ний.
Своеобразие Teledyne заметно и в рамках особенно злободневного для руководителей современных предприятий вопроса. Сегодня, когда действует закон Сарбейнса – Оксли, совету директоров Teledyne оставалось бы лишь пожелать удачи. Синглтон (как и большинство иных героев данной книги) предпочитал, чтобы совет директоров оставался небольшим. В Teledyne он включал в себя всего шесть человек (в том числе Синглтона), половина из которых при этом в Teledyne и работала. Тем не менее каждый свое место определенно заслуживал, и у каждого был ощутимый экономический интерес в успехе компании. В совет, помимо Синглтона, Робертса и Козмецкого (последний покинул Teledyne в 1966 году, поскольку предпочел руководить бизнес-школой в Техасском университете), входили Клод Шеннон, который учился вместе с Синглтоном в Массачусетском технологическом институте и основал теорию информации; знаменитый венчурный капиталист Артур Рок; и Фаиз Сарофим – миллиардер, руководитель хьюстонского фонда. К концу своей деятельности совет в целом владел почти 40 % акций предприятия.
С точки зрения обратного выкупа акций Синглтон выделяется даже в сравнении с другими героями этой книги. Акции Teledyne он выкупал нещаднейшим образом, в чем превзошел даже иных гендиректоров-бунтарей. В связи с этим стоит рассмотреть подход Синглтона к приобретению акций своего же предприятия чуть подробнее. В конце концов, он значительно отличался от подхода большинства генеральных директоров современности.
Вообще, обратный выкуп акций может происходить в двух режимах. Сегодня предприятие чаще всего выделяет на подобное некоторый капитал (как правило, относительно небольшую долю избыточных средств на балансе), после чего неторопливо, целыми кварталами (а порой и годами) скупает то, что есть в обращении. Такой подход можно назвать осторожным, сдержанным и, как следствие, не особенно влияющим на стоимость акций в долгосрочной перспективе. Предприятие выкупает собственные акции потихоньку – как бы «через соломинку».
Второй подход, предложенный впервые именно Синглтоном, гораздо смелее – и именно его предпочитали гендиректора, о которых рассказывается в данной книге. Указанный подход предполагает, что акции выкупаются редко, но помногу и очень вовремя. Гендиректор дожидается, когда стоимость акций опустится особенно сильно – и за короткий промежуток времени, зачастую посредством тендеров и с редким привлечением заемных средств, выкупает большое их количество. Синглтон использовал второй подход не менее восьми раз: не видя смысла использовать «соломинку», он брал на вооружение целый «шланг».
Акции, которые Синглтон выкупил в 1980 году, особенно ярко отражают, насколько вдумчиво тот распределял капитал. В мае указанного года, когда соотношение «цена—прибыль» у Teledyne было почти как никогда низким, Синглтон объявил крупнейший для предприятия тендер, превышавший спрос на акции в три раза. После чего скупил все выставленные на продажу акции (это более 20 % от тех, что были в обращении), причем в счет заемных средств с фиксированной ставкой: процентные ставки как раз недавно упали, а свободный денежный поток у компании был как никогда многообещающим.
Как следствие, процентные ставки резко выросли, а стоимость недавно выпущенных облигаций упала.
Синглтон предполагал, что расти процентные ставки, скорее всего, не продолжат, а потому принялся выкупать облигации предприятия. Причем на этот раз за наличные из пенсионного фонда предприятия, на который не распространялся налог на доход с вложений.
Таким образом конгломерат Teledyne предельно выгодно выкупил огромное количество собственных акций за счет заемных средств, получил через пенсионный фонд ощутимую и притом не облагаемую налогом прибыль от облигаций, процентные ставки которых в дальнейшем упали, и, что самое важное… чрезвычайно нарастил стоимость акций (совокупная доходность которых составила более 40 % за десятилетие).
Синглтон отличался до безрассудного самостоятельным мышлением вплоть до конца своих дней. В 1997 году, за два года до своей кончины – от рака мозга – в возрасте восьмидесяти двух лет, он встретился с Леоном Куперманом, что давно инвестировал средства Teledyne. Ряд предприятий из списка 500 наиболее успешных по оценке журнала Fortune как раз недавно объявлял о том, что вовсю выкупает свои же акции. Куперман спросил, что Синглтон об этом думает – и последний отозвался пророческим: «Раз это делают все – значит, дело худо».
