Как ни забавно, в начале 1980-х годов консалтинговая фирма McKinsey советовала Грэм не выкупать больше свои акции. Грэм чуть больше двух лет прислушивалась – а потом, в 1984 году, одумалась (не без помощи Баффета). По мнению Дональда Грэма, «мудрость» McKinsey обошлась акционерам Post в сотни миллионов долларов, так что произошедшее можно назвать «самой дорогой консультацией в истории»!
В более широком смысле, одной из черт, определяющих Грэм как руководительницу, была неповторимая способность выявлять и привлекать в компанию и совет директоров нужных сотрудников. На первый взгляд Грэм казалась отстраненной, однако людей чувствовала тонко. К тому же Алан Спун называл ее «непревзойденным „координатором“». Да, часть принятых в компанию людей являли собой образец избалованных влиянием людей – в числе директоров, в частности, находился бывший министр обороны, Роберт Макнамара, а ряд юристов компании прежде работали в нью-йоркской правовой компании Cravath, Swaine & Moore. Однако многие решения Грэм очевидно отличались от решений конкурентов. В особенности – два, о которых рассказано ниже.
Первое Грэм приняла в 1967 году, когда, повторимся, позвала молодого и почти никому не известного помощника главного редактора Newsweek Бена Брэдли, чтобы тот заменил Расса Уиггинса, который давно занимал должность главного редактора Post. Вот уж необычно так необычно. Вероятно, нет важнее кадрового решения для владельца газеты, чем выбор главного редактора, который определяет «голос» издания. Грэм заключила, что редактор ей нужен моложе, а еще восприимчивее к быстро меняющейся политической и культурной обстановке конца 1960-х годов. Известен случай, когда Брэдли за деловым ужином, в ответ на предложение стать главным редактором, ответил дерзким: «За эту должность я готов дать на отсечение левую руку». Брэдли прежде газетами не руководил, а потому на авторитетного, маститого Уиггинса не походил ни капли.
Вот только он стал решительным редактором с отменным чутьем, который отважно вынес вместе с газетой все взлеты и падения, с которыми та столкнулась в 1970-е годы. К тому же он с легкостью привлекал к работе над газетой лучших из молодых журналистов. В числе прочих нововведений со стороны Брэдли было и то, что он первым в стране включил в газету раздел о моде. В итоге тиражи в 1970 и 1980-е годы последовательно росли, что стало основой для роста прибыли компании.
Второе особенно важное решение Грэм приняла во время ужасного «медвежьего рынка» 1974 года, когда компанию перепугал новый инвестор, собравший у себя внушительную долю акций Post. Особенно этот инвестор напугал совет директоров. Последний еще при Филе Грэме состоял из его друзей и опытных местных предпринимателей. В журналистских вопросах Кейт всё увереннее себя отстаивала, а вот в деловых до сих пор нередко сдавала позиции.
Как бы то ни было, с новым инвестором она встретиться решилась, причем самостоятельно. К ее чести, она сразу же разглядела в этом инвесторе крайне способного человека и, вопреки мнению совета директоров, предложила ему войти в его состав. А затем постепенно сделала своим доверенным лицом и советником, наказав единственное – «проявлять чуткость и не обижать».
Решение принять в свои ряды Баффета было на то время весьма необычным, даже бунтарским. В середине 1970-х годов Баффета почти никто не знал.
Опять же, любому руководителю предельно важно грамотно подобрать наставника. А Грэм выбрала по-своему и притом невероятно удачно.
Ее сын Дональд подчеркнул; «Одно из наиболее незаметных и притом лучших ее решений состояло в том, что она разглядела в никому не известном человеке выдающуюся личность».
Третье удачное кадровое решение – более ожидаемое, но не менее важное – заключалось в том, чтобы нанять в 1981 году Симмонса. Грэм не привыкла управлять производством, а потому подобрать грамотного исполнительного директора было важно (и сложно). Грэм искала нужного человека долго. Она придиралась к каждой мелочи и не стеснялась выражать недовольство, в итоге за 1970-е годы уволив четверых исполнительных директоров, которых взяла на работу до Симмонса. Последний посвятил десятилетие тому, чтобы ощутимо оптимизировать операционную деятельность и повысить окупаемость газетного и вещательного подразделения.
Симмонс разделял пристрастие Грэм к децентрализации. С ее разрешения он быстро назначал нужных людей на ключевые должности на местах. Руководителям подразделений предоставляли большую свободу, а оплату назначали по относительной производительности труда.
Post Company в целом непривычна была централизация и раздутый руководящий состав. Еще Юджин Мейер и Фил Грэм доверяли в первую очередь себе и в куче советников не нуждались. При Кэтрин Грэм и Симмонсе этот подход только укрепится и будет отточен до совершенства. Грэм усердно выискивала лучших людей, чтобы затем принять их на нужную должность – и не дергать. Сын Кейт, Дональд, при поддержке Баффета и Дэна Бёрка дополнит и продолжит использовать указанный подход. Мне он признавался, что сегодня, как он считает, «Post Company – одна из самых децентрализованных компаний в стране».
