Мы все вовлечены в групповые взаимодействия, которые оказывают влияние на нас. Понимание и управление этим влиянием помогают достигать лучших результатов с меньшим стрессом, независимо от того, руководим ли мы группой или являемся ее частью.
В этой главе мы рассмотрим закономерности в поведении людей в групповом взаимодействии, естественные или созданные человеком. Наша цель – научиться распознавать и понимать эти закономерности.
Здесь представлены шаблоны групповой динамики для легкого распознавания событий в группе и возможных стратегий вашего ответа на эти события.
Вы узнаете, на что вы можете влиять в группе, а на что нет. Это поможет определить ваш уровень ответственности и снизит стресс от того, что вы не можете изменить.
Если ваш опыт работы в группах приносит вам удовлетворение и не создает стресс, эта глава может не понадобиться. Но для тех, кто хочет улучшить групповую работу, она будет весьма полезной.
Основные понятия групповой динамики
Основное отличие коммуникации с группой людей от коммуникации с одним собеседником заключается в том, что в групповой динамике мы должны учитывать не только наше воздействие на одного человека, но также наше влияние на всю группу, воздействие отдельных индивидов на группу и воздействие группы на отдельных индивидов.
Групповая динамика – это взаимодействие между тремя сторонами «треугольника».
Для простоты мы будем называть эти стороны: Р (руководитель/ответственное лицо), И (физическое лицо/индивид) и Г (группа). Человек, который хочет оказывать влияние на группу, должен уметь прогнозировать то, что может случиться в группе, до того, как это произойдет.
Для этого ему необходимо научиться видеть и принимать во внимание следующие факторы:
1. В каком состоянии находится группа?
2. Какова культура и нормы группы?
Именно это будет определять его поведение, роль и инструменты влияния на группу.
1. Стояние группы
В развитии группы можно выделить четыре состояния:
В каждом из этих состояний группы у руководителя будет разный стиль поведения и роль при взаимодействии с этой группой и отдельными индивидами в ней.
2. Культура группы
Чтобы заранее предсказать, в какой культуре вы оказались, и выбрать соответствующий стиль поведения, важно обратить внимание на две переменные:
⇒ направленность (ориентиры) группы,
⇒ состав участников.
Культуру группы можно идентифицировать по ее ориентированности на «отношения/людей» или на «результаты/проблемы/ задачи».
Здесь нам также поможет метафора «кошки» и «собаки».
Группы «собаки» ориентированы на людей и отношения.
Ориентация: нацелены на взаимодействие с окружающими, готовы выполнять поручения.
Сфера деятельности: часто встречаются в обслуживающих отраслях, где четкие критерии эффективности имеют меньшее значение, например, в социальных службах, благотворительных организациях и образовании.
Мотивация: любят служить другим, действуют, опираясь на собственные взгляды.
Культура: обычно менее иерархичны.
Группы «кошки» ориентированы на «задачи/проблемы».
Ориентация: сосредоточены на своих задачах и проблемах.
Сфера деятельности: часто встречаются в отраслях, ориентированных на прибыль, с четкими критериями эффективности, таких как отрасли с конкуренцией.
Мотивация: исходит изнутри, привлекает конкуренция, действуют с позиции силы.
Культура: обычно иерархичны.
Эти аналогии помогают лидеру определить, какую роль и стиль руководства выбрать в соответствии с ориентацией группы. Это знание может улучшить взаимодействие и эффективность работы в различных культурных контекстах.
! Помните следующее деление на «собак» или «кошек» должно учитывать следующее:
1. «Собаки» и «кошки» – это метафора, и ее стоит рассматривать как поведенческие проявления, а не психотипы личности.
2. Зависит от наших собственных ожиданий. Похожи мы больше на «собаку» или на «кошку» по сравнению с кем-то другим.
3. В каждом есть как «собачьи» черты, так и «кошачьи». Их проявление в нас зависит от ситуации.
Особенности восприятия культуры групп
Культура «собак» и культура «кошек» может быть функциональной, но выглядит по-разному.
«Собака» среди «кошек»
«Собака» в функциональной «кошачьей» культуре воспринимает группу как дисфункциональную, потому что им не хватает человечности, отношений и такта, т. к. «кошки» нечувствительны к потребностям других людей и не уделяют время заботе о них.
«Кошка» среди «собак»
«Кошка» в функциональной культуре «собак» воспринимает группу как дисфункциональную, потому что им не хватает эффективности и действенности, т. к. «собаки» медленно принимают решения и не тратят время на проверку результатов.
Влияние на функциональные группы
Роли ответственного лица
В большинстве групп есть человек, ответственный за группу. Он обычно более агрессивен, чем другие члены группы. Роль или функция ответственного лица основана на культуре группы и зависит от нее.
Ответственный за «собачью» группу – это фасилитатор, коуч, который стремится к консенсусу.
Ответственный за «кошачью» группу – это менеджер, который стремится быть более эффективным и производительным.
Самый простой способ понять, сформирована группа или нет, является она функциональной или нет, здоровой или нет – это посетить собрание по принятию решений. До этого момента определить все эти факторы очень сложно.
Как понять, сформирована ли группа?
Когда люди встречаются впервые, они еще не образуют группу, это просто отдельные индивиды.
