А значит, требовалось действовать решительно.
Когда предприятию совсем туго, оно зачастую берет к себе специалиста по перестройке.
Эти «волшебники» приходят и разбираются со всем: сокращают расходы, ведут переговоры с кредиторами и поставщиками, после чего стремительно предприятие продают – и идут помогать следующему. Такие специалисты, как правило, не стремятся создать нечто долговечное – улучшить среду на предприятии, правильно распределить капитал или грамотно организовать деятельность. Меры используются те, которые исправляют положение дел ненадолго. Такие перестройки зачастую позволяют создать привлекательную краткосрочную прибыль, после чего предприятие скупается кем-то покрупнее. Дескать, выжмем из компании всё напоследок.
Однако в случае General Dynamics перестройка позволила долгое время, причем вопреки смене гендиректоров, поддерживать высокую прибыль. И выясняется, что новоприглашенный руководитель способен перестроить предприятие таким образом, что его успеху не помешает и упадок в индустрии вообще.
Всё началось с того, что в январе 1991 года, в разгар «медвежьего рынка» (который начался в 1990-е, после войны в Персидском заливе), у руля General Dynamics встал Билл Андерс. Это был генеральный директор отнюдь не заурядного толка. До General Dynamics он занимался успешной, пусть и необычной деятельностью: получив в 1955 году электротехническую специальность в военно-морской академии, он в ходе холодной войны служил в американских военно-воздушных силах летчиком-истребителем. В 1963 году Андерс получил ученую степень в области атомной энергетики и вошел в четырнадцать избранных из тысяч желающих стать элитным астронавтом НАСА.
В 1968 году он был пилотом космического корабля «Аполлон-8» и сделал знаковую ныне фотографию под названием «Восход Земли», которая появлялась на обложках и Time, и Life, и American Photography. По мнению ведущего аналитика по вопросам обороны, Андерс, отличившись в космических полетах еще относительно молодым, впоследствии мало чего боялся: «Как могут волновать дела земные, когда ты облетел Луну?» Он покинул НАСА в звании генерал-майора и стал первым председателем американской Комиссии по ядерному регулированию, после чего какое-то время проработал американским послом в Норвегии. И всё это – до своих сорока пяти лет. Его знали и уважали в Пентагоне, а отработав свое в госучреждениях, он переключился на General Electric, где, будучи современником Джека Уэлча, обучал управленцев. По его собственным словам, «в General Electric управленцы были потрясающими: кого угодно могли научить плавать… если случайно не топили по пути».
В 1984 году Андерса, наконец, пригласили отвечать за коммерческую деятельность в первом конгломерате – Textron, где тому очень не понравилось. Он привык мыслить независимо, действовать наперекор большинству, а общаться – прямолинейно на грани грубости. Не впечатленный разрозненными и в целом посредственными предприятиями Textron в совокупности с пронизанной волокитой организацией, он, что неудивительно, с тогдашним гендиректором Textron не поладил.
В 1989 году Андерс познакомился на заседании торгового сообщества с высокопоставленным руководителем из General Dynamics. И без раздумий согласился на предложение стать сначала на год заместителем председателя совета директоров, а затем и вовсе перейти на должность генерального директора.
В итоге весь первый год Андерс изучал, как в компании ведутся дела и какая в ней сложилась среда, а попутно, в сотрудничестве с фирмой Bain & Company анализировал отрасль, в которой происходили значимые потрясения: если прежде на оборону выделяли внушительные средства, теперь это резко прекратилось.
Год обучения позволил Андерсу, едва он стал генеральным директором, приступить к работе немедленно.
Андерс – самый старший из всех генеральных директоров, что обсуждаются в этой книге: у руля компании он встал после пятидесяти. Однако в частных компаниях Андерс до тех пор только и проработал, что десятилетие, а потому взгляд его мог считаться относительно свежим.
Оборонной промышленностью издавна руководили инженеры и отставные военные, и в этой индустрии царили чуть ли не семейные или товарищеские порядки. Андерс и имел инженерное образование, и прежде служил, а потому как никто другой подходил для такой среды – в том числе чтобы изменить часть закостенелых практик. Наблюдениям Андерса (и основанным на них действиям) суждено было потрясти самые основы этого уютного междусобойчика.
Перестройку General Dynamics Андерс основывал на понимании ключевой с точки зрения долгосрочной перспективы истины: в оборонной промышленности после окончания холодной войны образовались избыточные мощности. В итоге Андерс заключил, что представителям отрасли необходимо действовать решительно – как закрывая, так и поглощая предприятия. В новых условиях действовало правило «либо поглощаешь ты – либо поглощают тебя», и компаниям следовало как можно скорее определиться, к какому стану они принадлежат. Свой замысел Андерс изложил в первых же годовых и квартальных отчетах – после чего решительно принялся его воплощать.
