За последние годы большинство фирм отказалось от выделения специальных мест для машин руководителей. Работники всех компаний стали носить защитные каски одного цвета, ибо «признание должно зависеть от способностей руководителя, а не от цвета каски». Высшие руководители многих японских фирм уже давно и довольно часто ходят в рабочих спецовках весь день: солдаты любят, когда генералы носят полевую форму. В автомобильной фирме Nummi все сотрудники, включая президента, обедают в одной столовой, всем служащим предлагаются клубные билеты, здесь нет специальных стоянок для машин. Хотя эти меры сами по себе и не обеспечивают фирме безусловного успеха, но они отражают принятую философию, которая в целом способна снять отчуждение работников и привести к процветанию. В «американском вызове» европейцам, которые более консервативны, чем американцы, говорится: не может быть прогресса без отказа от привилегий.
Наивысших результатов по борьбе с проблемой отчуждения работников достигла Япония. В западных странах, как, впрочем, и в России, широко распространен миф о культурной уникальности Японии, которая считается причиной японского «экономического чуда»: будто бы японские методы производства и управления настолько древние и настолько зависят от их уникальной культуры, что другие страны не могут перенять их и пользоваться ими. Однако аргумент культурно-исторической обусловленности успеха Японии совершенно не выдерживает критики. Вплоть до 60-х годов ХХ века Япония была бедной, экономически и технологически отсталой страной. Трудовые отношения в ней были очень далеки от идеалов высокой этики. Напротив, они были одними из наихудших и наиболее жестоких в мире. Двухвековая самоизоляция феодальной Японии, закончившаяся лишь во второй половине XIX века, оказала ей очень плохую услугу. До середины ХХ века марка «сделано в Японии» означала для покупателей всего мира низкое качество, а степень отчуждения японских рабочих едва ли не была самой высокой. Именно поэтому быстрый, почти внезапный экономический успех Японии выглядит как чудо. В чем же дело?
Япония – страна с бедными природными ресурсами. Японская интеллектуальная элита хорошо осознавала: для того чтобы жить не хуже других народов, богатых ресурсами, японцы обязаны трудиться больше и лучше их. Но осознания данного обстоятельства еще недостаточно. Чтобы подвигнуть массы народа к упорному и добросовестному труду, необходимо заинтересовать людей, создать у них соответствующую мотивацию. В 1955 году был организован «Японский центр производительности», нацеленный на широкую пропаганду идей, внедрение которых создаст социально-экономическую базу для высокой трудовой мотивации. Основные идеи этого центра, ныне крупнейшего в мире, сводятся к следующим трем общим принципам японского менеджмента.
– Принцип классовой солидарности: все меры, все управленческие решения по повышению производительности труда должны вырабатываться руководством компаний и профсоюзами совместно. Реализация этого принципа позволяет повысить степень внутрифирменной солидарности и снять классовое противостояние между рабочими и предпринимателями, вовлечь всех сотрудников в процесс поиска оптимальных управленческих решений (демократизация процесса управления), что, в свою очередь, снимает отчуждение наемных работников и в определенной мере пробуждает коллективное творчество, направленное на совершенствование всех сторон организации компании.
– Принцип справедливого распределения плодов производительности – плоды повышения производительности должны быть справедливо распределены между руководством, трудящимися и потребителями. Реализация данного принципа – наиболее мощный фактор для снятия отчуждения не только у работников данной фирмы, но и во всем обществе. Ведь результаты усердного труда достаются не только предпринимателям и рабочим, но и потребителям, и здесь нет ошибки. Высокая производительность позволяет снизить цены на товары, и тем самым ее плоды пожинают все покупатели, т. е. все члены общества.
– Принцип ограниченного пожизненного найма. Реализация этого принципа снимает страх перед безработицей, вселяет чувство уверенности, социальной защищенности и высокой солидарности.
В течение десяти лет большинство японских фирм радикально перестроили свою идеологию в соответствии с данными принципами. В результате возникли те следствия, совокупность которых стали называть во всем мире «японским чудом». На базе трех приведенных идеологических принципов, позднее, в 70-80-х годах, были выработаны и более конкретные принципы, отражающие организационное своеобразие японского менеджмента: принцип коллективизма, или групповой солидарности; принцип поощрения творческой инициативы и совмещения профессий; принцип «единой семьи» (все члены фирмы связаны между собой сетью взаимных обязательств и ответственности всех за благополучие каждого); принцип повышения зарплаты по старшинству.