Управление несформированной группой требует больше энергии от руководителя, так как он становится источником безопасности/комфорта, поддерживает моральный дух и отвечает за продуктивность.
Сформированная группа уже имеет свой микроклимат.
Существуют два основных вопроса для любого, кто хочет управлять группой:
⇒ как группа может воспринять его стиль управления?
⇒ как отдельные индивиды могут воспринимать его стиль управления?
Для эффективного управления обеими ситуациями важно определить, сформирована группа или нет.
Лидер может использовать шесть показателей/маркеров:
Вопросы, на которые, в первую очередь, вы должны ответить при встрече с группой:
1. Куда смотрит группа?
2. Есть ли синхронность в реакции группы?
3. Как группа дышит?
Эти маркеры помогут лидеру определить, как взаимодействовать с группой или индивидами в ней, а также позволит эффективно управлять обеими ситуациями.
Формирование группы
Цель ответственного лица с несформированной группой состоит в том, чтобы быстро сформировать ее, используя четыре метода:
1. «Эхо»
2. «Получить признание»
3. «Тишина»
4. «Руки»
«Эхо» – техника, которая искусственно ускоряет объединение группы.
Внимание: разные культуры допускают разные стили объединения. Используйте только те методы, которые приемлемы для данной культуры. Вот два примера методов для ускорения объединения: оральный и физический.
Оральное «эхо»
Ответственное лицо произносит слова или предложение и просит группу повторить вместе с ним. Например, руководитель может сказать: «Давайте вместе скажем: „Вы готовы“? – Да». Это особенно полезно, когда спикер использует жесты, помогающие говорить в одном темпе.
Физическое «эхо»
Физические действия, которые связывают участников, могут включать совместные аплодисменты, вставание, подъем рук, смех и т.д., это синхронизирует группу. Спикер может сказать: «Давайте поаплодируем сами себе» (и начать хлопать, задавая ритм залу).
«Признание»
Группа формируется быстрее, когда ее члены считают ответственного человека компетентным.
Быть компетентным – это знать, что происходит с группой. Например, руководитель знает состав группы.
Пример: «Я знаю, что многие из вас приехали издалека и не успели выспаться».
А также компетентность – это умение ответственного человека предугадывать исход событий.
Пример: Представьте, что вы летите на самолете, и он попадает в зону турбулентности.
Пилот: «Говорит командир. Мы попали в зону турбулентности…»
Большинство людей в этот момент скажет: «Да ладно, а то мы не поняли!»
Мы не доверяем людям, занимающим руководящие посты, которые сообщают нам постфактум то, что мы уже знаем. Это реактивное поведение.
Та же сцена, вы находитесь в самолете, и пилот обращается к вам: «Говорит командир. Уважаемые пассажиры, через несколько минут мы попадем в зону турбулентности, пристегните ремни».
Теперь, когда мы испытываем турбулентность, мы чувствуем себя в большей безопасности. Ответственный человек заранее знал, что должно было произойти, и проинформировал нас.
Иногда мы встречаемся с «жесткими» группами и испытываем сопротивление.
Вместо того чтобы игнорировать происходящее, ответственный человек может просто признать сопротивление такой группы.
Пример: «Некоторым из вас/нас может не понравиться то, что я сейчас скажу…»
После того, как человек признал существование проблемы, он может добавить информацию. Эта дополнительная информация часто ослабляет сопротивление: «Некоторым из вас/нас могут не нравиться собрания, и все же исследования показывают, что подобные мероприятия позволяют синхронизировать действия и достигать лучших результатов».
Более сложный метод признания состоит в том, чтобы понять не только то, чему люди сопротивляются, но и почему они сопротивляются.
Самый простой способ указать причину сопротивления – следовать за поверхностным подтверждением.
Пример: «Вам может не понравиться то, что собрания будут регулярными» и с этим предложением: «Но на это есть веская причина…» – далее называем причину.
Поверхностное признание + причина + дополнительная информация
Процесс признания поверхностного сопротивления людей, а затем переход к признанию мотивации, стоящей за поверхностным сопротивлением, повышает восприимчивость аудитории к переосмыслению своего сопротивления.
Пример: Часть 1
Руководитель чувствует, что аудитория настроена холодно. Он начал: «Доброе утро» – и сделал долгую паузу, сохраняя глубокое дыхание и оставаясь расслабленным, тем самым показывая, что ему комфортно даже в такой недружелюбной атмосфере.
Затем он сделал два шага к флипчарту и прочитал: «Еженедельное собрание». Снова сделал паузу. После чего посмотрел вниз, быстро повернулся и направился к другому флипчарту.
Когда он проходил центральную точку, он все еще смотрел вниз, одновременно произнося: «Прежде чем мы начнем…»
Подойдя к дальней стороне, он повернулся лицом к аудитории: «Если бы я был на вашем месте (долгая пауза), я бы тоже не хотел здесь находиться. У некоторых из вас возникла мысль проигнорировать данное мероприятие. (Еще одна долгая пауза). У вас есть работа, которую вы могли бы сделать вместо присутствия на этой встрече…» (Он сделал жест рукой и посмотрел на окно, показывая на их рабочие места). (Снова сделал паузу. Затем опять повернулся к флипчарту с презентацией).
Руководитель впервые признал сопротивление: «…не хотел бы здесь находиться». Даже «кошки» ценят, когда ответственный человек может спокойно говорить о «невидимых слонах» (скрытом сопротивлении).
