Таким образом, понимание мотивации, исходящее исключительно из рассмотрения из потребностей, оказывается недостаточным. Кроме того, в этом случае имеется опасность превращения классификации потребностей в самодовлеющую проблему. Так А. Маслоу насчитывал 15 потребностей, Д. Макдугал – 18, Х. Меррей – 20, а К. Обуховский – более 100[44]. Представляется вполне справедливым мнение П. Симонова, что потребности динамичны и зависят от культурно-цивилизационного контекста.
Поэтому более важна выработка представлений о содержании и механизме действия мотивации, с какими бы потребностями она ни была связана[45]. Любая мотивация определяется жизненным дискомфортом, напряжением, испытываемым личностью и вызванным дисбалансом, несоответствием желаемого и реального. Структура мотивации может иллюстрироваться схемой, представленной в табл. 6.2.
Отсюда видно, что к мотивации относятся не только намерения, но также и возможность их самостоятельного соотнесения, принятие решения, а также воля, способствующая реализации решения. Отсутствие хотя бы одного из этих факторов (желаний, вероятности их осуществления, невозможность принятия самостоятельного решения или безволие) разрушает мотивацию, создавая предпосылки не только к демотивации, но и к развитию неврозов, конфликтов.
Принципиальным обстоятельством является то, что все мотивы, действия и результаты деятельности подвергаются оценке со стороны общества и самой личности, и тем самым, сама оценка выступает важным компонентом мотивации (рис. 6.1).
С этой точки зрения к удовлетворенности ведет результат труда, но никак не наоборот, как это понимается в других моделях. Показательна трактовка заработной платы в различных концепциях мотивации. С точки зрения Маслоу, зарплата – способ удовлетворения различных (практически – всех) потребностей. По Герцбергу, зарплата – фактор условия (неудовлетворенности), но не мотивации, и лишь иногда, при условии адекватной связи с результатом, становится мотивом. Согласно развиваемой точке зрения, зарплата может быть мотивацией лишь при определенных условиях: работник должен придавать ей повышенное значение (зарплата как ценность, как символ) и верить в связь между ней и результативностью труда. В этом случае заработная плата для выполнения стимулирующей функции может быть разбита, например, на составные части: за выполнение должностных обязанностей; выплаты за выслугу лет, индексация зарплаты в соответствии с инфляцией; по результатам конкретной деятельности. Первые две выплаты гарантированы, третья – лишь с учетом конечных результатов. (Эта схема сейчас чрезвычайно популярна в России в связи с высокой инфляцией и недостаточной стабильностью рынка).
Для современных концепций мотивации, таким образом, характерна все нарастающая роль субъективно-социальных факторов оценивания, учитывающих социальную природу человеческой личности. По точному замечанию В. А. Ядова, если отвлечься от потребностей, объединяющих человека с животным миром (в еде, сне, тепле, продолжении рода и т. д.), выделив собственно человеческое, то останется всего одна потребность. Единственная, хотя по-своему и интегральная: потребность быть сопричастным тому, что придает смысл существованию (идея, вера, дело или дети…дом души у каждого свой), и в этой сопричастности не оказаться забытым, потерянным, а быть замеченным, именованным, окликнутым.
Фактически речь идет о том, ЧТО личность склонна расценивать как успех (профессиональный, деловой, жизненный). Представление об успехе как о доминирующем мотиве хорошо разработано в современной психологии, в том числе – в психологии управления. Традиционная точка зрения предполагает, что люди делятся на две основные группы: мотивируемых преимущественно стремлением к успеху и стремлением избежать неудачи. Разработаны и используются добротные методики и тесты, выявляющие степень мотивированности успехом и избеганием неудачи, позволяющие строить индивидуальные «алгебры поведения» (Аткинсон, Хекхаузен и др.)[46]. Были даже предложены культурологические обобщения, согласно которым «западный» человек на 75% мотивируется стремлением к успеху и на 25% – избеганием неудачи, а «восточный» (например, японец) наоборот: на 25% – стремлением к успеху и на 75% – избеганием неудачи.
Однако более глубокий анализ показывает, что между успехом и неудачей (в качестве мотивационных факторов) нет простой симметрии; выявился ряд неоднозначных обстоятельств. Так, выявилось, что люди, мотивируемые стремлением к успеху, склонны удачи приписывать себе, а причины неудач – обстоятельствам, злой воле противников и т. п. В этом отношении они оказываются существенно зависимыми от внешних оценок. Люди же, мотивируемые преимущественно избеганием неудач, лучше «держат» удары судьбы, поскольку причину неудач видят в себе, а успех связывают с обстоятельствами. Они ищут резервы решения проблем в себе самих, но при этом более подвержены воздействию стресса. И, что самое главное, разные люди по-разному понимают сам успех.
