За первые два года руководства Андерс и Меллор сократили общую численность сотрудников почти на 60 % (причем управленцев стало меньше на 80 %), переместили штаб-квартиру компании из Сент-Луиса в северную Вирджинию, упорядочили процесс решений по инвестированию капитала и резко сократили количество вложений в работу самого предприятия. По словам самого́ Меллора, «в течение первых лет нам ни к чему было что-то закупать: за прошлые годы запасов накопилось в достатке».
Благодаря предпринятым мерам на предприятие обрушился шквал сгенерированных средств – невероятные 2,5 миллиарда долларов. Компания почти сразу заняла, вне всяких сомнений, ведущее положение среди конкурентов – по окупаемости активов, – и сохраняет его по сей день.
Пора поговорить о другом источнике, который принес компании больше, чем ожидалось, денежных средств, – а именно о продаже предприятий. Пока Меллор выжимал излишки из производственной деятельности, Андерс решил избавиться от предприятий, которые занимались чем-то сторонним, и приобрести те, которые относятся к основной деятельности компании непосредственно. Любопытно, что Андерс среди товарищей по индустрии чаще встречал тех, кто готовился в первую очередь не продавать, а покупать. А еще – зачастую платить предельно высокую цену. Как итог, Андерс продал ряд предприятий компании, значительно сократив ее масштабы.
Прежде так не поступал никто – ни в самой компании, ни даже в отрасли. За первые два года на должности генерального директора Андерс продал внушительную часть General Dynamics, в том числе инфотехнологическое подразделение, производителя самолетов Cessna и предприятия, которые занимались ракетами и электроникой.
Крупнейшей была продажа ведущего в рамках компании производителя самолетов. Казалось бы, разве соответствовало это замыслу Андерса? Давайте разбираться. Вообще, Андерс хотел приобрести небольшое подразделение у производителя боевых самолетов – Lockheed. Вот только генеральный директор Lockheed отказался продавать подразделение и внезапно предложил: может, это вы продадите мне своего производителя самолетов F-16? И Андерс внезапно согласился.
Глобально здесь стоит отметить вот что.
Большинство генеральных директоров, о которых рассказывается в этой книге, предпочитали не расписывать свои замыслы совсем уж подробно – чтобы был простор для гибкости и стремительных решений.
Андерс же, наоборот, весьма четко и определенно представлял, к чему стремится: ненужное отсекать – нужное расширять. Отсечь ненужное вышло предельно быстро и успешно – пришло время расширять предприятия в ведущих областях деятельности. И производитель боевых самолетов казался предельно подходящим кандидатом на первое из поглощений. Андерс выбрал его не только затем, чтобы расширить производство истребителей, но и потому что сам летал некогда на истребителе и обожал самолеты. И когда генеральный директор Lockheed совершенно неожиданно предложил 1,5 миллиарда долларов – невероятно высокую цену – за производство самолетов F-16, Андерс оказался на важном перепутье.
Он совершил показательный поступок – согласился продать дело тут же, без раздумий (пусть и не без доли сожаления). Андерс принял выгодное деловое решение, благодаря которому подорожали акции, хотя компания в итоге уменьшилась больше чем вполовину, а ее гендиректор лишился любимой своей привилегии – возможности летать на современных самолетах компании. Одно это решение подчеркивает основополагающую черту, что объединяет генеральных директоров в этой книге: по своей сути те мыслили расчетливо, приземленно, независимо и трезво. Они не держались убеждений. Достаточно было предложить правильную цену – и Андерс, конечно, не продал бы родную мать, однако предприятие любимое продал без раздумий.
Никто другой в оборонной области так не делал; всех такое решение смутило, особенно в Пентагоне. Однако Андерс успел уже зарекомендовать себя как военный, а потому пользовался неугасимым влиянием в Вашингтоне, благодаря которому ему прощались подобного рода выкрутасы. Опытный аналитик военной отрасли Питер Асеритис рассказывал мне: «Происходящее отчасти походило на то, как издавна настроенный против коммунистов Никсон принялся общаться с Китаем. Простить подобное могли только ему». Продажа предприятий в целом принесла компании дополнительные 2,5 миллиарда долларов, и в итоге у General Dynamics осталось два направления деятельности, в которых она превосходила всех на рынке: производство танков и подводных лодок.
Чем больше средств от продажи предприятий и оптимизации производства накапливалось, тем активнее Андерс занимался размещением капитала.
Цены на предприятия, по его мнению, были слишком высоки, чтобы их приобретать. В итоге бо́льшую часть средств было решено возвратить акционерам. Как сделать это действеннее всего, Андерс спросил у Харви Капника.
Капник некогда был председателем в крупной аудиторской компании Arthur Andersen, имел юридическое образование и обладал глубокими познаниями в законах о налогообложении. Прославился он, когда чрезвычайно успешно перестроил деятельность в конгломерате Chicago Pacific, который чем только ни занимался. Пока в General Dynamics накапливались средства, Капник предложил две меры, которые позволили возвратить внушительную их часть акционерам при минимальных потерях в виде налогов.