Далее спикер переключился на неподобающее поведение «проигнорировать данное мероприятие», на мотивацию, лежащую в основе признания «работа, которую нужно сделать…» Переключившись на уровень мотивации, он может согласиться с ними.
Даже плохие поступки люди совершают, руководствуясь порой благими намерениями.
Часть 2
На полпути назад, к флипчарту с презентацией, спикер поворачивается и говорит очень тихо: «Возможно, некоторые вас думают: „Сколько времени я могу инвестировать в это мероприятие, чтобы посмотреть, может ли то, что мы собираемся обсудить, быть полезным в моей работе?“»
«Тишина»
Третий метод для объединения группы – это молчание. Чтобы понять, как молчание влияет на людей, вспомните, когда вы впервые встречались с кем-то. Может быть, вы были на свидании. Тишина была неловкой.
В несформированной группе люди боятся тишины (молчания). Тишина для них дискомфортна.
В сформированной группе тишина комфортна.
Руководитель, делая долгие и комфортные паузы, помогает группе быстрее сформироваться. Открывая свою презентацию с частыми и долгими паузами, делая перерывы между репликами, спикер помогает участникам чувствовать себя комфортно.
Важно: во время паузы, чем ниже и комфортнее вы дышите, тем больше людей тоже чувствуют себя комфортно. Чем раньше люди ощутят, что им комфортно, тем быстрее они сблизятся.
«Ваши руки»
«Ваши руки» – это невербальный уровень объединения.
Пример: «Одни из вас (ответственный отводит левую руку в сторону подгруппы в комнате) – из отдела маркетинга. Другие (ответственный отводит правую руку) – из отдела продаж». Поскольку каждая рука представляет разные части группы, ведущий теперь может сказать: «Мы собрались здесь, чтобы наметить (при произнесении слова „наметить“ он соединяет ладони и переносит их на флипчарт) планы на следующий год…»
Чем быстрее вы поможете своей группе сформироваться, тем быстрее получите следующие преимущества:
1. Больше работает влияние, чем сила и власть.
2. Меньше затрачивается энергии.
3. Можно быть собой, доверять своим инстинктам.
4. Группа сама решает возникающие проблемы.
5. Взаимодействие становится проще.
Как определить культуру в сформированной и функциональной группе?
Когда группа работает какое-то время, она создает свою собственную культуру. Группа раскрывает ее через поведение. Как только ответственный человек идентифицирует культуру группы, то есть определяет, является ли она больше похожей на «собак» или на «кошек», он получает возможность управлять ей эффективнее и быстрее.
Вот за чем важно наблюдать, чтобы понять культуру группы:
⇒ Наблюдение за нормами поведения в группе.
⇒ Наблюдение за лидерами группы.
⇒ Слушание голосовых паттернов группы.
Как наблюдать?
На что обращает внимание ответственный сотрудник при встрече с новой группой и на что, в первую очередь, стоит обращать внимание?
Наблюдать необходимо «нормы» в поведении и культуре конкретной группы. Вот как наблюдатель определяет, является ли поведение «нормальным»:
1. Проявляется поведение. Любой участник (человек в группе, отдельный человек/подгруппа или группа в целом) может быть маркером данного признака.
2. Наблюдатель замечает реакцию других участников на это поведение. Наиболее точной межкультурной реакцией на поведение является дыхание.
а. Если другие члены группы не меняют своего дыхания, то поведение типично для группы, это «норма» группы.
б. Если происходит внезапное изменение в дыхании группы, то это показывает, что поведение необычно для данной культуры и, следовательно, не является «нормой».
Если руководитель, побывавший во многих культурах и имеющий опыт взаимодействия в группах с разными культурами, понимает общий набор поведенческих норм, то чем реже наблюдаемое поведение встречается в большинстве других культур, тем больший вес он придает этому поведению.
Пример: Мы наблюдаем за группой, начинающей собрание.
Когда каждый сотрудник входит и садится, то поворачивает свой стул и садится спиной к руководителю. Ни руководитель, ни другие члены группы не меняют своего дыхания, когда люди поворачиваются спиной к руководителю. Поскольку никто не дышит высоко, мы знаем, что обнаружили «норму»; такое поведение является нормальным для этой группы.
По сравнению с большинством культур для сотрудников необычно сидеть спиной к руководителю. Это необычное поведение, поэтому ему придается большое значение.
Как только наблюдатель поймет концепцию «норм», он может точнее определить культуру, т. е. ориентацию группы на проблему/задачу (культура «кошек») или на «отношения» (культура «собак»).
Модель «кошек» и «собак» – это быстрый и надежный способ определить культуру функциональной группы. При использовании модели необходимо иметь в виду три ключевых понятия.
1. Функциональные культуры «собак» и «кошек» ведут себя по-разному. Например, когда в «собачьем» сообществе возникает конфликт, он часто решается в автономном режиме.
Напротив, «кошки» в группах скорее наслаждаются дерзким отношением друг к другу. На самом деле, подшучивание, поддразнивание, ставящее людей в неловкое положение, часто является нормальным среди «кошек».
