Предложения по акциям в рамках тендера почти в каждом случае превышали спрос. Синглтон изучал всё заранее и выкупал акции тогда, когда знал, что затея окупит себя. После чего уже безо всяких сомнений скупал предложенные акции без остатка. Средства на выкупы шли внушительные для Teledyne и могли измеряться как 4, так и немыслимыми 66 % от учетной стоимости предприятия на время объявления очередного тендера. В общей сложности Синглтон потратил на акции своей же компании баснословные 2,5 миллиарда долларов.
Таблица 2–2 показывает динамику произошедшего. С 1971 по 1984 год Синглтон выкупал огромные доли Teledyne при низком соотношении «цена—прибыль», в то время как выручка и чистая прибыль компании неизменно росли. Благодаря этому доходность акции выросла до немыслимых сорока процентов.
Важно при этом отметить, что Синглтон поступал необычно и по отношении к себе, поскольку еще в начале пути, когда только основал Teledyne, в первую очередь делал упор на выпуск акций. Хочешь грамотно вкладывать (и распределять) капитал – умей и дорого продавать, и дешево покупать; среднее отношение «цена—прибыль» для тех акций, которые Teledyne выпускала, превышает значение 25; при этом выкупал Синглтон собственные акции тогда, когда тот же показатель в среднем опускался ниже 8.
ТАБЛИЦА 2-2
Итоги обратного выкупа акций Teledyne
Источник: таблица предоставлена Томом Смитом, инвестором и опытным обозревателем деятельности Teledyne.
а. Подсчитано с учетом дробления акций и дивидендов по акциям.
Синглтон влюбился в фондовый рынок еще в юности. Джордж Робертс рассказывал мне о том, как Синглтон, находясь в увольнительной в Нью-Йорке во время Второй мировой войны, часами стоял у окна брокерской фирмы и наблюдал, как внутри передают по телеграфу стоимость акций.
В середине 1970-х годов Синглтон наконец смог посвятить себя инвестициям: во время особенно сурового «медвежьего рынка», когда соотношение «цена—прибыль» достигла наиболее низкой со времен Великой депрессии отметки, он лично принялся составлять портфели ценных бумаг в дочерних компаниях Teledyne, занимающихся страховой деятельностью. С портфелями, совсем как с поглощениями, руководством деятельностью предприятия и обратным выкупом акций, Синглтон справлялся по-своему – и невероятно успешно.
Он предпринял крайне неоднозначное действие – а именно разместил в эти страховые портфели внушительные средства: по состоянию на 1975 год в них входило 10 % акций, доля которых к 1981 году выросла до 77 %. Причем увеличивал указанную долю Синглтон тоже неожиданным образом. Более 70 % от всех портфелей он вложил всего в пять компаний, причем аж 25 % выделил на одну-единственную (а именно – Litton Industries, где прежде работал). Обычно в таких случаях вкладываемые средства распределяют по сотне с лишним компаний, а потому аналитики Уолл-стрит искренне растерялись – и большинство заключило, что Синглтон в ближайшее же время приобретет новое предприятие.
Синглтон ничего приобретать не собирался, но полезным было бы проанализировать, как он вкладывал средства. Основной капитал он распределил в те компании, которые как следует изучил (туда, среди прочего, входили небольшие конгломераты, например Curtiss-Wright, и крупные энергетические и страховые компании в духе Texaco и Aetna) и соотношение «цена—прибыльность» в которых на время вложения находилась на предельно низком или близком к тому уровне. Вот что о подходе Синглтона к вложениям сказал Чарли Мангер: «Он, совсем как мы с Уорреном, спокойно вкладывался в небольшое число надежных компаний. И покупал лишь то, что непременно себя оправдает».
Совсем как обратный выкуп акций, указанная мера позволила Синглтону обеспечить невероятную доходность – только на этот раз портфеля акций. Предполагаемая доходность указана на Рисунке 2–1: как можно увидеть, с 1975 по 1985 год (то есть вплоть до начала ликвидации Teledyne) учетная стоимость страховых дочерних предприятий выросла раз в восемь.
С 1984 по 1996 год Синглтон в основном занимался тем, что передавал полномочия преемнику (в 1986 году им был избран Робертс: он по-прежнему оставался председателем совета директоров, однако должен был сменить Синглтона на должности гендиректора) и повышал ценность компании для акционеров вопреки застою в подразделениях Teledyne. Чтобы добиться своего, Синглтон вновь использовал прием, которым вверг в растерянность Уолл-стрит.
РИС. 2-1
Учетная стоимость страховых компаний Teledyne (в млн долларов США)*а
*а. Показана сумма учетной стоимости дочерних компаний Unitrin и Argonaut.
Синглтон стал первым, кто использовал выделение организации, которое, с одной стороны, упрощало передачу полномочий (в силу того, что конгломерат терял в громоздкости), а с другой – позволяло акционерам получить максимальную доходность с крупных страховых подразделений. Как говорил один из самых опытных представителей совета директоров, Фаиз Сарофим, по мнению Синглтона «этап конгломерации должен сменяться этапом деконгломерации». В итоге первый этап сменился вторым в 1986 году, когда из конгломерата выделился Argonaut – подразделение по выплатам возмещений сотрудникам.
