Следующие сорок лет Смит выстраивал успешную сеть кинотеатров: начал он с Новой Англии, а затем добрался до Среднего Запада США. Он первым открыл автокинотеатр и, как никто другой, умел организовать деятельность предприятия. В 1961 году Смит вывел свою компанию на биржу, чтобы привлечь капитал и построить еще автокинотеатры. Однако в возрасте шестидесяти двух лет безвременно скончался, и должность генерального директора General Drive-In (компания тогда называлась так) занял его сын Дик, которому было тридцать семь лет.
В дальнейшие сорок три года полному новичку на должности предстояло сначала руководить ничем не примечательной сетью, а затем – на голову обойти рынок и Джека Уэлча в совокупной годовой доходности, которая более чем в одиннадцать раз превзойдет индекс S&P 500. Дик Смит добился этих результатов в торгующей акциями компании, которая принадлежала семье. Однако руководил ей как частной и как никто усердно направлял денежные потоки на расширение деятельности за пределы автокинотеатров, охватив сначала торговые центры, а затем – и совсем сторонние направления.
Смит подолгу ничего не делал – лишь изредка заключал очередную крупную сделку. За время пребывания на должности он приобрел всего три крупных предприятия (в конце 1960-х, в середине 1980-х и в начале 1990-х), причем в совершенно разных областях деятельности, таких как розлив безалкогольных напитков (American Beverage Company), розничная торговля (Carter Hawley Hale) и издательское дело (Harcourt Brace Jovanovich). В итоге охватившие регион автокинотеатры разрослись в чрезвычайно успешный, нацеленный на массового потребителя конгломерат.
Деловой мир усеян обломками компаний, что безуспешно пытались скупать предприятия за пределами своей отрасли. Приобретения, призванные расширить деятельность компании, весьма, как мы знаем, опасны (достаточно вспомнить объединение Time Warner с AOL). Однако получивший дело в наследство относительно молодой Смит, как никто другой, в этом преуспел. Его руководство General Cinema можно вообще воспринимать как продолжительное и притом вдумчивое переосмысление сути компании. А еще – как череду чрезвычайно своевременных отказов от предприятий (в конце 1980-х, в 2003 году и в 2006 году). Компания расширялась и сжималась подобно мехам гармошки, по-своему подходила к поглощению и продаже предприятий (пусть даже в чем-то и похоже на Генри Синглтона из Teledyne) и принесла огромную доходность акционерам General Cinema.
Дик Смит родился в 1924 году, в массачусетском городе Ньютоне. Он оказался первенцем в дружной семье из четырех человек и с самого раннего возраста был занят в семейном деле, которому посвящал выходные и каникулы. Пройдя подготовительные курсы в Кембридже, он в 1946 году получил в Гарвардском колледже образование инженера. После чего до конца Второй мировой войны работал военно-морским инженером, а затем возвратился к семейному делу, так и не получив образования управленца. В 1956 году, когда Смиту было тридцать два года, отец сделал его полноправным бизнес-партнером.
После смерти отца Смит стремительно увеличивал количество кинотеатров в пригородных торговых центрах, в чем компания была несомненным первопроходцем. Смит первым в отрасли осознал, что пригородные кинотеатры не выживут без учета распространенных и притом неочевидных веяний среди зрителей. А потому разработал двусторонний подход к делу.
Во-первых, он подключил новые источники финансирования. Обычно кинотеатры стремились получить в собственность площадь, на которой располагались, чтобы проще руководить предприятием в долгосроке, пользуясь при этом преимуществами ипотечного кредитования. Однако Смит догадался: если расположить кинотеатр в выгодном месте, тот быстро начнет генерировать предсказуемый денежный поток. В итоге он первым принялся выстраивать новые кинотеатры на лизинговые средства, благодаря чему значительно поначалу сэкономил. Сеть кинотеатров General Cinema стремительно расширялась при минимальных затратах.
Во-вторых, Смит увеличил количество экранов в кинотеатрах, чтобы людей ходило больше, продажи подскочили и повысилась окупаемость. В общем итоге в 1960-е – начале 1970-х годов General Cinema получала невероятную прибыль от того, что открывала всё новые кинотеатры. Тем не менее к концу 1960-х годов Смит догадался, что увеличивать число кинотеатров вечно не выйдет, а потому принялся думать, какие еще области деятельности будет выгодно в долгосрочной перспективе охватить.
Поворотным для Смита стал 1968 год, когда он купил крупнейшую независимую компанию в стране, которая занималась бутилированием напитков Pepsi, – American Beverage Company (ABC), которая базировалась в штате Огайо. Смиту уже приходилось работать с напитками в рамках кинотеатров, и он, заметив, что ABC можно купить, не стал медлить. Смит договорился о сделке одновременно привлекательной (в смысле цены, которая в пять раз превышала денежный поток) и очень крупной – в 20 % от стоимости предприятия на то время. Опыт в области недвижимости позволил Смиту подойти к делу изобретательно: покупку он оплатил, продав производственные мощности ABC, а затем взяв их в лизинг (чем до сих пор по праву гордится).
