Сегодня таким подходом никого не удивишь. Более того – подход Мэлоуна в итоге принялись заимствовать конкуренты. На Уолл-стрит тем временем понятия не имели, как быть. Мэлоун призывал кредиторов и инвесторов обращать внимание не на базовую прибыль на акцию, а на денежный поток, и в итоге задал правила, которые сегодняшние управленцы и инвесторы считают азами. Такие понятия и показатели, как EBITDA (прибыль до вычета расходов по выплате процентов, налогов, износа и амортизации), ввел в деловое общение Мэлоун. EBITDA, в частности, перевернула представления об инвестициях с ног на голову и стала наиважнейшим показателем в отчете о прибылях и убытках, как нельзя точно отражая способность компании генерировать денежные средства до вычета процентов, налогов, износа и амортизации. Сегодня EBITDA используется в деловом мире повсеместно, в первую очередь в областях частных инвестиций и инвестиционной банковской деятельности.
Положение кабельных компаний на фондовом рынке оставалось шатким все 1970-е годы и в начале 1980-х. Мэлоун и Магнесс боялись враждебного поглощения их компании и во времена особенно заметного спада скупали по выгодной цене собственные акции, приобретая всё больше и больше долей компании. В 1978 году они ввели акции особого класса B (где на каждую акцию приходилось большее число голосов) и благодаря сложной череде покупок и продаж своих же акций к 1979 году добились того, что пребывавший долгое время на руководящей должности Джон Си назвал «жестким управлением»: оба владели 56 % акций класса В.
С тех пор, получив внушительное влияние на собраниях и добившись более здорового соотношения доходов и расходов, Мэлоун сосредоточился на том, чтобы до предела упорно и до предела же творчески масштабировать компанию. Заемные средства от новых кредиторов, внутренний денежный поток, а также размещаемые время от времени акции Мэлоун вовсю направлял на неустанные поглощения. С 1973 по 1989 год компания заключила 482 сделки, то есть в среднем приобретала что-то раз в две недели. Мэлоун считал, что чем больше пользователей, тем больше пользователей. Как отметил Рик Рейсс, который вкладывался в компанию долгое время, «в погоне за масштабом он готов был скупать предприятия, расположенные хоть на пляже, хоть рядом со свалкой ядовитых отходов», и годы спустя в состав компании входили системы, которые некогда принадлежали Международному братству водителей грузовиков и супруге президента Джонсона Клаудии Джонсон.
Это не значит, что он брал всё без разбора. В конце 1970-х и начале 1980-х годов отрасль перешла на новый уровень: появились спутниковые каналы (например, HBO и MTV). Кабельное телевидение, в котором прежде нуждались в первую очередь обитатели сельских местностей, где плохо ловила связь, стало нужно и городским жителям – поскольку чем больше каналов, тем веселее. Тогда многие крупные кабельные компании начали яростно состязаться за крупные города, и борьба за франшизы в этих городах быстро накалилась, а стоимость их подскочила.
Вот только Мэлоун, в отличие от конкурентов, вообще не был готов играть по несправедливым правилам, что теперь, пользуясь сговорчивостью операторов, устанавливали города.
В итоге его компания была единственным крупным поставщиком кабельного телевидения, который в происходящей войне не участвовал, вместо этого сосредоточенно направляя средства на обитателей пригорода и сельской местности (те обходились дешевле).
В 1982 году TCI уже была крупнейшей компанией в отрасли – ее услугами пользовались 2,5 миллиона человек.
Многие из тех, кто спешил в свое время скупать городские франшизы, разорились: слишком уж большой у них накопился долг – при слишком невыгодных условиях. Тогда Мэлоун всё же вступил в игру – принявшись приобретать франшизы уже за бесценок. В итоге в распоряжении компании оказались франшизы в Питтсбурге, Чикаго, Вашингтоне, Сент-Луисе и Буффало.
В середине 1980-х годов Федеральная комиссия по связи смягчила законы в пользу предпринимателей, и TCI продолжила вовсю скупать предприятия, перемежая редкими крупными сделками (в ходе которых поглотила электротехническую компанию Westinghouse Electric и владельца теле- и радиостанций Storer Communications) нескончаемый поток мелких поглощений. Притом компания вовсю сотрудничала с другими представителями области, в том числе именитыми, такими как Билл Бреснан, Боб Розенкранц и Лео Хиндери. Сотрудничество позволяло создавать совместные портфели бумаг, в которых TCI выступала миноритарным акционером. В 1987 году компания была уже в два раза крупнее, чем следующий по величине конкурент, принадлежавшее компании Time, Inc. предприятие ATC.
