привлечь лучших работников.
– Почему компании так поступают, Томас?
– Я думаю, большинство людей постоянно имеют дело с уровнем услуг ниже среднего, и поэтому они начинают считать, что это норма, что это приемлемо. Так что когда эти люди попадают на позиции руководителей в своих компаниях, они выдают те же низкокачественные результаты. Они либо считают, что ниже среднего – это достаточно хорошо, либо просто не знают, как делать это лучше.
Подумайте об этом вот с какой стороны, Марк. Предположим, вы приехали из Испании и пытаетесь выучить английский. Вы входите в помещение, в котором находится тысяча англоговорящих людей. Девятьсот девяносто из них – американцы, а десять – австралийцы. Насколько вероятно, что вы заговорите с кем-то из Австралии?
– Не слишком вероятно.
– Именно. Так что после того как вы в течение вечера переговорите с множеством людей, ваше впечатление о том, как надо говорить по-английски, вероятно, будет основываться на том, как по-английски говорят в Соединенных Штатах. Кстати, если бы носитель английского языка попытался после этого опыта учить вас и при этом говорил с австралийским акцентом, вероятно, вы сказали бы ему, что он говорит неправильно.
Я думаю, то же самое происходит в ситуации с людьми и руководством. Люди видят, как руководят большинство лидеров, а потом подражают большинству. Они исходят из такой посылки: поскольку большинство руководителей, которых они видят, поступают примерно одинаково, значит, это должно быть правильно. Увы, как вы заметили, большинство потребительских впечатлений, которые являются прямым результатом этого типа руководства, оставляют желать лучшего. Так что в результате мы имеем еще больше людей, плохо справляющихся с работой руководителей, что приводит к еще более посредственным взаимодействиям с потребителями. Образуется порочный круг.
Время от времени появляются отдельные руководители или компании, которые просто это поняли. «Нордстром», «Старбакс», «Саутвест Эйрлайнз», «Гугл» – образцовые мировые компании. Они делают дело не так, как делают его все остальные. По какой-то причине они сумели вырваться из системы представлений, столь свойственной многим людям.
– И какова причина?
– Полагаю, дело в руководителях. Всё начинается с одного руководителя или небольшой группы руководителей, которые формируют компанию, ставя во главу угла свою собственную Цель Существования, или ЦС, как я предпочитаю ее называть. Эта цель – то, что интересует их, наполняет воодушевлением и энтузиазмом; то, что их удовлетворяет. Вероятно, это еще и часть их Большой Пятерки для жизни, хотя они, возможно, никогда прежде об этой концепции не слышали. Потом их бизнес начинает расти и привлекать прекрасных руководителей, так что у людей в такой компании есть перед глазами непрерывный поток образцов для подражания, которые, если использовать мою прежнюю аналогию, говорят на языке, отличающемся от языка большинства.
Эти лидеры, в отличие от большинства, говорят на языке увлеченности своим делом, желания делать его хорошо, выполняя обещания, – не только потому, что в этом и состоит здравый смысл бизнеса, но и потому что таковы они есть. Они говорят на таком языке, в котором есть место мнению покупателей. И в силу всего этого покупатели их обожают, работникам нравится быть частью компании, и поэтому такие компании получают высокие прибыли.