Можно говорить о нескольких видах успеха и соответствующих им основных видах мотивации, а значит о характерных особенностях личности[47].
– Успех-признание (популярность, известность) – этот тип мотивации характерен для молодых людей, начинающих профессионалов.
– Успех-признание у «значимых других» – у того социального окружения, на которое ориентируется личность (семья, друзья, начальство, любимые учителя, специалисты-профессионалы и т. д.).
– Успех-преодоление – способность личности решать все более сложные профессиональные, деловые и жизненные проблемы (такое поведение чревато опасным профессиональным поведением, а то и жизненным «каскадерством»).
– Успех-самопреодоление, стремление к совершенству – одно из проявлений самосознания мастера, когда внешние оценки уже менее существенны, по сравнению с критериями, задаваемыми себе самой личностью.
– Успех-призвание, когда ценностью является сама возможность заниматься любимым делом, а не внешние оценки результата.
Эти формы мотивации могут быть представлены в виде шкалы успеха, где интервалами будут типы успеха, рассматриваемые в качестве меры зрелости личности: успех-признание, успехпризнание успех у «значимых других», успех-преодоление, самопреодоление, призвание. От признания к призванию нарастает автономность личности, ее свобода и ответственность.
Для работы менеджмента с персоналом такая шкала принципиально важна. Например, в случае с личностью, мотивируемой преимущественно стремлением к признанию, задача менеджера (воспитателя, родителя) заключается в своевременном признании достигнутых результатов. Хорошие менеджеры, тренеры, режиссеры и родители знают, что значит вовремя пришедшее признание, поэтому сознательно программируют пусть маленькие, но победы. Не менее важно знать, кто для сотрудника является авторитетом («значимыми другими») и, по возможности, не препятствовать в соотнесении личности с ними. «Каскадерам», мотивируемым стремлением к преодолению, разрешению проблем, надо лишь вовремя предлагать их.
Но уже с «мастеров» начинаются трудности, достигающие пика в отношении «призванных». Дело в том, что внешние оценки их деятельности для них мало значимы. Критерии и основания они находят в самих себе, сами поднимают свою планку оценок. Учить их, давать задания – заведомо лишено смысла. Они делают не то, что кому-то надо, а то, что не могут не делать; им важен не результат, а сама возможность действия. Для окружающих и близких такие люди чрезвычайно неудобны. Они себя не щадят, видя в себе лишь средство осуществления призвания. Но и других не жалеют. Единственно конструктивная возможность – общность интересов. Если ее нет, в коллективе вызреет колоссальной силы конфликтный потенциал. Если же она есть, фирма получит мощный потенциал развития. Практически весь научно-технический прогресс, художественное творчество, социально-культурное развитие в целом осуществляются именно за счет духовных, интеллектуальных и физических сил этих людей.
Можно ли способствовать развитию мотивации? Очевидно, что методы прямого воздействия (принуждение и убеждение) оказываются не только неэффективными, но и приводят к порождению эффекта диаметрально противоположного – демотивации.
Для нашей культуры чрезвычайно важным является позитивное подкрепление. Не ругать за ошибки, а хвалить за успехи. Кроме того, в случае ошибок необходимо не искать виноватых, а стремиться исправить ситуацию общими усилиями. Существуют правила, позволяющие дать позитивную обратную связь максимально своевременно и результативно. Например, формула похвалы, БИКЛПИ.
– Быстро. Похвала должна следовать немедленно, а не когда у менеджера, наконец-то, появится для этого время.
– Искренне. Если менеджер не искренен, то его похвала прозвучит фальшиво и может быть расценена работником как желание им манипулировать.
– Конкретно. Знание деталей поднимет доверие к вам. Когда менеджер хвалит кого-нибудь публично, конкретно утверждая, что именно сделано хорошо, это создает пример для подражания и показывает работникам, на какого рода усилия вы обращаете внимание и за что вознаграждаете.
– Лично. Признание за хорошо проделанную работу должно исходить лично от менеджера. Слишком многие менеджеры недооценивают силу своего личного присутствия. Сильнейшим мотиватором для сотрудников является время, которое они проводят с руководителем, с менеджером: чашка кофе, приглашение на обед или на собрание.
– Позитивно. Не делайте ошибки, завершая похвалу на критической ноте. Критицизм необходимо оставить для другого случая.