Наличие опыта работы как в «собачьей», так и в «кошачьей» культуре не позволяет ответственному лицу ошибочно интерпретировать взаимодействие с «кошачьей» культурой как грубое и дисфункциональное, а взаимодействие с «собачьей» культурой – как лишенное твердости и дисфункциональное.
2. Знание культур поведения группы позволяет ответственному лицу систематически улучшать функционирование любой группы. Он понимает, что прогресс происходит постепенно, поэтому ставит перед собой реалистичные цели:
⇒ Переместите группу, которая хронически дисфункциональна, в группу, которая дисфункциональна лишь изредка.
⇒ Переместите группу, которая иногда дисфункциональна, в функциональную сферу.
⇒ Добавьте «кошачьи» качества в преимущественно «собачью» культуру, чтобы продвинуть ее в сторону «здоровой».
⇒ Добавьте качества «собаки» к культуре, в которой преобладают «кошки», чтобы продвинуть ее (группу) в сторону «здоровой».
3. Культура группы должна быть понята до того, как понят отдельный человек, представляющий эту культуру, потому что индивид демонстрирует поведение, характерное для каждой из многих культур, членом которых он является.
Определение функциональных культур
Существует много способов определить культуру сформированной группы. Чаще всего мы используем:
1. наблюдение за лидерами,
2. наблюдение за базовой линией поведения.
1. Наблюдение за лидерами
Лидеры отражают и представляют культуру группы. Определите лидеров, обратив внимание на следующее:
⇒ Участники становятся более спокойными, когда говорит их лидер.
⇒ Они могут повернуть голову, чтобы посмотреть на человека.
⇒ Участники наклоняют корпус или голову в сторону лидера, когда слушают его.
⇒ Участники перенимают выражения, которые использует лидер.
⇒ Члены группы дышат низко, когда слушают этого человека.
Как только вы определили лидеров, прислушайтесь к их голосовым моделям.
Есть ли у них авторитетный или дружелюбный голосовой паттерн? Чем больше лидер использует авторитетный голос, тем больше группа ориентирована на решение проблем/задач, ценит подотчетность и требует высокой производительности – культура «кошек».
И наоборот, чем больше лидер использует дружелюбный тембр голоса, тем больше группа ориентирована на людей, ценит отношения и стремится к высокому моральному духу – культура «собак».
Важно:
Участники группы могут слушать человека из-за его положения в компании, что не всегда означает лидерство.
Поэтому нам нужно заметить, когда группа будет более внимательной, чем обычно, наблюдатель может определить, что группа смотрит на индивида снизу вверх независимо от его положения.
«Собаки» и «кошки» слушают по-разному. Не забудьте учесть это при наблюдении с целью выявления групповых лидеров.
Например, участник, ориентированный на «собаку», будет кивать всякий раз, когда кто-то говорит, поэтому наблюдателю предстоит установить базовую линию кивания участника-«собаки». Как только базовая линия установлена, увеличение количества кивков этого члена группы означает, что «собака» поддерживает, соглашается и/или смотрит на говорящего больше, чем на других говорящих.
Поскольку «кошка» почти никогда не кивает, даже легкий ее кивок может быть значительным.
2. Слушание голосовых паттернов группы
Большинство групп обладают коллективным звучанием, которое можно определить как авторитетное, дружелюбное или смешанное. Чем больше культура группы ориентирована на проблемы/ задачи, тем больше звуки будут оставаться плоскими или авторитетными. Чем больше культура группы ориентирована на людей, тем больше будут звучать волнообразные звуки – «дружелюбные». Чем быстрее вы определите звучание групповых голосовых паттернов, тем быстрее вы сможете подобрать свой собственный подход к использованию голосовых паттернов.
Вот несколько рекомендаций, когда культура выявлена:
Работа с отдельными личностями в функциональных группах
Когда группа сформирована и начинает функционировать, основная задача ответственного за группу – это сфокусироваться на взаимодействии с отдельными личностями в контексте группового взаимодействия.
Цель – сфокусироваться на отдельных участниках для лучшего понимания группы в целом.
Рассмотрим роли «белых ворон», «роз» и «назначенных лидеров».
«Белые вороны» – это участники, не соответствующие нормам группы. Эти люди привлекают внимание группы, и взаимодействие с ними оказывает влияние на репутацию ответственного лица.
«Розы» – это участники, реагирующие на любое событие раньше остальных. Они помогают ответственному лицу оценить эффективность своих действий и при необходимости вносить коррективы.
«Назначенные лидеры» – это члены группы, представляющие ценности, отсутствующие в групповой культуре. Ответственное лицо активно поддерживает и повышает статус этих участников, чтобы интегрировать недостающую ценность в групповую динамику.
Эти аспекты позволяют ответственному лицу лучше понимать группу и взаимодействовать с ней, учитывая индивидуальные черты участников и их влияние на групповую динамику.
Кто выделяется в группе?
Группа не сформирована
Кто выделяется: выделяются люди с уникальными внешними данными (рост, возраст, вес, одежда).
Группа обращает внимание на необычное, т. е. если вы самый высокий в группе, вас точно заметят.
Группа начинает формироваться
Кто выделяется: выделяются уникальные черты поведения, такие как походка, язык тела, голос. Группа обращает внимание на индивидуальные особенности в поведении. Если ваш голос более авторитетный, чем у других, вы будете заметны.