Во-первых, Капник предложил три раза кряду выплатить акционерам особые дивиденды, которые в целом составляли бы почти 50 % стоимости акционерного капитала компании. Поскольку бо́льшую часть General Dynamics Андерс продал, дивиденды считались «доходом от капитала» и, что важно, не облагались налогом ни на прирост, ни обычным подоходным. После этого Андерс и Капник объявили внушительный тендер на миллиард долларов, в рамках которого предлагалось выкупить 30 % акций компании (обратный выкуп акций, как мы удостоверились, значительно менее выгоден с точки зрения налогообложения: сначала налог собирают на уровне предприятия, а затем – с конкретного человека). Не будет преувеличением сказать, что предпринятые меры были необычными до предела: Андерс меньше чем за три года на корню изменил подход компании к производству, продал более половины предприятий, добился выручки в 5 миллиардов долларов, а средства принялся направлять не на покупку новых предприятий, исследования или разработки, а по большей части возвращать акционерам – причем так, чтобы как можно меньше выплатить государству налогами. Каждый шаг на каждом из этапов казался чем-то совершенно немыслимым в рамках оборонной промышленности, а акционеры тем временем получили баснословный доход.
Редко какая компания размещает акции публично и при этом последовательно уменьшается в размерах. Как отмечал при мне сам Андерс, «большинство генеральных директоров измеряют успех размером и ростом… и лишь немногие правда заботятся о выгоде акционеров». И не менее редко какая (за исключением тех, которыми руководили обсуждаемые в данной книге гендиректора) последовательно возвращает акционерам доходы в виде особенных дивидендов или обратного выкупа акций. А чтобы компания делала разом и то, и другое, казалось и вовсе неслыханным, особенно в оборонной промышленности с ее прочно устоявшимися правилами.
Череда неожиданных и притом решительных действий со стороны Андерса впечатлила Уолл-стрит и привела к стремительному росту акции General Dynamics. Компания привлекла внимание и Уоррена Баффета. Он заметил, как та под руководством Андерса избавляется от предприятий и по-своему, выгодно для акционеров распределяет капитал. В 1992 году Баффет купил 16 % акций General Dynamics – в среднем за 72 доллара на акцию. А еще, что примечательно, предложил Андерсу, с которым пересекался лишь единожды, доверенность на голосование на собрании акционеров своей компании, Berkshire Hathaway. Такое положение дел оказалось Андерсу только на руку. Он покинул должность, как и задумывал, в июле 1993 года, передав бразды правления Меллору (Баффет же после этого за отличную цену свои акции продал, о чем, к слову, сегодня очень жалеет). Год Андерс прослужил председателем совета директоров, а затем отправился на заслуженный отдых – на отдаленный остров в Тихоокеанском Северо-Западе. Еще на флоте Андерс привык к тому, что капитаны, уйдя в отставку, не возвращаются больше на свои корабли – только бы не мешать преемнику. С гордостью, он мне признавался, что с 1997 года только и разговаривал что с преемником Меллора, Ником Чабраджей – да и то один раз.
Джим Меллор также был инженером и сначала работал в Hughes Aircraft и Litton Industries, а уже после, в 1981 году, пришел в General Dynamics. В конце концов он возглавил подразделение, которое занималось судостроительным делом. Благодаря Меллору компания окончательно утвердилась как ведущая в данной области, а Андерс быстро обнаружил в нем родственную душу и будущего сначала помощника, а впоследствии, и преемника.
Меллор, став гендиректором после Андерса, продолжил оптимизировать производство и продавать оставшиеся из тех небольших подразделений, деятельность которых не соотносилась с основной деятельностью компании, – в том числе предприятие, которое занималось космическими системами. Однако в 1995 году Меллор перешел в наступление и приобрел за 400 миллионов долларов Bath Iron Works – одного из крупнейших американских судостроителей. Приобретение было очень знаковым: теперь и сотрудники, и Пентагон видели, что компания намерена вновь разрастаться. По словам Меллора, «когда мы приобрели Bath Iron Works, все наконец прекратили судачить о том, не закрываемся ли мы с концами». В 1997 году Меллор сам ушел на пенсию и передал полномочия Нику Чабрадже.
Чабраджа был выпускником чикагского юридического института и почти двадцать лет занимался корпоративными юридическими вопросами в Jenner & Block – ведущей среди чикагских юридических компаний. Он работал с General Dynamics еще в непростые 1980-е и ко временам Андерса уже стал ключевым специалистом компании. Андерс быстро разглядел способности Чабраджи, отметив его как «самого расторопного и грамотного юриста из всех, что я встречал». В 1993 году Чабраджа стал главным консультантом по юридическим вопросам компании и притом старшим заместителем президента. Всё указывало на то, что Меллор сделает его своим преемником.