Не менее вредна и практика «конкуренции», когда одно и то же задание дается нескольким работникам с последующим выбором лучшего варианта. Прямое сталкивание лбами «на выбывание» отнюдь не способствует сплочению коллектива, заинтересованности в совместной работе, поиске новых решений.
Таким образом, конструктивность или деструктивность внутренней конкуренции зависит от ряда факторов.
Внутренняя конкуренция очень полезна в случае, например, конкурирования среди менеджеров отдела продаж. Когда решаются примерно одни задачи на примерно одинаковых условиях, такое соперничество необходимо. Каждый менеджер будет стараться победить другого по объемам и количеству сделок. В этом случает, как и для компаний-конкурентов, развитие стимулируется, когда тебе «дышат в затылок». Главное, не «переходить на личности» и соблюдать общие нормы и правила корпоративности. Но и в этом случае мотивация соревновательности может давать обратный эффект. Например, если менеджеры по продажам мотивированы только на увеличение оборота, а не на прибыль, и у них есть возможность самостоятельно регулировать скидки. В этой ситуации покупатель получает возможность, общаясь с разными менеджерами одной компании, сталкивать их лбами, добиваясь больших скидок.
Внутренняя конкуренция хороша, – считает И. Блинов, директор по производству «Дирол Кэдбери», – если компания ставит перед собой задачу интенсивного роста. Такой настрой в коллективе как нельзя лучше подходит к атмосфере «бури и натиска» конкурентной борьбы на рынке. Компаниям же, придерживающимся стратегии «роста вместе с рынком», внутренняя конкуренция может мешать, поскольку будет дестабилизировать обстановку.
Соревновательная конкуренция может не только поощряться, но и становиться частью корпоративной культуры, что возможно при условии хорошо налаженной командной работы, систематического обучения и циркуляции знаний («управление знаниями»), практики открытого обсуждения и оценки результатов работы служб и отдельных работников. Это, в свою очередь, возможно лишь в том случае, если коллектив ощущает себя единой командой, нацеленной на общий результат. Если конкуренция направлена на достижение общих целей и имеет четкие правила, заданные корпоративной культурой, она становится контролируемой, предсказуемой и конструктивной, а значит не только допустимой, но и желаемой.
Внутренняя конкуренция, когда она не превращается в банальное подсиживание и нездоровый карьеризм, работает на благо компании. По мнению В. Сорокина (вице-президент группы «АльфаСтрахование»), лучшие из лучших – примерно 20 % сотрудников – должны получать новые возможности, а 10 % худших – покинуть компанию. Тем самым, здоровая состязательность, контролируемая и направляемая руководством, способна вывести всю команду на качественно новый профессиональный уровень.
По словам исполнительного директора Ассоциации менеджеров России С. Литовченко, лучший вид внутрифирменной конкуренции – когда работник конкурирует с самим собой, когда успехи Иванова сравниваются с успехами не Петрова, а самого Иванова, но вчера… Этот тип конкуренции стимулирует профессиональный рост, не создавая в коллективе ситуацию «битвы за погоны». Если же конкуренция между сотрудниками ставит своей целью карьерное продвижение или борьбу за бонусы, то это уже не столько конкуренция, сколько грызня.
Люди должны соревноваться в том, кто больше знает и умеет, а не по принципу «я – хороший, а сосед – плохой», – полагает гендиректор Экономико-правовой школы ФБК С. Пятенко. «При этом важно, каким именно образом сотрудники доказывают компании, что они лучше и эффективнее других», – считает М. Сливницкая.
К сожалению, рассуждая о конкуренции и о ее пользе или вреде, мы редко задумываемся о том, что реальной конкуренцией можно назвать только те случаи, когда один или несколько субъектов претендуют на один и тот же «приз» за достигнутый результат одинаковой деятельности. Это может быть звание, должность, бонус или иные «блага», которые должны стать наградой. Если мотивационная структура членов группы однородна, соревнование можно устраивать или управлять им. В данном случае оно будет эффективно и приведет к успеху, а победитель окажется признан и оценен по достоинству членами группы. Но если одного мотивирует должность, другого – летний отпуск, а всем обещан праздник в субботу, возникает вопрос, будет ли такое соревнование успешным. Для того чтобы привести компанию в движение, импульс не обязательно должен выглядеть как «морковка» на удочке, за которой бежит ослик. В этом случае движение не будет осознанным, а сотрудники в любом случае могут остаться недовольны результатом. Взаимодействие в команде, способствующее росту, развитию и успеху на рынке должно быть обеспечено хорошо продуманной системой мотивации, при которой каждый мог бы получить то, что нужно именно ему, и интересует именно его. Тогда места для недобросовестной конкуренции просто не останется, поскольку у каждого будет свой «приз» за его личные достижения и вклад в общее дело. Очевидно, что сравнивать людей между собой неэффективно, т. к. у каждого есть свой уникальный потенциал, собственный «капитал», который необходимо использовать по назначению. У каждого есть свой профиль эффективности, нужно только правильно подобрать работу и верно поставить цели.