Отец Грэм при ней передавал постепенно бразды правления ее тридцатиоднолетнему мужу. И Грэм сама спокойно передавала ответственность многообещающим и притом очень молодым руководителям подразделений. Том Майт, которому предстояло блестяще руководить кабельным подразделением, в возрасте тридцати лет отвечал за крупнейший капитальный проект в истории компании – новую типографию в городе Спрингфилд, что в штате Вирджиния. Майт осуществил задуманное, сэкономив 30 % выделенных средств. Алан Спун стал в тридцать девять лет исполнительным директором; Джонатан Грейер, в двадцать девять лет, генеральным директором образовательного подразделения; Дональд, в тридцать три года, – издателем Post.
Вопреки успеху, Грэм время от времени мучилась неуверенностью в себе – все тридцать лет на должности гендиректора. К счастью, она была достаточно волевой, независимой и умела спокойно принимать неоднозначные, необычные решения: отказывалась прислушиваться к требованиям упрямых бастующих; не оробела перед лицом угроз со стороны администрации Никсона; не смотрела на других руководителей газетных компаний, когда те осуждали то яростный выкуп собственных же акций, то долговременное бездействие. В итоге новичок в мире гендиректоров оставил журналистское и финансовое наследие, которому позавидовали бы соперники. И сделал это изящно и с размахом. Как задумчиво усмехался при мне Бен Бредли: «с ней было невероятно весело».
Трудно найти дело, которое за последние двадцать лет пострадало сильнее, чем газетное. Некогда оно отвечало всем требованиям Уоррена Баффета: было неприступным, будто крепость, делом с неоспоримыми конкурентными преимуществами на местных рекламных рынках. Теперь же отрасль находится в состоянии долгосрочного упадка: крупнейшие газеты с трудом остаются прибыльными перед лицом борьбы за рекламу, в которой теперь участвуют онлайн-игроки вроде Google. Несколько крупных сетей за последние несколько лет разорились, и цены на их акции отражают резкий и неумолимый спад – за последние восемь лет снизившись более чем на 60 %.
Встречный ветер не пощадил и Post Company под руководством Дональда Грэма. Вот только ей всё равно удалось превзойти конкурентов, потеряв всего 40 % от стоимости благодаря в целом надежным показателям подразделений, с издательской деятельностью не связанных.
Здесь уместно напомнить, что генеральные директора играют лишь теми картами, что им выпали.
И Дональду Грэму, как генеральному директору крупной газетной компании, карты выпали непростые (хотя – спасибо его матери, что открыла двери в новые отрасли, – значительно более приятные, чем конкурентам). И разыграл он их значительно лучше, чем конкуренты, поскольку не отходил от заданного матерью курса: выборочно поглощал предприятия, вовремя выкупал в больших количествах свои же акции (в том числе 20 % тех, что выпустили в промежутке с 2009 по 2011 год) и выплачивал совсем низкие дивиденды.
А вот другая известная газетная компания, тоже с северо-востока США, тоже передающаяся по наследству, тоже публичная – а именно New York Times Company Сульцбергеров, – переплатила за интернет-портал (Ask.com), выстроила новое высокотехнологичное головное здание посреди Манхэттена… и потеряла почти 90 % своей стоимости.
Глава шестаяФинансируемый выкупБилл Стириц и Ralston Purina
Если ваша лодка вечно протекает, значительно выгоднее не латать ее раз за разом, а сменить.
Последние полвека крупные производители товаров повседневного спроса, в том числе знаменитые Campbell Soup, Heinz и Kellogg, считались по большей части надежнейшими из надежнейших компаний, в чьи акции стоит вкладываться. Они и предсказуемо росли, и не боялись рецессии, и выплачивали достойные дивиденды. А еще – долгие годы являли собой воплощение финансового постоянства, поддерживая низкий уровень долга, бесперебойно выплачивая дивиденды и редко выкупая собственные акции. Большинство из указанных производителей, как все в 1960–1970-е, старались охватить как можно больше отраслей, причем обязательно успешно. Многие в итоге подались в ресторанное дело и сельскохозяйственную отрасль – надеясь объединить разрозненные звенья производства в нечто последовательное и единое и оттого выиграть.
Компания Ralston Purina в целом мало чем отличалась от конкурентов. В начале 1980-х годов она входила в сотню наиболее успешных по оценке Fortune – и успела уже укрепиться в производстве кормов для скота. Еще в 1970-е годы, под руководством генерального директора Хэла Дина, компания пошла по тому же пути, что и конкуренты: взяла тот огромный денежный поток, который сгенерировала благодаря производству кормов, и начала осваивать новые области деятельности. Так она приобрела целый ряд предприятий, среди которых были и грибные фермы, и соевые… а еще кафе быстрого питания Jack in the Box, хоккейная команда «Сент-Луис Блюз» и колорадский горнолыжный курорт Keystone. В 1980 году Дин объявил, что покидает должность. При нем цены на акции не менялись це