А в 1990 году Синглтон выделил Unitrin – крупнейшее страховое подразделение предприятия. Генеральным директором его стал Джерри Джером. Выделение это было решительное: на Unitrin приходилась бо́льшая часть тогдашней стоимости всего Teledyne. Выйдя на биржу, предприятие под руководством сначала Джерома, а затем Дика Ви приносило отличную прибыль.
Примерно с середины 1980-х годов темпы работы остальных подразделений Teledyne снизились: произошел закономерный спад в сфере энергетики и производства специализированных металлов, а предприятия, связанные с оборонной деятельностью, обвинили в мошенничестве. В 1987 году стоимость и поглощенных компаний, и акций Teledyne (в том числе приобретенных самим Синглтоном) была предельно высокой.
Тогда Синглтон и понял: сейчас как никогда выгодно задействовать денежный поток компании. И впервые за двадцать шесть лет пребывания конгломерата на бирже объявил о выплате дивидендов.
Для тех, кто давно следил за деятельностью Teledyne, это стало знаменательным событием, обозначившим новую веху в жизни компании.
Успешно выделив часть организаций и назначив Робертса генеральным директором, Синглтон в 1991 году покинул компанию – и решил сосредоточиться на масштабном животноводстве (Синглтон тянулся к нему особенно сильно, поскольку к тому же тяготели многие успешные техасские предприниматели того времени. В итоге Синглтон имел владения в Нью-Мексико, Аризоне и Калифорнии общей площадью более четырех тысяч квадратных километров.) Однако в 1996 году он возвратился в компанию, чтобы лично провести переговоры о слиянии оставшихся подразделений Teledyne с Allegheny Industries и не позволить жадному разорителю Беннету Лебоу «захватить» их. По словам Билла Ратледжа, президента Teledyne в то время, в ходе переговоров Синглтон упрямо настаивал на максимально высокой цене, а об остальном (например, о том, кто будет руководить компанией или войдет в совет директоров) разговаривать отказывался. Итоги в очередной раз оказались приятными для акционеров Teledyne: предприятие продали с наценкой в 30 %.
Так у Синглтона образовался внушительный список заслуг, в которых он превзошел и соперников, и рынок. С 1963 года (первого года, по которому удалось добыть надежные данные по акциям) по 1990 (то есть до года, когда Синглтон покинул должность председателя) Синглтон обеспечивал своим акционерам (в том числе держателям акций выделенных компаний) невероятную совокупную годовую доходность, размер которой составлял 20,4 %. Для сравнения, доходность S&P 500 в то же время составляла 8 %; других конгломератов – 11,6 % (см. Рисунок 2–2).
Если бы в 1963 году вы доверили Генри Синглтону доллар, в 1990 году вы получили бы 180,94 доллара. Этот показатель почти в девять раз превышает показатели конкурентов и больше чем в двенадцать раз – показатели индекса S&P 500. Куда уж с таким тягаться Джеку Уэлчу?
РИС. 2-2
Цена акций Teledyne при Синглтоне в сравнении с S&P 500 и конкурентами
Одно из важнейших решений, что принимает любой генеральный директор, – то, как распределить время. А точнее, сколько времени выделить на каждую из трех основных своих задач: управление деятельностью предприятия, размещение капитала и общение с инвесторами. Генри Синглтон, что неудивительно, временем распоряжался очень своеобразно, в отличие от того же Чарльза Торнтона или Гарольда Дженина. И при этом подход его совпадал с подходом иных гендиректоров-бунтарей.
В 1978 году он признался журналу Financial World: «Повседневных обязанностей у меня нет, а потому у моей трудовой деятельности нет определенного русла. Моя работа не вписывается в какие-то строгие рамки – я лишь непрестанно делаю всё необходимое для блага предприятия».
Подробному расписыванию задач наперед Синглтон предпочитал гибкость и свободу.
Вот что он заявил на одном из ежегодных собраний Teledyne: «Да, многими движет четкость и продуманность во всех областях жизни. Вот только нашу жизнь определяет также множество непредсказуемых и от нас не зависящих обстоятельств. Поэтому я придерживаюсь гибкости». В одной из редких бесед, с представителем делового журнала BusinessWeek, он описал свой подход еще бесхитростнее: «Единственное, что я планирую наперед – это прийти на работу. Я люблю не задумывать надолго в будущее, а подстраиваться под каждодневные погодные условия».
В отличие от конкурентов вроде Торнтона, Дженина или чудно́го основателя Gulf+Western Чарльза Блюдорна, Синглтон не искал расположения Уолл-стрит или деловой прессы. Общение с инвесторами он вообще считал пустой тратой времени и наотрез отказывался что прогнозировать квартальную прибыль, что посещать слеты коллег. В то время подобное поведение считалось чем-то из ряда вон, поскольку гендиректора, в основном посговорчивее Синглтона, то и дело появлялись на обложках ведущих деловых изда