ематик. А потому, может, и люблю точность, но к фанатизму не склонен».
Капитал TCI Мэлоун распределял вообще не так, как конкуренты. Он никогда не выплачивал (и даже не собирался выплачивать) дивиденды и редко распределял средства на погашение долга. На капитальные расходы он скупился, а на поглощение предприятий и обратный выкуп акций – нет.
В середине 1990-х годов конкуренцию кабельному составило спутниковое телевидение. До тех пор же Мэлоун не стремился обновлять кабельные системы, если это не обещало увеличения дохода. Как математик, он мыслил простым вычитанием: чем ниже капитальные затраты, тем выше денежный поток. В итоге Мэлоун долгие годы, вопреки увещеваниям с Уолл-стрит, не обновлял кабельных систем в сельских районах. В одном своем обращении, он, как обычно, предельно честно заявил: «Они [системы в сельских районах] нам как собаке пятая нога, и обновлять мы ничего не будем». Руководители прочих кабельных компаний постоянно твердили о том, что неустанно вкладываются в новые технологии.
Как ни забавно, но самый «технарь» среди руководителей кабельных компаний внедрял новые технологии в последних рядах, предпочитая либо уж изобретать что-то раньше всех – либо держаться за уже изобретенное.
Мэлоун понимал, что внедрять новые технологии сложно и дорого, а потому ждал, пока конкуренты проверят окупаемость очередного новшества.
Вот как он объяснял то, что в начале 1980-х годов не спешил менять ресиверы: «Мы не то чтобы потеряем много, если помедлим. Первопроходцы на то и первопроходцы, что им проще иных выстрелить в спину». TCI последней среди публичных компаний внедрила платные каналы (да и то Мэлоун убедил вещателей оплачивать тогда часть оборудования).
Однако в нужную минуту он инвестировал нещадно. И одним из первых в отрасли выступил за внедрение новых дорогих ресиверов, которые увеличивают пропускную способность и расширяют выбор каналов. Произошло это в середине 1990-х годов, когда возникла конкуренция со стороны спутникового телевидения.
Больше всего средств в TCI уходило, конечно, на поглощения. Мэлоун, как мы убедились, решительно, но вдумчиво приобретал кабельные системы, сочетая в своем поведении, казалось бы, несочетаемое. И купил компаний больше, чем кто бы то ни было; даже не так – больше, чем три или даже четыре крупнейших его конкурента, вместе взятые. В совокупности эти приобретения представляли собой огромную ставку на кабельную отрасль, которой долгое время была свойственна юридическая неопределенность и вечное ожидание угрозы со стороны конкурентов. В итоге с 1979 по 1998 год средняя стоимость приобретений TCI за год составляла примечательные 17 % от стоимости предприятия (причем пять лет в указанном промежутке она превышала 20 %).
При этом в покупках он ориентировался на выгоду и быстро разработал простое правило, которое стало краеугольным камнем подхода компании к поглощениям: приобретать что-то можно лишь в том случае, если цену удается перевести в максимум, равный пяти денежным потокам после пересчета на скорую руку выгоды от скидок со стороны владельцев каналов и вычета накладных расходов. Посчитать всё перечисленное можно было на листке бумаги (или вообще на салфетке). Никаких моделей; никаких прогнозов.
Достаточно было достоверных допущений о многообещающей выгоде, ради которой Мэлоун и Спаркман приучали подчиненных везде, где можно, на новых предприятиях экономить. Едва поглотив находившуюся в плачевном состоянии питтсбургскую франшизу Warner Communications, TCI сократила там вдвое фонд заработной платы, закрыла вычурные студии, что прежние владельцы выстраивали в городе, и перенесла офис из небоскреба в сердце города на склад. Несколько месяцев – и вот некогда убыточная сеть генерирует внушительный денежный поток.
Мэлоун решал просто, а потому действовал быстро – едва представится возможность. Когда семейство Хоак в 1987 году решило продать кабельное дело на миллион пользователей, Мэлоуну потребовался час на сделку. Просто же Мэлоун от сделок и отказывался – если те не соответствовали условиям. Опытный аналитик отрасли Пол Каган вспоминал, как Мэлоун отказался от крупной гавайской сделки, поскольку владельцы настаивали на цене всего на миллион долларов выше желаемой.
Мэлоун единственный среди генеральных директоров крупных кабельных компаний, вышедших на биржу, пользовался спадами на рынке – и выкупал свои же акции. Деннис Лейбовиц отмечал, что «другие крупные публичные операторы и не подумали скупать в указанные промежутки времени собственные акции». TCI же выкупила при Мэлоуне более 40 % собственных акций. Он выкупал акции настолько вовремя, что добился совокупной годовой доходности более чем в 40 %.
Дэйву Варго в начале 1980-х годов Мэлоун озвучивал совершенно ожидаемые от него истины по поводу обратного выкупа акций: «Мы оцениваем все варианты и приобретаем собственные акции по актуальной стоимости, пользуясь выгодным разрывом между показателями компании и ее стоимостью на частном рынке». Обратные выкупы помогали грамотно распределять средства и по другим направлениям – в том числе на приобретение новых предприятий. В 1981 году Мэлоун сказал Варго следующее: «У нас показатели по акциям – в двадцать с небольшим… а значит, покупать частные сети пока ни к чему».