Воплощение обсуждаемых принципов на практике сделало Японию страной с наиболее справедливой системой распределения доходов в мире. Она сумела занять лидирующее положение в мире в обеспечении грамотности, социальной солидарности, качества и продолжительности жизни. В 1986 году Япония была признана самой конкурентоспособной страной в мире. Творческий подход к любому делу приобрел в Японии массовый, всенародный характер. Японцы искренне стремятся к непрерывному усовершенствованию всего и вся, снижению затрат, хорошему обслуживанию, высокой производительности и высшему качеству. В стране царит культ усердного труда. Большинство людей, посетивших Японию, уезжают домой под сильным впечатлением от того, как рабочие буквально «набрасываются» на возникшие проблемы, с каким вниманием они относятся к малейшим деталям в работе, готовы «нагнуться за последним рисовым зернышком» и «еще раз выжать сухое полотенце». Когда заканчивается обеденный перерыв, они не идут, а бегут к своим рабочим местам. Многие из них, не используя до конца отпуск, просятся обратно на работу. Д. Кирс, председатель компании Xerox, говорит: «Каждый раз после поездки в Японию я возвращаюсь подавленным и напуганным». Действительно, как тут надеяться на победу в конкуренции с японцами? Всякий наблюдатель уже через несколько дней понимает, в чем заключается истинная причина японской конкурентоспособности – они просто любят труд и работают больше своих конкурентов (цель, достигнутая «Японским центром производительности»).
Необходимость конкуренции с японскими товарами вынудила американцев, как, впрочем, и европейцев, спешно перенимать японский опыт, не считаясь с чувством национальной гордости. В последние десятилетия в США возникли такие организации, как «Национальный центр качества трудовой жизни», «Институт труда Америки», «Огайский центр трудовой жизни» и другие, нацеленные на разработку мер, методов и критериев высокого качества трудовой жизни, на удовлетворение интересов и потребностей рядовых работников.
Меры по повышению качества жизни на работе включают в себя любые измерения организационных параметров фирмы, положительно влияющих на людей: (1) децентрализация; (2) вовлечение сотрудников в процессы производства; (3) обучение руководящих кадров; (4) программы продвижения по службе; (5) обучение работников методам эффективности общения в коллективе, (6) расширение объема и обогащение содержания труда. Объем работы – это мера количества и повторяемости выполняемых рабочих операций. Объем называется узким, если человек производит лишь несколько операций и часто их повторяет, а если работник выполняет много различных операций, которые повторяются сравнительно редко, – широким. Богатство содержания работы – это мера сложности выполняемых функций, самостоятельности в планировании и выполнении своей работы, а также участия в выработке управленческих решений.
Критерии высокого качества трудовой жизни таковы: (1) интересная работа; (2) справедливое вознаграждение; (3) соответствие рабочей среды санитарно-гигиеническим нормам и стандартам техники безопасности труда; (4) надзор со стороны руководства – минимальный, лишь в меру необходимости; (5) работники участвуют в выработке решений, затрагивающих их деятельность; (6) наличие гарантии работы; (7) в коллективе дружеские взаимоотношения; (8) обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.
Специалисты вышеназванных центров разработали ряд рекомендаций, направленных на улучшение трудовой этики и снижение уровня отчуждения работников.
– Увязывайте вознаграждение непосредственно с той конкретной деятельностью, которая приводит к улучшению производительности и эффективности работы фирмы в целом.
– Выражайте публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и результаты труда превосходят средние показатели.
– Соблюдайте принцип, согласно которому каждый работник должен получить свою долю от увеличения производительности и прибыли фирмы в целом.
– Привлекайте сотрудников к разработке критериев оценки результатов труда.
– Не вводите организационные и технические изменения, пока не убедитесь, что они не снизят удовлетворенность работников (например, в связи со снижением безопасности труда или сверхурочной работой).
– Не повышайте стандарты качества до тех пор, пока не сможете полностью оплатить связанные с этим издержки: платить больше за более качественный труд, перевести на другую работу или уволить людей, не способных работать по новым стандартам.
– Не допускайте разрыва между словами и делом, между обещаниями и фактической системой вознаграждения.
– Не создавайте и не поддерживайте каких-либо специальных привилегий для руководства, чтобы не порождать классовое противостояние между рядовыми работниками и начальством.
– Рассмотренный опыт японского менеджмента, американские критерии высокого качества трудовой жизни и рекомендации по улучшению трудовой этики и снижению уровня отчуждения работников в совокупности выражают уровень гуманитарной культуры менеджмента конца ХХ – начала XXI века, которая предопределяет направления и способы ее тех