В 1967 году Синглтон заключил крупнейшую на то время свою сделку, а именно приобрел за 43 миллиона долларов Vasco Metals. Президента компании Джорджа Робертса Синглтон повысил до президента Teledyne, а сам взял на себя обязанности гендиректора и председателя совета директоров. Робертс делил с Синглтоном комнату в общежитии, когда оба учились в военно-морской академии.
Причем Робертса туда приняли в шестнадцать – и он стал самым молодым первокурсником в истории учреждения (пусть даже потом им обоим пришлось перевестись: грянула Великая депрессия, которая положила конец льготам на обучение).
Робертс также занимался исследованиями, однако закончил Университет Карнеги-Меллона и получил степень доктора в области металлургии. Впоследствии Робертс раз за разом руководил компаниями по производству специализированных металлов. Наконец, в начале 1960-х годов, он стал президентом Vasco Metals.
Как только Робертс начал работать в Teledyne, Синглтон постепенно передал ему надзор за непосредственной деятельностью конгломерата. Сам же он тем временем сосредоточился на стратегическом развитии и капиталовложениях.
Вскоре после этого Синглтон стал первым главой конгломерата, решившим просто взять и больше не покупать предприятия. В середине 1969 года, когда соотношение цены акций Teledyne и прибыли от них на фондовом рынке снизилось, а стоимость самой компании выросла, Синглтон внезапно распустил людей, которые помогали ему приобретать предприятия. Как покупатель ответственный, Синглтон догадался, что за акции, соотношение «цена—прибыль» которых снизилась, покупать что-то уже невыгодно. С тех пор конгломерат больше ничего крупного не поглощал и новых акций не выпускал.
Насколько такой подход оправдал себя, можно увидеть в таблице 2–1. За первые десять лет на бирже Teledyne увеличила прибыль со своих акций в немыслимые шестьдесят четыре раза. Число выпущенных акций тем временем выросло не более чем в четырнадцать раз, от чего ощутимо выиграли акционеры.
Синглтон стал взрослым в те времена, когда большие надежды возлагались на всевозможные подсчеты. 1940–1950-е годы – времена молодых, но одаренных математиков и инженеров, которые преобразовали подход к исследованиям в ряде знаковых американских учреждений, задействовав продвинутые статистические методы. Началось всё еще в ходе Второй мировой войны, в Корпусе армейской авиации – предшественнике нынешних военно-воздушных сил; продолжилось в 1950-е годы – в Ford Motor Company; а апогея достигло в 1961 году, в Пентагоне, когда одного из членов группы Whiz Kids, Роберта Макнамару, назначили министром обороны.
ТАБЛИЦА 2-1
Финансовые показатели Teledyne – первое десятилетие
Источник: таблица предоставлена Томом Смитом, инвестором и опытным обозревателем деятельности Teledyne.
а. Подсчитано с учетом дробления акций и дивидендов по акциям.
Средоточием влияния в указанных организациях была штаб-квартира, состоявшая сплошь из молодых, исключительно умных, подкованных в подсчетах руководителей, которые управляли деятельностью всех подразделений, основываясь на числовых показателях. Вдумчивый анализ позволял упорядочить многочисленные операции во всех уголках организации, благодаря чему она работала действеннее – причем неважно, предстояло ей устроить бомбардировку или наладить какое-то производство.
Именно таким подходом вдохновлялись многие конгломераты: вот у нас есть главное здание, в котором сидит множество начальников и их заместителей, которые всё придумывают, после чего направляют общие для всех указания. Любопытно, что Синглтон некогда тесно сотрудничал с одним из представителей группы Whiz Kids – а именно Чарльзом Торнтоном, – но подхода его перенимать не стал.
Синглтон и Робертс, наоборот, поступали будто бы в противовес тому же Торнтону или, к примеру, руководителю ITT Corporation Гарольду Дженину. Оба избегали модной тогда «интеграции» и «синергии», вместо этого напирая на предельную децентрализацию. Они разбили конгломерат на мельчайшие составляющие, а руководителям на местах вручали как можно больше власти над происходящим в их подразделении. В головном офисе располагалось не больше полусотни человек, в то время как сотрудников в конгломерате было более сорока тысяч; и никакого вам отдела по лишним вопросам – что кадровым, что связям с инвесторами, что развития. Смешно, однако наиболее успешный конгломерат того времени меньше всего походил в своей деятельности на конгломерат.
Децентрализация способствовала тому, что атмосфера в Teledyne была пронизана непредвзятостью и доверием к решениям руководителей. Несколько бывших президентов компании упоминали среди её преимуществ отсутствие давления: дескать, достиг нужных показателей – молодец; не достиг – ну и ладно. Как признавался один из таких руководителей, «совершенно неважно было, насколько близко ты общаешься с Генри».
