Чабраджа, когда стал генеральным директором, поставил перед собой внушительные цели. В частности, он хотел уже в первые десять лет поднять стоимость акций в четыре раза (добившись совокупной годовой доходности в 15 %). Вновь изучив данные по S&P, он обнаружил, что добиться подобного будет непросто: за предыдущие десять лет указанного показателя достигли лишь меньше 5 % всех компаний из пяти сотен лучших по оценке Fortune. Чабраджа спокойно рассчитал, что может ждать компанию в ближайшие десять лет, и заключил: две трети работы за него сделает естественный рост рынка и повышение окупаемости производства. Оставшуюся треть предстояло успеть за счет покупки новых предприятий – которых по возможности старался остерегаться Андерс.
Чабраджа покупал предприятия со знанием дела, причем начал с совсем небольших предприятий, которые соотносились с основной деятельностью компании. В итоге капитал компании теперь в основном шел на это. Согласно его словам, «наша стратегия заключалась в том, чтобы как можно скорее охватить всё, напрямую связанное с нашим основным производством… а затем – разнообразить список производимых товаров за счет смежных производств». Прошел год – и Чабраджа купил двенадцать небольших компаний.
Рэй Льюис описал этот подход как «последовательно скупать предприятия в направлениях, в которых мы хорошо разбираемся». Чабраджа не затягивал с поглощениями, благодаря чему уже вскоре вывел компанию на быстрорастущий рынок информационных технологий в военной среде. Подразделение, которое за них отвечало, к 2008 году стало крупнейшим в компании. Мало было этого, так еще и танковое подразделение успешно запустило бронированную машину Stryker. А судостроительное, которое долгое время было ведущим производителем подводных лодок, начала производить всё больше надводных кораблей.
Однако главным достижением Чабраджи стало то, что в 1999 году компания поглотила Gulfstream – крупнейшего в мире производителя гражданских самолетов. Была заключена сделка на 5 миллиардов долларов, что составляло 56 % от стоимости всей General Dynamics. Компания, можно сказать, шла ва-банк.
Сделку многие осудили: дескать, зачем так переплачивать; к тому же Андерс говорил «не отходить от оборонной области». Однако Чабраджа на самом деле не то чтобы сильно отошел от замысла предшественников. Gulfstream был бесспорным лидером в гражданском авиастроении – то есть на рынке, который обещал с течением лет только расти. Им пять лет управляла частная инвестиционная компания Forstmann, Little & Company и очевидно мало вкладывалась в разработку новых изделий. General Dynamics уже давно умела производить как гражданские, так и военные самолеты – поскольку давно поглотила Cessna и строила самолеты для американских военно-воздушных сил. Чабраджа полагал, что после поглощения Gulfstream только расцветет. А еще – что производство пассажирских самолетов позволит диверсифицировать дело – но не уйти совсем уж далеко. И полагал, как можно судить по результатам, он правильно (за последние несколько лет вложения в оборону сократились, а вот темпы производства на Gulfstream, наоборот, выросли – и стали для General Dynamics некоторого рода «подушкой безопасности».)
Здесь важно отметить, что жизнь не стоит на месте, и что успех руководителя определяется в том числе и тем, как он разыгрывает карты, которые оказываются у него на руках.
Да, Чабраджа и Андерс оба руководствовались расчетом и выгодой акционеров, однако действовал здесь и сейчас каждый по-разному, в зависимости от обстоятельств. Принятые ими решения (что поглощения при Чабрадже, что продажа предприятий при Андерсе) были как нельзя уместны именно в то время, когда каждый пребывал на должности гендиректора (и неизменным оставалось лишь стремление обоих выкупать акции своей же компании).
РИС. 3-1
General Dynamics при трех руководителях
Источник: Центр исследовоний цен на ценные бумаги Center for Research in Security Prices (CRSP); годовые отчеты General Dynamics.
a. Включает в себя дробление акций и дивиденды по акциям.
b. В число конкурентов входят американские военно-промышленные компании Lockheed Martin и NOC (Northrop Grumman). Показатели конкурентов основываются на средневзвешенной рыночной стоимости компании по состоянию на I января 1991 года
Чабраджа покинул должность генерального директора в середине 2008 года. К тому времени он, стоит отметить, те показатели по доходности, которых стремился достичь, превзошел. Самое время спросить о важнейшем: как вышепредставленная троица генеральных директоров повлияла на доходность акций компании в целом? Как этот показатель соотносится с показателями конкурентов и той высокой планкой, что задал Уэлч? За семнадцать с половиной лет, что начались с января 1991 года, когда на должность гендиректора заступил Андерс, и закончились в июле 2008 года, когда в отставку ушел Чабраджа, компания достигла немыслимых успехов, отраженных на рисунке 3–1. Совокупная годовая доходность по акциям General Dynamics достигла 23,3 %, в то время как тот же показатель составляет 8,9 % у индекса S&P 500 и 17,65 – у конкурентов.