Группа сформирована и функционирует
Кто выделяется: выделяется уникальный стиль, такой как интеллект, юмор, уверенность. Группа замечает личностные особенности и стиль участников.
Группа здорова
Кто выделяется: заметны ценности и убеждения. В кризисной ситуации учитывается характер определенных людей.
В контексте групповых норм белые вороны – те, кто заметен, могут рассматриваться как позитивные лидеры и негативные лидеры.
Белые вороны: позитивный и негативный лидер
Чтобы определить, является ли белая ворона позитивным или негативным лидером, важно обратить внимание на направление взгляда и дыхание группы в момент ее выступления (проявления) или взаимодействия с ответственным лицом.
В функциональных группах группа и ответственное лицо обычно согласны относительно позитивных и негативных лидеров.
Несформированные группы могут воспринимать вызовы как проявление позитивного лидерства.
В дисфункциональных группах мнения ответственного лица и группы могут расходиться относительно того, кто считается позитивным или негативным лидером.
Совет: если вам с ложно понять динамик у группы, представьте ее как подростковую, и это поможет вам лучше понять, что происходит.
Реакция на белых ворон
Ответственное лицо уравновешивает потребности группы с потребностями отдельных людей, т. е. оно часто должно балансировать между этими потребностями. Для этого вы можете использовать стратегии прямого и косвенного признания.
Стратегии основаны на невербальной аксиоме о том, что люди следят за глазами ответственного лица, но не всегда за его руками.
Прямое признание
Прямое признание – это ситуация, когда ответственное лицо смотрит и указывает в сторону человека, признавая его статус.
Пример: «На нашей последней встрече Антон предложил… и его предложение все еще актуально».
Когда ответственный человек делает прямое признание, группа следует за его взглядом, и все ее участники, скорее всего, повернутся и посмотрят на упомянутого человека. И индивид, и группа осознают это признание. Статус Антона повышен.
Косвенное признание
Косвенное признание – это ситуация, когда ответственное лицо указывает жестами в сторону человека, не глядя на него, поскольку осознает статус этого человека. Ответственный человек смотрит на группу в целом.
Пример: «На нашей последней встрече Антон предложил… и его предложение все еще актуально».
Когда делается косвенное подтверждение, группа, скорее всего, проследит за взглядом ответственного лица. Тем самым, глядя на группу в целом, а не на отдельного человека, ответственное лицо подтверждает статус человека (он слышит свое имя), но его статус в группе не повышается, а остается на прежнем уровне.
Понятие «косвенного признания» также может применяться к управлению группой с негативным лидером. Когда ответственное лицо разговаривает группой, избегая непосредственного взгляда на негативного лидера, группа может не обращать на него дополнительного внимания.
Более того, при использовании прямого обращения к негативному лидеру ответственное лицо может привлечь внимание группы, даже если это внимание носит негативный характер.
В результате этого нежелательное воздействие негативного лидера может быть непреднамеренно усилено или создано в ответ на прямое взаимодействие с ним.
2. «Розы»
Виноделы сажают розы в начале рядов виноградников, так как розы более чувствительны к появлению паразитов, чем виноград. Если розы выглядят здоровыми, значит, с виноградом все в порядке.
Точно так же в динамичных группах есть люди, которые являются индикаторами функциональности и здоровья группы.
Они реагируют на события раньше других, предвидя возможные последствия. Ответственное лицо внимательно следит за этими участниками раннего реагирования, чтобы понять, как остальные члены группы могут вести себя в будущем.
Использование «роз»
Если ответственный не хочет, чтобы вся подгруппа реагировала так, как «роза», он немедленно изменяет/корректирует то, что делает (свое поведение). В буквальном смысле ответственный человек реагирует с помощью «роз», чтобы быть проактивным в отношении подгруппы.
Пример: Руководитель сделал что-то, что вызвало негативную реакцию «розы». Он глубоко вдыхает и отходит в сторону. Это способствует тому, что слушатели забудут о том, что произошло некое событие. При этом, когда руководитель продолжит, он должен поменять свой стиль взаимодействия.
3. Назначенные лидеры
Есть определенные ценности, которые ответственный человек хочет видеть в группе. К ним относится пунктуальность, любознательность, доброта, открытость и т.д.
Если одна ценность, такая как любознательность, отсутствует, он находит одного или несколько незамеченных людей, обладающих этой ценностью.
Ответственный человек способствует тому, чтобы эти участники стали лидерами, уделяя им внимание. Когда члены группы, которые уважают ответственного человека, видят, что он уделяет внимание этим людям, остальные стремятся подражать им, чтобы тоже привлечь внимание ответственного.
Пример: «Мне нравится, как Анна и Андрей работают, соблюдая четкий тайминг».
Такое выделение лидеров приводит к тому, что группа проявляет больше качеств, которые ответственный человек хочет видеть в группе.
Влияние на дисфункциональные группы
Почему группа становится временно дисфункциональной?
Большинство функциональных групп и отдельных лиц периодически испытывают временную дисфункциональность. И для этого есть причины.
1. Неожиданность (группа удивлена)
Большинство людей эффективно работает в условиях соблюдения норм, таких как процедуры и графики, это делает их жизнь предсказуемой. Группы, привыкшие к определенным нормам, могут стать дисфункциональными, столкнувшись с проблемами, которых они не могли ожидать. Неожиданные события могут вызвать эмоциональные расстройства, особенно если они происходят часто, длятся долго и интенсивны.
