Стириц всегда искал выгоду и старался покупать те предприятия, которые, по его мнению, возможно оптимизировать благодаря рекламе и улучшению дистрибуции. Он предпочитал те компании, которые забрасывали предыдущие руководители; неслучайно два крупнейших приобретения Стирица, Continental Baking и Energizer, были небольшими заброшенными подразделениями в составе огромных конгломератов.
Долгосрочная прибыль от указанных покупок была превосходной: Energizer принесла за четырнадцать лет совокупную прибыль в 21 %, а Continental, за одиннадцать лет, – в 13 %.
Стириц старался договариваться с продавцами напрямую, избегая по возможности конкурсных условий. Continental Baking Стириц приобрел, отправив письмо напрямую председателю совета директоров ITT, Рэнду Араскогу. В итоге конкурса никакого не понадобилось.
Стириц считал, что компания должна использовать только те возможности, которые принесут убедительную прибыль даже при худшем раскладе. А еще презирал мнимую точность сложных финансовых моделей, выбрав для оценки всего несколько ключевых показателей: рост рынка, конкуренцию, возможности по улучшению производства и, что важнее всего, по генерации денежных средств. Мне он объяснял это так: «В свою модель я включал лишь важнейшие показатели. Мне первым делом важно было узнать, какие на рынке работают основные закономерности – то есть как он растет и какая там конкуренция».
Подопечный Стирица, Пэт Малкахи (позже он возглавил дело), описал подход Стирица к изменившему многое приобретению Energizer так: «Когда появилась возможность купить Energizer, мы собрались в час дня небольшой группой и получили по почте бухгалтерские книги продавца. Чтобы рассчитать выкуп предприятия с помощью заемных средств, нам хватило обратной стороны конверта. В четыре часа дня мы собрались снова и решили предложить 1,4 миллиарда долларов. И всё. Мы знали, на что именно смотреть. И никаких вам масштабных исследований да советов банкиров». Подход Стирица (похожий на подходы Тома Мёрфи, Джона Мэлоуна, Кэтрин Грэм и так далее) состоял из подсчетов, которые можно выполнить на одном листе бумаги, и сосредоточенности на ключевых показателях. Сорокастраничные отчеты по результатам исследования ему были ни к чему.
Стириц знал о том, что в отрасли товаров повседневного спроса уже задействуют финансируемые заемными средствами выкупы. И сознательно принялся мыслить почти как частный инвестор. Малкахи как нельзя точно подвел итог его подходу к руководству: «Стириц как руководитель сам в некоторой степени походил на финансируемый выкуп. Он одним из первых заметил, как растет доходность благодаря использованию заемных средств, покуда денежные потоки остаются надежными и предсказуемыми… Он просто избавился от тех предприятий, куда деньги утекали зря (независимо от того, что на них происходило прежде)… и инвестировал в оставшиеся и без того успешные предприятия через масштабные выкупы акций, которые перемежались редкими поглощениями – неизменно выгодными с точки зрения доходности».
Стирицу помог опыт в продвижении товаров повседневного спроса, который сочетался с денежной хваткой. Необычно, когда в одной личности сочетаются такие черты. Он сосредоточился на новых тогда показателях в духе EBITDA и внутренней нормы доходности. Впоследствии язык, на котором говорил Стириц, станет ходовым среди прямых инвесторов. Еще Стириц старался не смотреть на те финансовые показатели, на которые издавна было принято обращать внимание. Его не интересовала ни отчетная прибыль, ни балансовая стоимость, которыми руководствовался в то время Уолл-стрит. Особенно Стириц ненавидел вторую, в ходе одного из немногочисленных выступлений на отраслевом мероприятии заявив даже, что «балансовый капитал нам в деле вообще ни к чему». Слушатели, по словам опытного аналитика Джона Бирбюсса, аж лишились дара речи после этих слов. А Мобуссен добавил вот что: «Каким же отважным нужно быть, чтобы не смотреть ни на балансовую стоимость, ни на прибыль по акциям, ни на иные показатели, привычные для бухгалтеров – но отнюдь не всегда отражающие истинное положение дел».
Стириц яростно стремился к самостоятельности и ненавидел советы извне. Он считал, что руководителю вообще не обязательно быть обаятельным, а истинный гендиректор должен обладать умением анализировать: «Если гендиректор этого не умеет, им спокойно могут вертеть банкиры и финансовые директора». Стириц видел, что многие генеральные директора разбираются в областях (таких, как закон, маркетинг, производство, продажи), где глубокий анализ не требуется. И считал, что таким генеральным директорам недостает свободы. А потому говорил: «Побеждает тот, кто тщательно анализирует».
Независимый склад ума преобразовался в извечную настороженность, граничащую с недоверием, по отношению к советчикам со стороны.
