лое десятилетие.
Однако теперь совету директоров Ralston пришлось как нельзя лучше постараться в поисках замены. Кандидатов было много и извне, и из «своих». По мере поисков среди кандидатов появились и ведущие руководители в стране (в том числе Том Уайман, который затем станет гендиректором CBS). В конце концов больше всех надежд принялись возлагать на никому не известного давнего сотрудника компании, который даже среди «своих» ничем особенным не отличался – однако внезапно отправил совету подробный замысел того, как компании быть дальше. Ознакомившись с замыслом, имевший влияние в совете директор Мэри Уэллс Лоуренс (основательница рекламного агентства Wells Rich Greene) написала в ответ: «В яблочко!» Несколько дней спустя автор замысла, Билл Стириц, получил должность.
Путь Билла Стирица отличается от пути других генеральных директоров, представленных в данной книге. Он знал компанию изнутри, поскольку прежде чем стать генеральным директором (в возрасте сорока семи лет), проработал там семнадцать лет. Однако на первый взгляд непримечательный сотрудник обладал незаурядным и притом независимым мышлением, благодаря чему переиграл судьбу и добился невероятных успехов. Когда Стириц только занял должность генерального директора, никто думать не думал, что он перевернет Ralston с ног на голову. Более того – изменит жизнь конкурентов в отраслях пищевой промышленности и производства товаров повседневного спроса.
Отличало Стирица от других гендиректоров и образование. Он так и не закончил свой первый вуз: проучился в Университете Арканзаса всего год, а затем, оставшись без денег, четыре года прослужил во флоте. В ходе службы он учился играть в покер, благодаря чему всё же заработал на обучение. И, поступив в Северо-Западный университет, получил управленческое образование, пусть даже магистром делового администрирования так и не стал. Что конкуренты, что представители Уолл-стрит раз за разом называли Стирица «мозгом», однако он где-то в тридцать пять лет получил степень магистра по европейской истории, в Сент-Луисском университете.
Закончив Северо-Западный университет, он устроился в компанию Pillsbury. И сначала, как ее представитель, выставлял на севере Мичигана хлопья на полки магазинов (одним из крупнейших покупателей компании была индейская резервация). Стириц убежден, что опыт работы рядовым сотрудником позволил ему освоить азы сбыта. Впоследствии его повысили до руководителя производственного направления, дав возможность разобраться в маркетинге товаров широкого спроса. Через два года, решив разобраться в медийной и рекламной деятельности, Стириц устроился в сент-луисское рекламное агентство Gardner. Довольно быстро он понял, как ему нравится измерять продвижение товара в числах: он одним из первых начал пользоваться услугами измерительной компании Nielsen, благодаря чему получил подробное представление о взаимосвязи между долей на рынке и расходами на рекламу.
В 1964 году, в возрасте тридцати лет, Стириц устроился в Ralston Purina. Его направили в отдел продуктовых товаров (а именно – на производство кормов для домашних животных), который долгое время считался «нелюбимым пасынком» среди многочисленных предприятий Ralston. Стириц проработал там несколько лет, постепенно поднимаясь всё выше, и в 1971 году стал руководителем подразделения. При нем предприятие росло и преуспевало, а прибыль от его деятельности, благодаря постоянному выводу на рынок новых продуктов и расширению ассортимента, увеличилась в пятьдесят раз.
Стириц лично руководил двумя успешнейшими запусками в области производства кормов для животных – Purina Puppy и Cat Chow. Как маркетолог Стириц обожал числа, к которым его тянуло от природы, а нравом обладал недоверчивым, даже колючим. Эти черты помогали ему за покерным столом – и помогли на должности генерального директора.
Став в 1981 году гендиректором, Стириц тут же принялся перестраивать компанию. Он отдавал себе отчет, что успех ей приносит в основном хорошо зарекомендовавшая себя фирменная продукция широкого потребления, и принялся выстраивать вокруг нее всё дело. Предполагалось, что производство должно было стать и предельно окупаемым, и низкозатратным. Пришлось попрать основы подхода предшественников и распродать поначалу ощутимую часть предприятий, которые не обещали желаемой прибыли и доходности.
За первые годы Стириц продал сеть кафе Jack in the Box, грибные фермы и хоккейную франшизу. Продажа последней особенно насторожила Уолл-стрит и местных дельцов. Тогда все и поняли, что жизнь в Ralston изменится до неузнаваемости.
Стириц и дальше продавал предприятия, которые не вписывались в его планы, в том числе соевые фермы и предприятия общепита. В итоге Ralston сосредоточилась исключительно на марочных товарах. Стириц в целом повел себя почти как Уоррен Баффет в начале работы на Berkshire Hathaway. Последний воспользовался скудным капиталом, полученным благодаря текстильному делу, и вложил его в гораздо более выгодные области – страховую и медийную.
