В Jerrold Electronics Мэлоун вовсю налаживал связи с крупными кабельными компаниями. Два года спустя его уже обхаживали два крупнейших оператора: Стив Росс из Warner Communications и основатель Tele-Communications, Inc. (TCI) Боб Магнесс. Магнесс предложил зарплату на 60 % ниже, чем Росс, однако Мэлоун выбрал TCI, поскольку там обещали дать больше свободы в распоряжении капиталом, а его супруга предпочла спокойный Денвер суматошному Манхэттену.
TCI в свое время вовсю разрасталась, из-за чего вскоре оказалась на грани разорения. В 1956 году Боб Магнесс заложил свой дом, чтобы купить первую кабельную систему в техасском Мемфисе. Так и была основана TCI. О том, что можно зарабатывать на кабельном телевидении, Магнесс – тогда странствующий продавец семян хлопчатника и земледелец – узнал, пока ездил по стране автостопом. Совсем как Мэлоун пятнадцать лет спустя, он сразу же разглядел в этом направлении потенциал. Особенно быстро Магнесс распознал, насколько выгодно им заниматься с точки зрения налогов.
При должной предусмотрительности, кабельный оператор мог значительно снизить свою налоговую нагрузку, если для построения систем использовал заемные средства, а затраты на это стремительно амортизировал.
Внушительные амортизационные отчисления, равно как и процентные расходы по долгу, сокращали облагаемую налогом прибыль, в результате чего кабельные компании при грамотном руководстве редко демонстрировали чистую прибыль, а значит и редко платили налоги, в то время как денежные потоки их оставались многообещающими.
Если затем для покупки или строительства новых систем использовались заемные средства, а новообретенные активы амортизировались, денежный поток мог оставаться нетронутым бесконечно. Магнесс был одним из первых, кто это осознал – и вовсю развивал компанию за счет заемных средств: дескать, «выгоднее выплачивать проценты, чем налоги».
В 1970 году TCI вышла на биржу, а к 1973 году (тогда в нее пришел Мэлоун) уже насчитывала шестьсот тысяч пользователей и была четвертой по величине кабельной компанией в государстве. Долг ее на то время превышал доходы в умопомрачительные семнадцать раз. Магнесс понял, что через следующий этап роста компания не пройдет без притока управленцев, а потому принялся настойчиво обхаживать «звездочку» из McKinsey & Company. Мэлоун проявил в TCI необычное сочетание талантов, в том числе исключительные способности к анализу, искушенность в денежных вопросах, подкованность в технической области и общую решимость. Однако работа на новой должности поначалу давалась ему нелегко.
В конце 1972 года на рынке кабельного телевидения шла отчаянная борьба, и TCI, чтобы погасить отчасти свой внушительный долг, намеревалась выпустить дополнительные акции. Вот только через несколько месяцев после того, как на должность заступил Мэлоун, рынок кабельного телевидения, резко ограниченный новыми законами, стремительно остыл, из-за чего компания вынуждена была отозвать акции и так и остаться пока в огромном долгу.
В 1973 арабские страны внезапно наложили эмбарго на свою нефть, которое продлилось до 1974 года. Это уничтожило ликвидность активов, из-за чего в шатком положении оказалась вся индустрия. Тем временем долг TCI превышал долг конкурирующих с ней компаний; она вот-вот должна была разориться; а на должность гендиректора как раз заступил новый человек – всего-то тридцати двух лет от роду. О начале своей работы в TCI Мэлоун высказывается, как обычно, прямолинейно: «И китовье дерьмо в лучшем, чем мы, положении».
Мэлоун столкнулся с непростыми обстоятельствами, и следующие несколько лет они с Магнессом занимались тем, что успокаивали кредиторов и не позволяли компании разориться. Общаться с кредиторами приходилось постоянно. В ходе особенно напряженного собрания Мэлоун швырнул на стол свои ключи и вышел из помещения со словами: «Нужно оборудование – забирайте». Кредиторы ужаснулись, пошли навстречу и смягчили условия кредитования.
Мэлоун ввел новые правила на производстве и в финансовой области: менеджерам объявили, что им никто не будет задавать вопросов, если те будут увеличивать количество пользователей на 10 % в год и сохранять при этом окупаемость. В те годы в компании создали среду, которая вдохновляла на бережливость и предприимчивость. Дух этот впоследствии пронизал всю компанию, от головного здания до отдельных производств.
Головное здание TCI на первый взгляд не походило на штаб-квартиру крупнейшей компании в отрасли – законодателя американского медийного пространства. Кабинеты смотрелись сиротливо, руководство включало в себя горстку человек, помощников было еще меньше, и работали все за облезлыми столами на дешевых полах. В приемной работал один-единственный человек, а на звонки отвечала автоматизированная служба. В поездках руководители TCI снимали одно помещение на всех, обычно в мотелях; как вспоминает исполнительный директор Джей-Си Спаркман, «в те дни считалось роскошью остановиться в гостинице».