Особенно – к инвестиционным банкирам, которых Стириц однажды назвал «паразитами». Советников он выбирал с ювелирной точностью – снова редко, но метко, – а на плату за советы скупился. Он даже задержал многомиллиардную сделку с Nestlé, поскольку не мог договориться с запросившими, по его мнению, чрезмерно большое вознаграждение банкирами. И в разных случаях он советовался с разными людьми – только бы никто не обрел над ним полноценной власти.
Стириц прославился тем, что на осмотр предприятий до покупки или важные встречи с представителями второй стороны на переговорах (которая зачастую состояла сплошь из банкиров да юристов) ходил в одиночку. Стириц наслаждался той растерянностью, в которую ввергал людей подобными выходками. Один тогда еще младший банковский сотрудник Goldman Sachs рассказал мне о поздней встрече, нацеленной на осмотр грядущей покупки (незадолго до продажи RJR Nabisco). Стириц пришел в конференц-зал Goldman один-одинешенек, не вооруженный ничем, кроме блокнота для записей, и начал стремительно проходиться по предложенным ему предприятиям, прежде чем предложить последнюю цену и пойти спать. Он обожал выгодно инвестировать средства и после продажи Ralston бодро руководил инвестиционным товариществом, в которое в основном вкладывал собственный капитал.
Стириц ненавидел терять время даром и отказывался участвовать в советах директоров благотворительных организаций; избегал он и шумных торжественных ужинов. И то, и другое он считал «по большей части бессмысленным». И признавался: «Я как заметил, что трачу слишком много времени впустую, так и прекратил соглашаться на подобное». Однако у него было время на советы директоров других организаций – позволявших ему обзавестись полезными знакомствами и опытом.
Истинный «лис», он как губка впитывал все новые затеи, откуда бы те ни исходили. Опытный аналитик отрасли Джон Макмиллин как-то писал: «Есть изобретатели, а есть те, кто изобретенным вдохновляется. Стириц сочетает в себе обе ипостаси (и это хорошо)». Он сознательно выкраивал время, чтобы в одиночку и не отвлекаясь решать ключевые вопросы. Причем неважно, находился он на пляже во Флориде или в родном кабинете в Сент-Луисе.
Он не тратил время на общение с Уолл-стрит и выдерживал, по словам аналитика Джона Бирбюсса, «достойную Гарбо скрытность». А именно редко общался с аналитиками, лишь изредка посещал сборища и никогда не давал прогнозов на квартал.
К концу 1990-х годов то, что казалось ересью, превратилось в каноны, и буквально все конкуренты Стиритца, каждый по-своему, пользовались его подходом: избавлялись от предприятий, которые не были связаны с основной деятельности компании, выкупали собственные же акции и поглощали те предприятия, которые к основной деятельности компании относились. Неудивительно, что в 2001 году, когда подход Стиритца как раз получил широкое признание в отрасли, а показатели по товарам повседневного спроса достигли неведомого доселе уровня, Стиритц внезапно отошел от прежнего курса и по баснословной цене продал Ralston компании Nestlé, вновь ввергнув всех в растерянность.
Представители отрасли продолжают льстить друг другу подражанием и спустя тридцать лет после того, как у руля Ralston встал Стиритц. Самая недавняя и, вероятно, притом последняя компания по производству товаров повседневного спроса, что пошла по стопам Стиритца, – это Sara Lee Corporation. Под руководством генеральных директоров Бренды Барнс и Марселя Смитса она распродала за последние пять лет сторонние в смысле деятельности предприятия, выкупила 13 % собственных же акций, сохранила относительно высокий уровень заемных средств, а по доходности акций затмила всех конкурентов. На время написания книги Sara Lee Corporation как раз отказалась заключать сделку о продаже с консорциумом частных инвестиционных компаний, вопреки цене, ощутимо превышающей стоимость компании на рынке. Вместо этого компания решила, что выделит из своего состава успешные организации по производству кофе и чая, а также единоразово выплатит акционерам крупные дивиденды. Кажется, где-то мы это слышали.
Глава седьмаяОптимизируя семейное делоДик Смит и General Cinema
Удивительно, сколько выгоды может приносить горстка по-настоящему способных людей.
В 1962 году внезапно умер от сердечного приступа Филлип Смит. В 1908 году он перебрался в Бостон из России и, перепробовав разные занятия, нашел себя в деле зарождавшегося тогда кинематографа. Сначала он провожал зрителей к их местам в зале, вскоре дорос до билетера, а затем наконец стал управляющим кинотеатром в центре Бостона. В 1922 году – за пять лет до того, как Эл Джолсон преодолеет звуковой барьер в кинематографе[6], – Смит занял у друзей и родни деньги, на которые открыл театр в бостонском районе Норт-Энд.