Итак, внутренняя конкуренция может стать конструктивным и эффективным фактором развития фирмы и продвижения бренда лишь при условии хорошо проработанной системы мотивации, развитой корпоративной культуры, разделяемой работниками системы ценностей и правил, связанных как работой, так и с личным поведением. Таким образом, при желании продвигать компанию именно при помощи внутренней конкуренции, следует прежде всего внимательно исследовать человеческий ресурс и разработать необходимые системы мотивации, включающие в себя системы оценки, развития и поощрения, а также создать пространство для роста, инициативы и самомотивации, для творчества и реализации всех возможностей и ресурсов. Это требует времени и сил, но всегда приводит к желаемому результату.
ГЛАВА 7Выйти за забор, или Все должно быть частью чего-то большего…
Проблема российских брендов. Корпоративная социальная ответственность как брендинг. Формы социальной ответственности бизнеса. Корпоративное гражданство: от филантропии к социальным инвестициям. Социальный аудит и гуманитарная экспертиза: международные стандарты и индексы КСО. Сравнение несравнимых: индекс и рейтинг КСО. Социальное партнерство и корпоративные социальные коммуникации: PR как Public Relations и Public Responsibility. Быть частью большего…
В. Т.: Корпоративная культура меняется, когда изменяется социальная направленность бизнеса. Я видела, как это происходит: создается островок благополучия, формируется социальная ответственность… Это важно создать именно внутри организации. Когда внешняя среда была похожа на Землю в период ее образования, создавался некий островок порядка, возникало единение, чувство защищенности и причастности.
Человек говорил: «А вот у нас в компании…».
Г. Т.: Корпоративное гражданство и имидж. Подходим к забору и смотрим из-за него, выглядываем… Мы – в обществе.
В. Т.: Мы – часть общества. Становясь лучше, мы делаем лучше общество.
Это выходит дальше «за забор», там образуются референтные группы, мнение семьи, воспитание детей в духе определенных ценностей… Эта гражданская позиция очень близка русской ментальности. Когда мы говорим своим сотрудникам о том, что любой бизнес ориентирован только на деньги, они теряют энтузиазм. Наши люди работают всерьез, только если понимают, что делают нечто великое… У нас часто говорят: «Понятно, что мы делаем это не ради денег». Или: «Я абсолютно циничен. Я люблю деньги». Человек обязательно скажет, что он «циничен», прежде чем сказать «я люблю деньги». Поэтому я считаю, что, говоря о деньгах, о прибыли, важно объяснять и каким образом она распределяется: что она расходуется в том числе на социальную ответственность, и внутреннюю, и внешнюю. Таким образом, мы подходим к некой гражданской позиции. И тогда само предприятие становится «гражданином», социальной единицей…
Г. Т.: То есть корпоративное гражданство, корпоративность общества… Так мы приближаемся к конфуцианству, в котором все должно быть частью чего-то большего.
В. Т.: Совершенно верно.
Г. Т.: Китайская Империя – это империя, которая из истории никогда не уходила. Она затухала и возрождалась. Потому что все существующее должно быть частью чего-то большего…
В. Т.: Это может быть эпиграфом к «Бренд-интегрированному менеджменту»: «Все должно быть частью чего-то большего…»
Проблема российских брендов
При средней стоимости мобильника – около 120—150 долларов, цена материалов – металла и пластика, из которых он сделан, не превышает 15. Остальное, примерно поровну, приходится на интеллектуальный продукт, вложенный в него, и бренд. На современных глобализированных рынках позиционируются именно бренды, стоимость которых доходит до 80 % капитализации компании. Не имея возможности предложить уникальный бренд в этих условиях конкуренции планетарного масштаба, ты оказываешься неконкурентоспособным. Тебя просто сметают с рынка… То же происходит и в случае вторичности, неоригинальности: только уникальное глобально.
Это обстоятельство особенно болезненно для российской экономики. Почему наши товары оказываются неконкурентоспособными? Почему отечественные компании, предприятия идут за бесценок, фактически по стоимости земли, на которой они расположены, и оборудования, оцениваемого буквально как «железо», по цене металлолома? Российская экономика не может представить на мировые рынки реальных брендов.
Поэтому мы и торгуем только нефтью, газом, лесом, никелем… Не результатом интеллектуального труда или использования высоких технологий. Не столько продуктом труда, сколько просто природными ресурсами. Как в детском стихотворении: «А у нас в России – газ! А у вас?»