Признаки удивления: откидывание головы, высокое дыхание и фиксированный взгляд.
Рекомендация: чтобы снизить негативный эффект, используйте проактивное информирование. Руководитель заранее предсказывает и сообщает группе, что может случиться, до того, как это случилось.
2. Стадии раздражительности (группа раздражена)
При взаимодействии естественно, что индивидуальные стили поведения могут вызывать раздражение в функциональной группе, особенно в ограниченном пространстве. Если руководитель не замечает это раздражение, группа может стать временно дисфункциональной.
Группа проживает три стадии раздражения.
Если раздражение незначительное, и группа работает нормально, ответственное лицо может позволить группе решить проблему самостоятельно.
Однако если работоспособность группы под угрозой, ответственное лицо должно вмешаться.
Вот несколько рекомендаций по воздействию на группу:
3.Сезонная дисфункция наступает при запуске нового проекта, продукта или протокола, при завершении проекта, при усталости.
Иногда изменения в уровнях ответственности участников могут повлиять на их взаимодействие. Например, по завершении проекта наблюдается изменение ответственности в группе. Некоторые люди уже сделали свою работу, другие нет.
Когда уровень ответственности снижается, участники могут стать:
⇒ ориентированными на краткосрочные цели,
⇒ более импульсивными,
⇒ менее логичными, но более творческими,
⇒ менее концентрированными,
⇒ более равноправными и менее иерархичными.
Рекомендация: Стратегия предвидения
Перед началом интенсивного периода ответственный человек проводит собрание, предварительно выражая благодарность сотрудникам за предстоящие усилия. Благодарность заранее оказывается более эффективной, чем после завершения работы.
Смена стиля коммуникации при снижении уровней ответственности участников группы.
Ответственному лицу рекомендуется использовать следующие стратегии во взаимодействии с участниками в таких ситуациях:
4.Направленная коммуникация – индивид действует по-разному при взаимодействии со старшими, младшими и сверстниками, людьми, занимающими различное положение, а другие неправильно интерпретируют это.
Стиль общения ответственного лица может зависеть от направления коммуникации:
⇒ вверх (к начальству),
⇒ вниз (к подчиненным),
⇒ сбоку (к коллегам),
⇒ внутрь себя (как он себя чувствует во время управления).
Каждое направление может требовать своего стиля коммуникации, но важным фактором для управления группой является уровень комфорта ответственного лица при взаимодействии в любом направлении.
Некомфортное состояние во взаимодействии с кем-либо может способствовать дисфункциональности группы.
Пример: Группа видит, что руководитель звучит неуверенно, «скулит», «оправдывается» перед своим руководителем, агрессивен со своими подчиненными.
Рекомендация:
1. Выбирайте культуру групп, соответствующую уровню своего комфорта. Продвижение человека в культуру, выходящую за пределы его уровня комфорта, может стать источником дисфункции.
2. Научитесь контролировать качество своего общения. Руководитель должен обеспечивать поддержку, прикрывать спину подчиненным и поддерживать их в общении с коллегами и начальством. Поэтому важно уметь коммуницировать во всех направлениях.
5.Фаворитизм – группа понимает, что ответственному лицу определенные члены группы нравятся больше остальных.
Все знают, что проявление благосклонности к определенным членам группы имеет негативные последствия, приводящие к расколу коллектива.
Ответственный человек может сознательно стараться не выделять любимчиков, но на бессознательном уровне и невербально он выдает то, как он относится к определенным людям в группе. Группа это считывает подсознательно и безошибочно. Как? Его лицо, голос, поза и дыхание постоянно сообщают о степени симпатии или антипатии.
Когда группа становится хронически дисфункциональной?
Со временем то, что было временным, становится постоянным.
Как только дисфункция становится нормой, культура группы усиливает дисфункциональность. Дисфункциональные группы либо не имеют четкой цели, либо не могут ее достичь.
Потенциальные причины хронической дисфункции
1. Дисфункциональные собрания
⇒ Неясная цель и отсутствие метода достижения цели или неследование этим методам.
⇒ Участники на разных этапах принятия решений («собаки» собирают информацию, а «кошки» уже принимают решения).
⇒ Высокий уровень стресса, проявляющийся поверхностным дыханием.
⇒ Группа теряет фокус и не может оставаться объективной.
⇒ Ответственное лицо лишено власти для наказания тех, кто теряет контроль, что создает проблемы для лидера.
2. Наличие хулигана
Присутствие в группе одного или нескольких хулиганов увеличивает вероятность того, что группа станет дисфункциональной.
Когда группа раздражена хулиганом, ее участники не издают ни звука, потому что боятся возмездия с его стороны. Вместо этого они молча закатывают глаза и быстро обмениваются взглядами с соседями, как бы подтверждая: «Мы все видим это одинаково». Вместо того, чтобы обращаться к хулигану, подумайте о следующем:
1. Если возможно, удалите или увольте его.
2. Если вы не можете удалить, изолируйте его, игнорируйте.
3. Вам не нужно быть справедливым по отношению к хулигану.
4. Если словесное запугивание хулигана заставило группу замолчать, переключитесь с устного общения на визуальное. Например, вы можете провести электронное голосование «Кто из группы мешает работе».