С самого начала 1980-х годов Стириц действовал наперекор совету директоров и вовсю выкупал свои же акции. Среди крупных производителей марочных товаров так больше не делал никто. Стириц тем временем предположил, что обратный выкуп выгоден, и весь оставшийся срок на должности напирал на это направление капиталовложений.
Где-то в середине 1980-х годов, продав всё что можно, Стириц теперь уже приобрел два предприятия, которые в общей сложности обошлись в 30 % от стоимости компании. В обоих случаях на покупки шли в основном заемные средства. Первым приобретением стал Continental Baking – производитель известных мини-кексов с начинкой и нарезанного хлеба. Прежде предприятием владел конгломерат ITT; под его началом оно единственное занималось производством товаров широкого потребления. Стириц расширил их дистрибуцию, устранил избыточные издержки, расширил линейку продуктов. Так денежный поток значительно вырос, что повысило доходность по акциям.
В 1986 году Стириц заключил свою самую крупную сделку: за 1,5 миллиарда долларов (20 % стоимости Ralston на то время) он приобрел у Union Carbide подразделение Energizer. Union Carbide переживала нелегкие времена после бхопальской катастрофы, после которой компании пришлось надолго забросить не особенно ей нужное, пусть и брендовое производство аккумуляторов. Совсем как ITT, Union Carbide продала предприятие охотно: ей всё равно не хватило бы опыта, чтобы грамотно рекламировать товар широкого спроса. Стириц победил в конкурсе, поскольку предложил за предприятие максимальную цену. Оно, во-первых, должно было позволить выйти на рынок с конкуренцией в лице единственного соперника, а во-вторых, легко поддаться перестройке – поскольку там до последнего ослабевало влияние руководства.
Стириц поступил с новым предприятием так же, как с Continental: доработал товар и его рекламу (в том числе запустив кампанию с участием известного ныне кролика), а также улучшил дистрибуцию и устранил лишние расходы. Так завершился первый этап преображения Ralston. К концу 1980-х годов потребительские товары приносили Ralston почти 90 % дохода.
Преображение отразилось и в показателях по производству. Ralston теперь в первую очередь раскручивала бренды, а потому окупаемость без учета налогообложения выросла с 9 до 15 %, а доходность увеличилась более чем вдвое, поднявшись с 15 до 37 %. Добавить к этому сокращение количества акций компании – и вот акционеры уже в огромном выигрыше.
До конца 1980-х годов Стириц продолжал оптимизировать набор торговых марок компании, время от времени то продавая, то покупая что-то. Если подразделение не приносило ожидаемой прибыли, его продавали либо закрывали. Продавать, к примеру, приходилось не приносящих выгоду производителей пищевых продуктов (в том числе подразделение Van de Kamp, которое было приобретено, пусть это и редкость, скорее по ошибке и занималось замороженными морепродуктами), а также унаследованное предприятие Purina Mills, которое производило корма для скота, почти не приносило прибыли и едва ли могло вырасти. Новые приобретения в основном включали в себя бренды аккумуляторов и кормов для домашних животных, особенно на международных рынках, где как раз была слабая конкуренция. Все решения основывались на тщательном изучении возможной выгоды для акционеров.
На протяжении 1990-х годов Стириц в основном занимался тем, что вовремя выкупал акции своей компании, время от времени приобретал предприятия и, что важно, задействовал относительно новую в те времена меру, выделение организации, оптимизируя через нее набор брендов компании. Стириц заключил, что даже при относительной децентрализации некоторые предприятия не получают заслуженного внимания ни в самой компании, ни со стороны Уолл-стрит. Чтобы исправить это упущение и минимизировать налоги, Стириц, одним из первых вообще, принялся выделять предприятия из организационной структуры.
Выделение подразумевает, что предприятие обретает статус отдельной организации. Акционеры получают в этой новой организации собственность, пропорциональную доле в материнской компании, и самостоятельно решают, оставить эти акции или продать.
Выделение, что важно, позволяет повысить выгоду от инвестиций. К тому же в них проще согласовывать вознаграждение для руководителей и, что особенно важно, отложить выплату налогов на прирост капитала.
В 1994 году Стириц задействовал выделение впервые. Он выделил череду брендов поменьше (в том числе производителя хлопьев Chex и горнолыжные курорты) в новую организацию, Ralcorp. И в новой организации тоже выступил председателем совета директоров – в который входило еще два человека. Стириц продолжил перебирать и оптимизировать структуру Ralston и в 1998 году по неведомой доселе цене (в акциях, чтобы вновь не платить налоги на прирост капитала) продал компании DuPont оставшиеся сельскохозяйственные предприятия (в том числе быстрорастущее дело по производству протеиновых товаров).