В дальнейшем изобретательность Мэлоуна проявилась в волне совместных предприятий, которые создавались в конце 1970 – начале 1980-х годов. На этот раз ему удалось поработать с многообещающими новыми каналами, а также молодыми способными предпринимателями в области кабельного телевидения. Отчасти список партнеров походит на перечень тех, кому самое место в зале славы кабельного мира: Тед Тёрнер, Джон Си, Джон Хендрикс, Боб Джонсон. В ходе сотрудничества с вышеупомянутыми личностями Мэлоун проявлял себя как чрезвычайно изобретательный венчурный капиталист, который яростно выискивал молодых и способных предпринимателей, которым предлагал воспользоваться преимуществами того, какой у TCI масштаб (то есть количеством пользователей и скидками на каналы), в обмен на миноритарные акции. Это, в свою очередь, внушительно повышало доходность акций самой компании. Стоило Мэлоуну приметить многообещающего предпринимателя или выгодную затею, как он без сомнений принимался действовать.
В 1979 году он после первой же встречи выписал основателю канала Black Entertainment Television (BET) Бобу Джонсону 500 000 долларов – и с тех пор только и делал, что выбивал себе доли во владевших каналами компаниях, а взамен предлагал мощный стартовый капитал и доступ к миллионам домохозяйств. Именно Мэлоун в 1987 году, когда медиаконгломерат Turner Broadcasting System Теда Тёрнера (принадлежавшие ему каналы включали в себя CNN и The Cartoon Network) оказался на грани разорения, призвал консорциум кабельных компаний помочь товарищу; в итоге к концу 1980-х годов в портфеле TCI были акции не только каналов Тёрнера, но и Discovery, Encore, QVC и BET. Теперь Мэлоун владел внушительным числом не только кабельных систем, но и кабельных каналов.
1990-е годы начались с того, что всё, просто всё сложилось вообще не в пользу области кабельного телевидения. В 1990 году вышел новый закон о сделках, который ограничивал количество доступных для использования заемных средств. И мало было этого, так в 1993 году Федеральная комиссия по связи ужесточила правила, вынудив снизить стоимость тарифов. Вопреки трудностям, Мэлоун продолжал время от времени приобретать крупные кабельные системы (в их число вошли медиаконгломерат Viacom и кабельная компания United Artists Cable), а также запускать новые каналы, в том числе Starz/Encore и ряд региональных спортивных каналов в сотрудничестве с основателем Fox Рупертом Мёрдоком.
В 1993 году произошло нечто немыслимое: Мэлоун согласился продать TCI телекоммуникационной крупной компании Bell Atlantic – за 34 миллиарда долларов в виде акций. Вот только сделку отменили из-за повторных ограничений, и денежный поток TCI снизился вместе со стоимостью акций. В продолжение десятилетия Мэлоун уделял больше времени проектам за пределами области кабельного телевидения. При нем консорциум кабельных компаний создал два крупных предприятия: успешную телефонную службу Teleport, а также Sprint/PCS (чтобы совместно со Sprint участвовать в конкурсах по продаже сотовых франшиз).
В рамках новых начинаний Мэлоун выделял средства и время на проекты, которые, по его мнению, позволяли закрепить ведущее положение на рынке и могли в будущем принести ощутимую прибыль. В 1991 году он вывел все миноритарные доли TCI в каналах в отдельную организацию, Liberty Media, где в итоге лично владел значительной частью акций. Это была первая из череды организаций, где Мэлоун сосредоточивал целевые акции. В их число войдут также TCI Ventures (которая будет включать в себя Teleport, Sprint/PCS и иные активы за пределами области кабельного телевидения) и TCI International (для акций иностранных кабельных компаний).
Мэлоун был первым, кто выделял организации и распределял по ним акции. Так он, как ему казалось, выполнял две важных задачи: во-первых, повышалась прозрачность происходящего – теперь инвесторам проще было разглядеть то, что прежде пряталось за громоздкостью TCI; во-вторых, основная деятельность TCI теперь не мешалась со смежными областями (в первую очередь каналами), благодаря чему не раздражала надзорные органы. Мэлоун начал с того, что в 1981 году выделил компанию Western Tele-Communications, которая вещала на микроволнах, а к моменту продажи AT&T таких замечательных предприятий выделилось, на радость акционерам, четырнадцать. Мэлоун, совсем как Генри Синглтон и Билл Стириц, сознательно усложнял компанию в поисках наибольшей выгоды для акционеров.
В 1995 году, когда ушел на заслуженный отдых Спаркман, Мэлоун вверил ответственность за работу кабельных систем новой команде управленцев во главе с бывшим руководителем маркетингового отдела – Бренданом Клоустоном. При нем TCI начала централизованно обслуживать пользователей и вовсю тратить средства на обновление устаревшего кабельного оборудования. Однако в третьем квартале 1996 года TCI достигла показателей, которые сильно отличались в худшую сторону от прогнозируемых, впервые потеряв пользователей и столкнувшись со снижением квартального денежного потока. Мэлоун, разочаровавшись, снова взял всё в свои руки и, что для него неожиданно, принялся следить за проведением модернизации лично: он быстро сократил численность сотрудников на две с половиной тысячи человек, остановив все закупки капитального оборудования и безжалостно пересмотрел контракты с каналами. А еще уволил консультантов по обновлению оборудования и возложил ответственность за обслуживание клиентов на начальников участков на местах.