Замысел основывался на трех основных правилах:
1. У бывшего сослуживца из General Electric, Уэлча, Андерс подглядел, что развиваться следует лишь в тех областях, в которых удается держать первое-второе место (поразительно, однако в то же время министр обороны США, Пауэлл, предложил доктрину, в которой призывал вступать лишь в те военные противостояния, в которых можно одержать решительную победу).
2. Компания должна была покинуть сырьевую отрасль, доходность в которой была до неприемлемого низкой.
3. Она намеревалась придерживаться тех видов деятельности, в которых успела освоиться. И, в частности, как можно реже рассматривать как источник дополнительной прибыли коммерческие предприятия, на которые все долгое время молились.
В итоге компания отсекала любую деятельность, которая не вписывалась в указанные ограничения.
Еще Андерс считал, что в General Dynamics необходимо полностью изменить среду. Прежде чем занять должность генерального директора, он беседовал со всевозможными представителями высшего руководства. И обнаружил, что те поголовно мыслят как заядлые конструкторы, которые разрабатывают оружие по правилу «крупнее, быстрее, смертоноснее» и едва ли задумываются об акционерах – в то время как в General Electric поступают иначе. Андерс решил изменить положение дел на корню и обратить внимание руководителей на акционеров, а также на показатели вроде окупаемости капитала компании.
Причем Андерс считал, что доходность не повысить, не перестроив непосредственную деятельность предприятия. Пришлось искать помощников в лице единомышленников, которые нашлись весьма быстро. Для начала Андерс повысил до должности президента и исполнительного директора Джима Меллора. Прежде тот занимался в General Dynamics судостроительным направлением и добился выдающихся успехов. Сам Андерс признавался мне, что Меллор «из тех, кто выскребет всё до монетки и попустительствовать не привык». А уже вместе Андерс и Меллор заменили в первой половине 1991 года двадцать одного представителя высшего руководства из двадцати пяти.
Андерс не только сменил основное руководство, но и предложил финансовому чародею Харви Капнику стать заместителем председателя совета директоров, а также принялся со связанными с перестройкой вопросами юридического и стратегического толка обращаться к способному юристу Нику Чабрадже. Так вокруг Андерса образовался круг единомышленников, и пришло время перестроить наконец компанию так, как задумано.
Годы при Андерсе (их было всего три) можно разделить на два основных этапа: генерирование средств и их размещение. Подход компании был довольно своеобразным на каждом.
Начнем с этапа генерации денежных средств. Когда Андерс и Меллор начали воплощать свой замысел, долговые обязательства General Dynamics казались непосильными, а денежный поток компании имел отрицательное значение. За новые три года компания сгенерировала 5 миллиардов долларов. Основных источников средств было два: значительное ускорение темпов производства и продажа тех предприятий, которые, по мнению Андерса, слабо относились к основной деятельности компании.
Обнаружилось, что в подразделениях чрезмерно много средств вкладывалось в пополнение запасов, закупку оборудования, а также исследования и разработку. Андерс с Меллором стремительно пресекли столь губительные меры. Как-то оба посещали завод, где производили самолеты F-16, и, оглядевшись, насчитали немыслимое количество дорогих фонарей (так называют прозрачную часть кабины пилота) – в то время как производило предприятие всего по одному самолету в неделю. Так Меллор ввел новое правило: предел – это два фонаря. На соседних, танковых заводах обнаружилось лишнее и при этом дорогостоящее оборудование, которое простаивало. Так Меллор решил, что предприятия стоит объединить. В целом выяснилось, что руководители предприятий закупали чрезмерно много материалов, однако рентабельности вложений, когда запрашивали дополнительные средства, не учитывали.
Под руководством Меллора всё быстро изменилось в лучшую сторону. Так они с Андерсом стремительно сумели сфокусировать задачи предприятия на извлечение выгоды. Если, например, верить словам Рэя Льюиса, который проработал в компании весьма долго, то «доходность вложенного капитала стала в компании ключевым показателем, о котором мы думали непрестанно». Подобное было совершенно необычно для отрасли, в которой привыкли полагаться исключительно на рост доходов и разработку новых изделий. При этом важно отметить, что новый подход распространялся и на государственные закупки. До Андерса компания, как и ее конкуренты, неизменно стремилась заполучить как можно больше госконтрактов. А Андерс и Меллор, наоборот, делали ставки лишь на те конкурсы, которые могли принести ощутимую прибыль – и в которых наверняка можно было победить. В итоге компания заключала контракты с государством значительно реже – зато успешнее. По словам Питера Асеритиса, который давно отслеживает динамику отрасли, «Андерс и Меллор обратили пристальное внимание на акционеров… первыми в оборонной промышленности».