3. Непоследовательность со стороны руководителя
Руководитель непоследователен в своих словах и действиях, что увеличивает вероятность появления дисфункции в группе. Например, обещал сделать что-то и не сделал.
Пример последовательного воздействия:
⇒ Личность была предупреждена о последствиях своего поведения публично.
⇒ Руководитель последователен в своих действиях: предупреждал – выполнил.
4. Слухи
Часто менеджеры стараются сохранить процесс работы над дисциплиной отдельных лиц в тайне, уважая частную жизнь. Тем не менее эта стратегия может иметь негативные последствия.
Рекомендация:
Ответственное лицо определяет, следует ли применять дисциплинарные меры конфиденциально или публично, задав себе вопрос: «Вероятно ли, что этот человек выполнит то, о чем я его попрошу?»
Если ответ: «Да, индивид, вероятно, подчинится», то для концентрации группы полезно, чтобы обсуждение проводилось в частном порядке. Если ответ: «Нет, человек, вероятно, не согласится с предупреждением», тогда группе выгодно знать, что происходит какой-то дисциплинарный процесс.
Почему?
Поскольку группе известно, что ответственное лицо предупредило человека, что он будет изолирован (наказан/уволен) в случае неподчинения, для нее не станет неожиданностью, когда это лицо будет понижено в должности или уволено. Это важно, т. к. неожиданность вызывает дисфункциональность.
Еще одно осложнение возникает, когда сотрудник, которого наказывают в частном порядке, начинает распространять слухи о том, как ответственный сотрудник несправедлив к нему. Поскольку группа не знает, что ответственный сотрудник лично наказывает человека, группа может поверить «жертве несправедливости». Ложное восприятие имеет реальные последствия.
Поэтому важно, чтобы группа знала о том, что ответственное лицо наказывает конкретного человека.
5. Давление на группу
Если ответственный будет оказывать давление на группу, которая не сформирована и не может обеспечить собственную безопасность, культура такой группы может стать хронически дисфункциональной.
Рекомендация:
Ответственное лицо при управлении группой всегда ориентируется на то, чтобы хорошие отношения установились внутри группы, а не у него с группой.
Если у членов группы хорошие отношения друг с другом, то мы можем давить на группу и подталкивать ее участников к высоким результатам.
Ориентиром хороших отношений в группе могут быть:
6. Жертвы
Эта переменная основана на концепции трех переменных переговоров: «власть», «информация» и «время».
Функциональный индивид и группы действуют либо по принципу «win-win» (точка зрения «собак»), либо по принципу «win-lose» (точка зрения «кошек»).
Дисфункциональные индивиды и группы, как правило, действуют исходя из принципа «lose-lose» – режим жертвы.
Часто такой человек начинает мстить ответственному лицу, утаивая от него информацию и затягивая сроки выполнения работы. Он испытывает удовольствие, когда ответственный старается узнать такую информацию.
Пример (аналогия с подростком):
Родитель хочет поговорить с подростком.
Подросток: «Сколько времени это займет?» (= время ожидания). За этим быстро следует «Теперь я могу идти?» (= сокрытие информации).
У родителя есть власть, но подросток владеет временем и информацией.
Ответственный сотрудник должен распознать такие симптомы.
Симптомы
Есть несколько признаков того, что человек находится в позиции жертвы:
⇒ утаивает информацию и время;
⇒ жалеет себя;
⇒ чувствует себя плохо и хочет, чтобы другие тоже страдали;
⇒ хочет «свободы от…» вместо «свободы для…»;
⇒ эмоционально реагирует, реактивен;
⇒ часто подсознательно хочет, чтобы кто-то из руководства отчитал его, потому что это доказывает, как к нему придираются;
⇒ хочет, чтобы за ним бегали и выведывали информацию.
Стратегии
Стратегии работы с группой или человеком в режиме временной жертвы.
⇒ Молча указывайте на правила/ожидания.
⇒ Убедитесь, что вы хорошо дышите и эмоционально в порядке; игнорируйте любые слова или уловки, которые могут зацепить или спровоцировать вас.
⇒ Следите за моментами, когда индивид не находится в роли жертвы, это даст информацию о том, как он хочет действовать и как с ним обращаться во время «режима жертвы».
⇒ Располагайтесь под углом 90° (180°) и избегайте зрительного контакта.
⇒ Не бегайте за ним. Придумайте, как заставить его прийти к вам.
⇒ Поймите, что жертва ненавидит давление с целью добиться результата. Например, знайте, когда следует использовать «поощрение», а когда «похвалу».
⇒ Продолжайте искать возможности для развития отношений с этим человеком, потому что именно благодаря позитивному контакту у него появляется надежда.
⇒ Постарайтесь позволить человеку выбирать варианты в рамках дозволенного.
7. Эмоциональные взрывы
Если ответственный человек постоянно использует власть неуместно, групповая культура может стать хронически дисфункциональной.
Пример неуместного использования власти:
Человек может долгое время приспосабливаться и терпеть какие-то провокации или неуважение, но потом, дойдя до точки, он взорвется.
С одной стороны, приспосабливание – это проявление гибкости. С другой стороны, если ответственное лицо постоянно приспосабливается и терпит «неуважение», это может привести к потере уважения и обесцениванию человека, особенно «кошками».