К стандартному перечню из пяти направлений, куда можно распределить капитал, Мэлоун добавил еще одно: вложения в совместные предприятия. Ни один генеральный директор не додумался больше вкладываться в совместные предприятия настолько открыто; ни один не обеспечивал благодаря им настолько высокую доходность. Мэлоун быстро догадался, что масштабом компании можно воспользоваться, приобретая доли других кабельных компаний, а также владельцев телеканалов. Вслед за этим должна была расти доходность по акциям, в то время как вложения требовались минимальные. На момент сделки с AT&T на счету TCI числилось сорок одно совместное предприятие – на которых и основывалась бо́льшая часть долгосрочной доходности.
Из-за кучи совместных предприятий деятельность TCI, к сожалению, тяжело было переводить в числа. В итоге компанию нередко продавали, причем со скидкой, другим представителям отрасли (Дэвид Варго отмечал: «Чтобы разобраться, нужно было прочесть все сноски по деятельности компании, на что отваживались немногие»). Однако Мэлоун считал, что усложнение компании – небольшая цена за огромную доходность, полученную благодаря сотрудничеству. Совместные предприятия, как и многие иные затеи Мэлоуна, сейчас кажутся как нельзя ожидаемым решением. Однако в то время так не делал никто. Больше никто из представителей отрасли не использовал совместные предприятия, чтобы расширить влияние; лишь позже они начнут скупать доли компаний, что владеют каналами.
Несмотря на достойную Спока из «Звездного пути» холодность и расчетливость, Мэлоун обустроил в компании очень вдохновляющую среду и завоевал преданность сотрудников. Всё благодаря грамотному сочетанию достойной оплаты с большой долей независимости. Сотрудники TCI вовсю скупали акции, поскольку компания расценивала каждого сотрудника как инвестора, вне зависимости от занимаемой должности. Многие из первых сотрудников компании (в том числе, судя по всему, давний секретарь Мэлоуна) стали миллионерами. Ну как тут не полюбить работу? За первые шестнадцать лет при Мэлоуне компанию не покинул ни один представитель высшего звена.
Предприятия TCI работали как нельзя обособлено. В 1995 году свою должность покинул Спаркман – и в компании, что обслуживала 12 миллионов зрителей, осталось всего семнадцать руководителей. Мэлоун, как обычно прямо, на этот счет высказался: «К чему нам большой штат? Меньше сотрудников – меньше сомнений». В компании не было директора по кадровым вопросам, а до конца 1980-х годов – и по связям с общественностью. В TCI, по словам Денниса Лейбовица, складывалась такая среда, что люди стремились действовать бережливо, однако решительно. Как «ковбои», которые противопоставляли себя закостенелым бюрократам – обитателям восточной части США, то есть владельцам других крупных кабельных компаний.
Мэлоун стремился грамотно инвестировать капитал в быстрорастущие, требующие затрат предприятия. Его пример вдохновил многочисленных руководителей в столь разных отраслях, как сотовая связь, системы электронного документооборота и возведение телекоммуникационных башен. Среди генеральных директоров в этой книге Мэлоун больше всего похож на еще одного одаренного математика (и доктора философии) – Генри Синглтона. Математики зачастую сталкиваются с озарением, когда доводят до предела переменные. То же делал и Мэлоун. Он никогда не ограничивался полумерами. TCI была крупнейшей компанией в кабельном мире, которая меньше всех платила за каналы и вкладывалась в обслуживание, имела сложнейшую структуру и – да! – обеспечивала высочайшую доходность. Мэлоун как руководитель был скуп и скор. Вся деятельность компании – начиная с масштабирования, продолжая минимизацией налоговой нагрузки и заканчивая активным использованием заемных средств – была нацелена на повышение доходности. Своей деятельности Мэлоун подвел следующий итог: «Законы счета работают… по меньшей мере пока». Истина, за которую ему бесконечно благодарны акционеры.
Глава пятаяВдова у руляКэтрин Грэм и The Washington Post Company
Построение и поддержание непривычного [подхода] требует… того, что зачастую кажется совершенно недальновидным в глазах сторонников расхожей мудрости.
Кэтрин Грэм весьма необычно пришла к тому, чтобы стать председателем и генеральным директором The Washington Post Company. Дочь известного финансиста (и владельца Washington Post) Юджина Мейера, она выросла в роскошной среде, неотъемлемой частью которой были прислуга, престижные школы, загородные дома и путешествия за границу. В 1940 году Грэм вышла замуж за Филиппа Грэма – блестящего юриста, что получил образование в Гарварде и продвигался под покровительством судьи Верховного суда, Феликса Франкфуртера. В 1946 году Мейер предложил Грэму руководить компанией, что он и делал с переменным успехом. Вплоть до тех пор, покуда не совершил внезапно самоубийство – в 1963 году. Так Кэтрин и оказалась внезапно на должности генерального директора.