Многие отличительные черты неповторимого подхода Уоррена Баффета к руководству холдинговой компанией Berkshire Hathaway были позаимствованы у Синглтона, что впервые опробовал их на Teledyne. Синглтона вообще можно назвать предшественником Баффета, поскольку меж двумя этими необычными гендиректорами наблюдается загадочное сходство. Ниже представлен список черт, что объединяют обоих:
• генеральный директор и инвестор. И Баффет, и Синглтон выстроили деятельность предприятия таким образом, чтобы всецело посвятить себя вопросам размещения капитала. Оба считали себя не столько руководителями, сколько инвесторами;
• децентрализованная деятельность, централизованные вложения. Оба руководили предельно децентрализованными организациями с небольшим количеством руководителей и (если таковые вообще имелись) посредников между предприятиями и высшим руководящим составом. При этом капитал оба распределяли предельно самостоятельно;
• подход к инвестициям. И Баффет, и Синглтон направляли инвестиции исключительно в те области, в которых хорошо разбирались, а потому не боялись сосредоточивать большое количество средств в активах одного и того же предприятия;
• подход к связям с инвесторами. Ни один не обращался ежеквартально к аналитикам с советами; ни один не появлялся на слетах представителей индустрии. Оба лишь раз в год подробно отчитывались о результатах работы подразделений;
• подход к выплате дивидендов. Teledyne был единственным конгломератом, который выплатил первые дивиденды только через двадцать шесть лет после выхода на биржу. Berkshire Hathaway не выплачивал дивиденды никогда;
• дробление акций. Акции Teledyne бо́льшую часть 1970 и 1980-х годов оставались наиболее дорогими на Нью-Йоркской фондовой бирже. Баффет никогда не дробил акции Berkshire Hathaway (в итоге сегодня стоимость одной акции компании составляет 120 000 долларов);
• владение ощутимой долей в предприятии. И Синглтон, и Баффет владели внушительными долями своих предприятий (у Синглтона она составляла 13 %; у Баффета – более 30 %). Они мыслили как владельцы предприятий, поскольку правда ими владели;
• дочерние страховые компании. И Синглтон, и Баффет понимали, насколько выгодно через резервы страховых предприятий наращивать акционерную стоимость, и в итоге на обоих предприятиях не было важнее направления деятельности, чем страхование;
• параллель с ресторанной деятельностью. Знаменитый инвестор Фил Фишер некогда сравнил предприятия с кафе: всевозможные особенности подхода и отдельные в его рамках решения (как то выбор кухни, назначение цен и создание определенного духа) привлекают совершенно определенных посетителей. В рамках указанного сравнения и Баффет, и Синглтон сознательно поддерживали в своих «кафе» предельно необычную среду, которая со временем привлекала предельно необычных инвесторов – которым не по душе было гнаться за краткосрочной выгодой.
Глава третьяПерестройкаБилл Андерс и General Dynamics
Бездумное стремление соответствовать свойственно мелким умам.
В 1989 году рухнула Берлинская стена, что почти тридцать лет воплощала собой объявшую государства холодную войну – напряженную, беспокойную. А следом рухнула и модель, по которой выстраивала производство американская оборонная промышленность. В отрасли привыкли продавать в первую очередь крупные системы вооружения (ракеты, бомбардировщики и так далее), которые составляли основу американского военной стратегии после Второй мировой войны. А тут подход, которым десятилетиями сдерживали Советский Союз, будто бы устарел в одночасье, и отрасль объяла смута. Ведущие руководители в ней – бывшие генералы и адмиралы, которые долгое время относились друг к другу как братья, теперь вовсю делили владения. С падения стены прошло полгода – и вот фондовый индекс ведущих оборонных компаний уже упал на 40 %. А одно из предприятий оказалось в особенно плачевном положении.
General Dynamics была в оборонной промышленности первопроходцем. История компании началась еще в конце девятнадцатого века; долгое время она оснащала Пентагон важнейшим вооружением, в том числе самолетами (и знаменитыми бомбардировщиками B-29 – в ходе Второй мировой войны; и истребителями F-16, без которых не обходятся сегодня американские военно-воздушные силы), кораблями (став ведущим производителем подводных лодок) и наземными средствами перемещения (предприятие было ведущим поставщиком танков и других боевых машин). За годы существования компания успела добавить в список предлагаемых товаров ракеты и космические системы, а также приобрела ряд предприятий, с обороной не связанных, в том числе производителей гражданских самолетов Cessna и строительных материалов. В 1980-е годы репутация General Dynamics была подорвана скандалом: Федеральное бюро расследований обнаружило, что высшее руководство компании злоупотребляет доступом к корпоративным самолетам, а также другими привилегиями.
В 1986 году на предприятие взяли нового генерального директора, Стэна Пейса, который до этого успел зарекомендовать себя в Пентагоне. Пейс наладил отношения с американским Объединенным комитетом начальников штабов, однако заказы буксовали, из-за чего в 1990 году над компанией нависла угроза: предлагалось закрыть масштабную передовую программу по созданию самолетов A-12. В январе 1991 года на должность генерального директора заступил новый человек. За General Dynamics на то время числился долг в 600 миллионов долларов, ее денежный поток держался на отрицательных значениях, и предприятие в целом, казалось, приближалось к банкротству. Доход компании составлял 10 миллиардов долларов, а ее рыночная стоимость – всего миллиард. По словам Джуди Боллинджер – аналитика Goldman Sachs в области военной промышленности, компания была «худшей среди худших», то есть имела самые неутешительные показатели среди представителей и без того разваливающейся индустрии.