Третья и самая главная причина заключается в том, что у моего банка есть секретное оружие под названием «Оз». Оз — это мой персональный менеджер счета. Он знает мой голос, характер, запросы и мою манеру поведения. Поэтому, когда у меня возникают проблемы, я просто звоню Озу. Ах да, кстати, Оз — это обычный человек, который ведет себя так, как когда-то давно вели себя все банковские служащие (к примеру, разговаривает с клиентом как с клиентом, а не просто как с набором цифр).
Настоящая глава служит продолжением тех тем, которые имеют непосредственное отношение к процессам и технологиям и были затронуты в главах 6, 7 и 8. Здесь приведены личные примеры, но они преследуют цель вернуть нас к обсуждению реинжиниринга бизнес-процессов.
У истоков этой дискуссии стоят уроки, которые мы должны были выучить еще 10 лет назад и которые призывали «не автоматизировать, а уничтожать». Так называлась статья Майкла Хаммера, опубликованная в 1990-х годах в журнале Harvard Business Review; она положила начало новому направлению в менеджменте — реинжинирингу бизнес-процессов. В этой статье предлагалось, прежде чем автоматизировать процесс, полностью переосмыслить его в разрезе автоматизации.
Реинжиниринг бизнес-процессов предполагает несколько простых шагов:
• взглянуть на процесс со стороны;
• подвергнуть сомнению все, что имеет к нему отношение;
• сосредоточиться на оптимизации каждой точки взаимодействия с клиентом;
• затем — переосмыслить работу.
Только после завершения всех перечисленных выше простых шагов следует переходить к рассмотрению технологий. Далее остается внедрить правильную технологию, способную обеспечить органичное
и интегрированное функционирование всего процесса, облегчающее участие в нем человека.
Судя по всему, за прошедшие 10 лет банки успели позабыть эти простые уроки. Вместо внедрения технологий с целью совершенствования бизнес-процессов банки просто внедряют технологии, не добираясь до сути и не продумывая процессы до конца. Три примера, которые я привел в настоящей главе, служат хорошим подтверждением данного наблюдения.
В основе реинжиниринга бизнес-процессов лежат еще несколько ключевых элементов, такие как внушающие доверие работники службы по работе с клиентами, наделенные полномочиями для решения проблем по мере их возникновения, и общение с клиентами как с живыми людьми, у которых есть определенные потребности. В конечном счете, банкинг предполагает взаимодействие людей с людьми (в чем, собственно, и заключается смысл обслуживания), а не машин с людьми — в этом заключается смысл самообслуживания.Таково еще одно распространенное заблуждение по поводу банкинга.
Банкинг означает обслуживание, и обслуживание происходит между людьми. Именно люди, а не технологии и есть тот фактор, который делает погоду. И люди, вооруженные хорошими бизнес-процессами и системами, всегда превзойдут тех, у кого их нет.
Именно поэтому было так интересно наблюдать за недавней тенденцией оншорного и офшорного аутсорсинга центров телефонного обслуживания розничных банков. Причина интереса заключается в том, что центр телефонного обслуживания является основной точкой соприкосновения с клиентами: он может решить судьбу отношений любого из них (всех без исключения — и равнодушных, и скептиков, и восприимчивых) с банком. В системе взаимоотношений «банк — клиентура», вступая в процесс взаимодействия, одна сторона (банк) всего лишь делает бизнес, в то время как другая — розничный клиент — доверяет первой самое ценное. Отдавая на внешний подряд те бизнес-функции, от которых зависит это доверие, банк рискует утратить его. Вот почему сегодня мы наблюдаем обратную тенденцию: многие банки принимают меры по возвращению под внутренний контроль операций центра телефонного обслуживания. В долгосрочной перспективе эта новая установка будет привлекать самое пристальное внимание, и в следующей главе мы поговорим о ней подробнее.
Тем не менее если бы мне приходилось полагаться на основной бэк-офис, процессы и системы своего банка, я уже давно распрощался бы с ним. Но мне повезло: у меня есть Оз. С другой стороны, если бы все банковские процессы работали надлежащим образом, то потребность в таком Озе никогда бы не возникла.
Да здравствует «человеческий» банк, где люди неизменно стоят на первом месте, и они вооружены четко отлаженными процессами и хорошими технологиями!
Глава 10
Будущее за видеобанкингом
Рассуждая о будущем, я часто встречаю реакцию, которую можно назвать синдромом страуса. Он проявляется, когда люди сталкиваются с чем-то очевидным, но столь пугающим, что они не хотят об этом знать и оттого «прячут голову в песок» — ничего не слышат и не видят. Обычно именно такую реакцию вызывает предположение о грядущем исчезновении наличных денег или вымирании дебетовых и кредитных карт (см. главу 15 «Общество без наличных денег и пластиковых карт»), А недавно я стал свидетелем подобной реакции в ответ на заявление о скорой смерти кое-чего другого — клавиатуры.