В 1969 году конгломерат прекратил вовсю поглощать предприятия – и Робертс с Синглтоном сосредоточили внимание на том, что уже имелось в их распоряжении. После чего оба отошли от еще одного общепринятого представления. Синглтону было всё равно на отчеты о прибыли, которую на Уолл-стрит в то время считали ключевым показателем; вместо этого он сосредоточился на денежном потоке. Вместе с финансовым директором Джерри Джеромом они разработали собственный показатель, который назвали «доходностью Teledyne». Она усредняла денежный поток и чистый доход каждого из подразделений и отражала генерацию денежных средств. На основе указанного показателя высчитывалась премия для руководителей всех подразделений. Журналу Financial World Синглтон признавался: «Хотите отслеживать показатели Teledyne? Не ждите постоянной квартальной прибыли. Мы наращиваем не прибыль, а денежный поток». Вряд ли хоть что-то подобное можно услышать сегодня от жаждущего угодить Уолл-стрит гендиректора компании из списка Fortune 500.
Синглтон и Робертс быстро повысили доходность и значительно сократили количество оборотных средств, направленных на работу предприятия, генерируя по ходу дела денежные средства. Итоги отразились в неизменно высокой окупаемости действующих предприятий Teledyne, которая в 1970–1980-е годы в среднем превышала 20 %. Чарли Мангер, который сотрудничал с Уорреном Баффетом, описал столь поразительный успех как «на голову превосходящий чьи бы то ни было результаты… превосходящий до немыслимого».
Производитель телевизоров Packard Bell был одним из тех подразделений, что не вписывались в строгие рамки, очерченные Синглтоном. Любопытно то, как они с Робертсом поступили с этим на редкость «неуспевающим» подразделением. Едва выяснилось, что Packard Bell постоянно проигрывает более дешевым японским соперникам и перестает окупаться, его немедленно закрыли. Так предприятие стало первым среди американских производителей, которые просто вышли из дела (а остальные присоединились уже с течением десятилетия).
Начинания привели к тому, что конгломерат с 1970 года на удивление упрямо генерировал прибыльность в самых разных рыночных условиях. Приток наличных средств перенаправлялся в штаб-квартиру, где их уже распределял Синглтон. И распределял он их, как можно догадаться, по-своему (и при этом грамотно).
В начале 1972 года, когда денежный остаток компании рос, а мультипликаторы приобретенных компаний по-прежнему оставались высокими, Синглтон зашел в телефонную будку посреди Манхэттена и позвонил кое-кому из совета директоров Teledyne. А именно – знаменитому венчурному капиталисту Артуру Року (которому предстояло вкладываться и в Apple, и в Intel). «Артур, – начал Синглтон, – я всё обдумал: у нас попросту слишком дешевые акции. Мне кажется, вернее всего будет повышать доходность, выкупая собственные акции. Я объявлю тендер?» Рок на мгновение задумался и ответил: «Давайте». Эти слова стали определяющими в истории размещения капитала. Всё началось с объявленного в 1972 году тендера – и продолжалось потом еще двенадцать лет. Всё это время Синглтон как никто другой яростно выкупал акции своего же предприятия, благодаря чему их стоимость подскочила, а маклеры Уолл-стрит ахнули.
Назвать Синглтона первопроходцем в выкупе собственных акций – значит ощутимо преуменьшить важность его изобретения.
Вернее было бы сказать, что Синглтон стал Бейбом Рутом – только в выкупе акций; фундаментальной фигурой, что стояла у истоков данного подхода.
До начала 1970-х годов выкупать собственные акции решались редко – и считалось это поступком неоднозначным. Принято было считать, что поступают так уже от безысходности, и на Уолл-стрит подобное воспринимали как проявление слабости. Синглтону было плевать, кто что думает, и с 1972 по 1984 год он в ходе восьми отдельных тендеров выкупил – подумать только – 90 % акций Teledyne, что были в обращении. По словам Магнера, «никто и никогда не скупал акции настолько усердно».
Синглтон полагал, что с учетом налогообложения выкуп акций повлияет на доходность значительно благотворнее, чем выплата дивидендов – те в его бытность гендиректором облагались ну очень высоким налогом. А покупка собственных акций по привлекательной цене запускала благотворный круг доходности: это всё равно что сдерживать пружину, которая рано или поздно резко распрямится, раскрыв весь свой потенциал – то есть создав невероятную доходность. Выкуп акций стал прекрасной точкой отсчета для распределения капитала. Синглтон прибегал к нему всякий раз, когда доходность от собственных акций казалась выгоднее иных возможных вложений.
В 1990-е годы выкупать свои акции принялись все подряд. И в последние годы генеральные директора прибегают к этой мере, если цены на акции падают. Однако выкупать свои акции полезно лишь в том случае, если на них установлена привлекательная цена. Неудивительно, что Синглтон скупал акции нещадно, благодаря чему в итоге совокупная годовая доходность акционеров Teledyne выросла до невероятных 42 %.