Мэлоун занимался в первую очередь инвестициями и размещением капитала, а ответственность за повседневные дела возложил на своего давнего помощника Спаркмана – тот отслеживал обширную операционную деятельность компании через строгое бюджетирование. Менеджеры должны были укладываться в бюджет по денежным потокам, и Спаркман, который прежде служил в военно-воздушных силах, следил за этим по-армейски строго. Руководителей на местах почти не трогали до тех пор, покуда те достигали нужных показателей. Если начальник участка не укладывался в ежемесячный бюджет, к нему раз за разом приезжал исполнительный директор. В итоге те, кто не успевал за остальными, отсеивались быстро.
Существует очевидная обратная зависимость между стремлением выстраивать внушительные офисы – и доходностью акций компании. За последние десять лет, к примеру, три медиакомпании (The New York Times Company, IAC и Time Warner) выстроили в сердце Манхэттена не главные здания – громоздкие башни, в духе Тадж-Махала, растратив огромные средства. И ни одна из компаний, пока строила эту красоту, не выкупала собственных акций и не добивалась доходности выше рыночной. А вот гендиректора-бунтари, наоборот, ни разу не выстраивали роскошных штаб-квартир.
Благодаря своей бережливости TCI долгое время имела самую высокую окупаемость в отрасли и прославилась среди инвесторов и кредиторов как предприятие, которое не разбрасывается словами, после чего превосходит ожидания. Если последовательно изучить аналитические отчеты компании со времен ее основания, можно увидеть, что прогнозируемый денежный поток и прирост числа пользователей у нее неизменно, квартал за кварталом, ниже, чем реальные результаты.
К 1977 году TCI наконец разрослась до такого уровня, что консорциум страховых компаний согласился заменить банковские займы более дешевыми. Выправив разницу между доходами и расходами, Мэлоун смог наконец перейти в наступление и воплотить весьма неожиданный замысел. Суть задумки проистекала из ключевого и имеющего долговечное влияние обстоятельства, замеченного Мэлоуном еще в начале работы.
Специалист в инженерии и оптимизации, он быстро понял, что ценность кабельной компании не повысить, если не распоряжаться грамотно и финансами, и связями с поставщиками контента, в первую очередь телеканалами.
Ключ что к тому, что к другому – масштаб. До обманчивого простая и притом важная истина, которой Мэлоун придерживался с неизменным упорством.
Дэвиду Варго, который давно инвестировал в компанию, он в 1982 году признавался: «Ключ к прибыльности и успеху в кабельном телевидении – возможность сокращать затраты на каналы за счет масштаба».
В отрасли кабельного телевидения самая большая статья расходов (40 % от операционных расходов вообще) – это выплаты каналам (HBO, MTV, ESPN и так далее). Крупные операторы могут уговорить канал снизить стоимость подписки на человека, и чем больше пользователей у компании, тем меньше она платит каналу (и тем выше ее денежный поток). Чем масштабнее компания, тем выше скидка, а потому крупнейшие игроки на рынке выигрывают больше всех. Получается, ведущая кабельная компания будет меньше остальных тратить на каналы и проще поглощать другие предприятия: тратить средств на приобретения можно будет больше, а прибыль оттого не снизится и, может, даже повысится. Так запустится своего рода благотворный круг масштабирования: чем больше систем кабельного телевидения вы покупаете, тем меньше платите каналам и тем больше у вас денежный поток, благодаря чему больше капитала на расходы, за который можно купить еще систем и платить каналам еще меньше – и так до бесконечности. Сейчас этой истиной никого не удивишь, но в те времена вовсю разрасталась исключительно TCI – под руководством Мэлоуна.
С этой истиной была связана и иная, также осознанная Мэлоуном: попутно с отчаянным масштабированием в новой отрасли никак нельзя увеличивать пресловутую прибыль с акции. Чем выше чистый доход, тем выше налоги, а кабельной компании, наоборот, выгоднее всеми способами сокращать отчетную прибыль и снижать налоговую нагрузку, то есть обеспечивать внутренний рост и поглощения предприятий средствами денежного потока, который налогами не облагается.
Подход этот, несомненно, выходил за рамки расхожих убеждений. На Уолл-стрит компании тогда оценивали по базовой прибыли на акцию – и никак иначе. Мэлоун долгое время был единственным, кто придерживался в кабельной отрасли столь своеобразного подхода. Другие крупные кабельные компании изначально нацеливались на базовую прибыль по акциям, а сосредоточиваться на денежном потоке принялись уже значительно позже (в середине 1980-х годов так поступила, к примеру, телекоммуникационная корпорация Comcast), когда осознали, насколько сложно сочетать поставку кабельного телевидения с повышением прибыли на акцию. Опытный аналитик в области кабельного телевидения Деннис Лейбовиц говорил мне так: «TCI было всё равно на базовую прибыль по акциям, благодаря чему она успела вырваться вперед прежде, чем спохватились конкуренты».