Однако вещи умирают тогда, когда рождается нечто другое. Наличные деньги исчезнут в связи с внедрением платежей на основе микросхем и бесконтактных платежей. Пластиковые карты погибнут вследствие развития бесконтактных платежей, носимых вычислительных средств и биометрии (об этом мы подробно поговорим в главе 15).
Подтверждение этих прогнозов я услышал в основном докладе на конференции Европейской банковской ассоциации [ЕВА], посвященной платежам, которая состоялась во Франкфурте в июнз 2006 года. Марк Гарвин, главный администратор компании JPMorgan Chase AG, согласился с тем, что отрасль платежных услуг к 2016 году забудет про бумажные чеки, что платежи через мобильные телефоны станут обычным делом, а биометрия исключит возможность мошенничества.
Поэтому для меня стало полной неожиданностью категорическое неприятие целым рядом технических специалистов того образа банкинга, который я нарисовал на другой недавней конференции. В центре моей презентации была идея, которую я вынашивал уже долгие годы; ее суть заключается в том, что крупнейшей технологической проблемой для банков станет широкое использование видеоканалов: видео через интернет-протоколы, видео через беспроводную цифровую связь третьего поколения [3G], видео через все что угодно. Одним из логических выводов, сделанных на основе данной концепции, было отсутствие необходимости набора текста на клавиатуре при возможности визуальной и вербальной связи. В конце концов, мы пользуемся клавиатурой лишь потому, что не можем разговаривать, видя друг друга. 20 лет назад единственными пользователями клавиатуры были работники машинописных бюро и секретари. Сейчас мы все умеем печатать, поэтому машинописные бюро канули в Лету, а секретари обрели новую роль в качестве личных помощников руководителей.
Может быть, из-за этого последнего замечания присутствующие присвоили моей презентации самый низкий рейтинг из всех! Однако ту же самую идею я озвучил неделю спустя в Амстердаме, где моя презентация была признана лучшей. Происходит что-то странное...
Позвольте объяснить вам логику моей презентации.
В 1986 году я обсуждал идею прямого страхования с крупной британской страховой компанией. Речь шла о совершенно новом бизнесе по телефону вместо личных встреч и почтовых рассылок. Страховая компания заявила, что подобная радикально новая схема работать не будет: мол, они уже пытались, и у них ничего не получилось:
• во-первых, потому что у потребителей не было соответствующей технологии — кнопочных телефонных аппаратов; клиенты, с которыми компания имела дело, не относились к числу людей богатых и располагали только дисковыми телефонами;
во-вторых, потребителям не нравилось иметь дело со страховой компанией по телефону.
Вот так-то. Все проверено. Они там уже были и это уже делали. Проехали.
Шок наступил год спустя, когда компания Direct Line стерла их бизнес с лица земли. Как это сделала компания First Direct в мире банкинга: она ежемесячно привлекала около 100 тыс. новых клиентов и вскоре отправила в нокаут большинство крупных игроков.
Новаторская идея включала те же кнопочные телефоны, центры телефонного обслуживания и людей на другом конце провода, которые были не страховыми агентами и не менеджерами кредитного риска, а представителями отдела обслуживания клиентов! То есть людьми, которые осуществляют обслуживание клиентов, любят клиентов, знают, как с ними надо обращаться, и умеют разговаривать с ними по телефону.
В результате та страховая компания обанкротилась в начале 1990-х годов и была поглощена конкурентом. Да уж, далеко уехали.
С 1986 года мы стали свидетелями бурного развития центров телефонного обслуживания. В данной отрасли уже заняты тысячи людей как в Великобритании, так и в офшорных зонах, причем последние пользуются все большей популярностью. Британские центры телефонного обслуживания все еще растут и процветают: по данным Управления статистикой, в отрасли трудятся более 375 тыс. британских граждан, что на 8,8 % больше, чем в 2002 году. Мы даже наблюдаем возврат к оншорным (то есть местным, расположенным внутри страны) центрам телефонного обслуживания.
За период с 1986 года Direct Line и First Direct стали двумя крупнейшими брендами в Великобритании, и сегодня все без исключения банки предлагают услуги по телефонному обслуживанию клиентов круглосуточно и без выходных, некоторые из этих центров даже расположены на территории Великобритании.
Ну что ж, все это замечательно. Однако мы также не могли не заметить быстрого размножения всевозможных форм и каналов коммуникации.
От кнопочных телефонов мы перешли к мобильным телефонам, от обычной почты — к электронной почте, добавьте ко всему протокол беспроводного доступа WAP, SMS и мгновенные сообщения — в результате банковские центры телефонного обслуживания перегружены и не в состоянии справиться с лавиной звонков и сообщений.