Если группа была свидетелем только последнего инцидента – взрыва, ее участники будут шокированы интенсивностью реакции, т. к. для них эмоциональный взрыв не соответствует произошедшему инциденту.
Важно: ответственный сотрудник – «собака» должен сопротивляться искушению извиниться после взрыва. «Кошки» и так не будут этого делать.
Цикл взрывов и извинений приводит к шизофрении групповой динамики.
Рекомендации
Чтобы избежать цикла взрывов, попробуйте следующее:
1. следите за своей физической и эмоциональной формой;
2. реагируйте на красные флаги раньше, чем наступит взрыв;
3. учитесь диссоциации (анализ из третьей позиции);
4. тренируйте в себе «кошку» с ее амнезией;
5. применяйте власть, когда это нужно группе, а не когда этого хочется вам;
6. уменьшите количество неожиданностей. Неожиданность – враг компетентности.
Роль и поведение ответственного лица при взаимодействии с дисфункциональными группами
Роль ответственного лица в группе с хронической дисфункцией совсем иная, чем в других группах. Вот некоторые из этих различий:
Дополнительно!
Когда нас привлекают для превращения дисфункциональной группы в функциональную, нужно помнить, что иногда мы можем это сделать, а иногда нет.
Если вас привлекли для этой роли, помните, что вы не являетесь единственным фактором, определяющим успех этого процесса превращения. И даже если вам удастся устранить дисфункцию группы, то ваш образ и имидж – «жесткий», «категоричный», «злой» – может не позволить вам стабилизировать функциональность, и вас заменят.
Миссии и видение не работают для дисфункциональных групп
Я часто слышу от коллег заявления, что определение миссии и видения могут мотивировать дисфункциональные группы. Это не так. С дисфункциональной группой бесполезно общаться с помощью абстракций, таких как заявления о миссии и видении. Ей нужна конкретика. То есть вместо высоких заявлений должны быть подробные описания поведения, которое ожидается и требуется.
Как проявить себя в группе и стать ее лидером
Обычно лидера описывают как харизматичного, привлекательного, обаятельного, уверенного и компетентного человека – эдакий Джеймс Бонд.
Но в книге «От хорошего к великому» Джека Коллинза этот стереотип полностью развенчан. На самом деле сочетание последовательности и дальновидности превосходит остроумие, силу и обаяние.
Принцип: «Когда ты новичок – смешайся с группой, когда тебя начинают узнавать – выделяйся»
Когда вы новичок, следует соответствовать нормам группы в соблюдении дресс-кода и поведении, чтобы не нарушить установленные правила. Это помогает избежать временной или хронической дисфункции коллектива и сэкономить энергию.
Сливайтесь с группой
Наблюдайте и усваивайте культуру группы, когда вы еще не слишком заметны. Постепенно проявляйте свои способности, когда вы почувствуете, что вас начинают узнавать.
Выделяйтесь, когда вас узнают
После того, как вас начинают узнавать, проявляйте как можно чаще свою уникальность во внешности, поведении, стиле и ценностях.
Проявляйте характер, чтобы вас больше уважали в группе.
Сочетание черт «собак» и «кошек»
Заслуживайте любовь «собак», демонстрируйте свои человеческие качества, будьте открытым и искренним.
Зарабатывайте уважение «кошек» своим умением справляться с трудностями.
Следуя этим принципам, можно добиться баланса между слиянием с группой и сохранением своей индивидуальности, что поможет стать лидером, обрести уважение и поддержку в коллективе.
Как выделиться? Когда выделиться?
Чтобы привлечь внимание, стать заметным и произвести впечатление, важно выбирать подходящее время. Чем тщательнее человек подбирает момент для того, чтобы заявить о себе, тем выше вероятность, что он станет лидером.
Пример: Елена хотела предложить идею. Она ждала подходящий момент и подняла руку. Когда внимание руководителя было приковано к ней, она начала сильным, уверенным голосом: «У меня есть интересное предложение». Затем создала эффектную паузу, подчеркнув ее статичным жестом руки, и, внимательно наблюдая за реакцией аудитории, ждала подходящий момент, чтобы продолжить. Когда все обратили на нее внимание, она развила свою идею.
Мечта о здоровых группах
В своей практике я не встречал полностью здоровые группы, а только группы с элементами здоровья. Скорее, это идеал, к которому можно стремиться.
Здоровая группа – это баланс между следующими противоположностями:
«Собака» /«Кошка»
Человек /Должность
Принятие /Ответственность
Моральный дух/Производительность
Сила влияния/Сила власти
Терпимость /Амбиции
Поддержка/Задачи
И, наверно, в этой группе могли бы быть следующие принципы:
1. Люди могут быть одновременно добрыми и амбициозными.
2. Люди могут быть собой и выполнять свою работу.
3. Я люблю людей, но жду компетентности.
4. Мы признаем вклад каждого, но бездельников не терпим.
5. Мы ценим взаимоотношения, но уважаем власть.
6. Мы допускаем неудачи, но требуем развития и обучения.
7. Мы предоставляем ресурсы, но вознаграждаем за результат.
И, наверное, лидер такой группы должен научиться действовать в рамках следующих концепций:
1. Управляет поведением, а не личностью.
2. Избавляется от стереотипов восприятия, видит полноценных людей.
3. Разделяет лидерство.