Вложи вы доллар тогда, когда Андерс встал у руля, семнадцать лет спустя получили бы тридцать. У компаний-конкурентов тот же доллар превратился бы лишь в семнадцать, а инвестированный в индекс S&P 500 – в шесть. Троица генеральных директоров превзошла заданный Уэлчем стандарт, превзойдя индекс S&P 500 в 6,7 раза, а конкурентов в 1,8 раза.
Сегодня General Dynamics выглядит вообще не так, как после Андерса, однако неизменно придерживается его основных правил. General Dynamics, бесспорно, занимает ведущее положение в каждом из своих направлений производства: у нее самая высокая рентабельность, непревзойденная доходность и предельно обнадеживающее соотношение доходов и расходов. В конце 2007 года Чабраджа назначил преемником Джея Джонсона. У Джонсона имелся впечатляющий послужной список: самый молодой руководитель подразделения, отвечающего за строительство военных кораблей, бывший генеральный директор одной из крупнейших американских энергетических компаний, Dominion Virginia Power, он успел проявить себя еще до того, как стал заместителем председателя совета директоров и преемником должности генерального директора General Dynamics. Однако ответственность на него возлагается внушительная: замечательные показатели компания должна сохранять чем дольше, тем лучше.
Билл Андерс тем временем даже на заслуженном отдыхе, даже на тихоокеанском острове, не сидит, сложа руки. Неподалеку от Сиэтла он открыл впечатляющий музей авиации и даже в свои семьдесят лет упрямо летает. И, пусть и не вмешиваясь в дела компании, до сих пор держит ее акции.
Невообразимой доходности удалось добиться благодаря предельно действенному (пусть и непривычному по меркам оборонной промышленности) подходу компании к распределению человеческого и денежного капитала. С производственной точки зрения Андерс с преемниками сосредоточились на двух задачах: децентрализовать работу предприятия, а также выдержать равновесие между затратами на управленцев и выгодой для акционеров.
В оборонной промышленности генеральными директорами сплошь и рядом становились бывшие военные. Неудивительно, что на предприятиях стремились выстраивать иерархию со строгой подотчетностью и ужасной волокитой. Однако General Dynamics при Андерсе и двух его преемниках придерживалась совершенно иного подхода к организации бизнеса. В начале 1990-х годов Андерс и Меллор принялись вовсю децентрализовать компанию и передавать всё больше полномочий руководителям на местах: руководство среднего звена убрали в целом; производство резко оптимизировали; решительно сократили количество руководителей высшего состава. Чабраджа в дальнейшем начинание продолжит и даже расширит.
К концу его срока сотрудников в компании будет больше, чем при Андерсе, однако число руководителей высшего звена увеличится лишь на четверть. Меж генеральным директором и руководителем очередного направления деятельности будет всего по два звена – тогда как раньше их было целых четыре. Уволят или переведут непосредственно на производства всех специалистов по связям с общественностью, юристов и бухгалтеров, к тому же всеми силами будут сокращать штат в самих подразделениях, чтобы, как выразился Чабраджа, меньше было «возни с рядовыми сотрудниками». Управленцы на местах будут отвечать – вернее, по словам Чабраджи, «строго отчитываться» – за любое несоответствие в бюджете, однако если несоответствий нет, то не будет и вопросов.
Уже со времен Андерса компания также начала вознаграждать сотрудников по их заслугам. Андерс в начале 1990-х догадался, что новые управленцы придут в General Dynamics лишь в том случае, если предложить им достойную плату за старания. И хотел назначить, как было принято, выплаты по опционной программе, однако совет директоров предупредил: акционеры такого не одобрят, ибо показатели по акциям и без того оставляют желать лучшего. Вот только и без управленцев было никак, и Андерс, не желая расстраивать акционеров, разработал систему вознаграждений, напрямую привязанную к повышению стоимости акций.
Единственное – стоимость акций начала подниматься сразу и стремительно: на Уолл-стрит догадались, насколько благотворными окажутся чудны́е действия Андерса. В итоге и управленцы быстро начали получать внушительные выплаты за труды. Вести об этом стремительно разнесла пресса – и это вызвало много толков. Тем не менее компания продолжила делать по-своему, и руководители до сих пор приходят в General Dynamics ради премиальных выплат и опционов.
При Андерсе и его преемниках компания совершенно не так, как было принято в оборонной промышленности, генерировала и распределяла капитал. Андерс добыл внушительные средства благодаря тому, что поначалу продавал предприятия. Как следствие, с операционными денежными потоками у General Dynamics всё было в полном порядке, а потому компании почти не требовалось задействовать ни заемные средства, ни выпуск дополнительных акций – за одним-единственным примечательным исключением.