Смит не понаслышке знал, как работают кинотеатры, а благодаря ABC наконец выяснил, как работают предприятия, владеющие нематериальными активами – например, торговыми марками напитков. Смит полюбил этот бизнес: конкурентов в отрасли было мало, доходность капитала – высокая, а прогнозы роста с течением лет – многообещающими. Особенно ему нравилось, как всё развивается в мире розлива у Pepsi – разобщенном, со сплошь и рядом унаследованными предприятиями, которые не так сложно было купить (у Coca-Cola бутилированием занималась горстка крупных независимых компаний). Pepsi неизменно проигрывала бренду Coca-Cola, а потому и франшизы продавала по более выгодной цене.
В лице ABC Смит приобрел настоящую платформенную компанию, к которой быстро и безболезненно можно было добавлять другие предприятия. По мере того как ABC расширялась, Смит осознал, что может покупать новые франшизы по цене, на первый взгляд кратно превышающей денежный поток продавца, а затем немедленно сокращать расходы, снижать налоговую нагрузку и подключать рекламу, чтобы снизить фактическую цену. В итоге Смит охотно приобретал дополнительные франшизы: в 1973 году – American Pepsi; в 1977 году – Pepsi Cola Bottling Company; в 1977 году – франшизу в Вашингтоне.
Смит и его подчиненные вновь выступили как изобретательные маркетологи и подкованные управленцы. Компания усердно сокращала издержки, благодаря масштабу тратя меньше на тару, а сахар закупая напрямую за границей – без наценок.
В итоге окупаемость у ABC была по меркам отрасли непревзойденной.
Время от времени Смит приобретал и франшизы других производителей напитков (7 Up, Dr Pepper), а в 1976 году его компания объединилась с крупнейшим кооперативом по выращиванию апельсинов. Так появился производитель апельсиновой газировки Sunkist, работающий через сеть поставок. Всего ABC вложила в запуск Sunkist 20 миллионов долларов, а в 1984 году продала его за 87 миллионов долларов бренду Canada Dry, так что вложение с лихвой окупило себя.
Смит вновь принялся думать, какую область деятельности могла бы охватить General Cinema. В итоге в конце 1970 – начале 1980-х годов компания купила ряд небольших предприятий в области новостного вещания, получив в собственность горстку теле- и радиостанций. Вот только Смит запрещал себе соглашаться на распространенные тогда в вещательной области двузначные показатели. Его компания получила приличный доход с портфеля инвестиций в медийную сферу, но крупным игроком так и не стала. Представитель Putnam Investments, опытный инвестор Боб Бек назвал это «упущенной возможностью».
Со временем Смит принялся иначе подходить к поглощениям. С начала 1980-х годов он с подчиненными время от времени, улучив момент, приобретал что-то крупное, а также покупал миноритарные доли, по его мнению, в недооцененных компаниях на бирже. Так Смит, по его же словам, практиковал заинтересованное инвестирование. Суть его заключалась в том, чтобы выкупать значительное количество миноритарных акций, занимать место в совете директоров, а затем повышать доходность компании через оптимизацию ее деятельности.
В первой половине 1980-х годов Смит практиковал подобное три раза – в Columbia Pictures, Heublein и Cadbury Schweppes. В последних двух случаях руководители подразделений относились к инвестициям General Cinema либо настороженно, либо по-настоящему враждебно. В итоге в совет директоров Смита оба раза не звали, и он за год-другой после покупки избавлялся от приобретенных прежде долей. Доход с вложений выходил приличный, однако более возвышенной цели – диверсификации – достичь не удалось. Всё изменилось внезапно, в апреле 1985 года, когда финансовый директор компании Вуди Айвс ответил на звонок – и услышал голос инвестиционного банкира Эрика Гличера из финансового конгломерата Morgan Stanley. Кажется, Смиту всё же предстояло диверсифицировать бизнес.
Гличер звонил по поводу Carter Hawley Hale (CHH) – публичной компании по розничной торговле, которой принадлежало несколько универмагов и узконаправленных розничных сетей. Генеральный директор The Limited Лесли Векснер решил недавно безжалостно CHH поглотить, и Гличеру поручили найти «рыцаря в белых доспехах» – самоотверженного инвестора, готового купить ощутимую долю акций и остановить Векснера. На рассказ Гличера Айвс поначалу отозвался прохладно, однако постепенно разглядел в предложении выгоду. Решать нужно было предельно быстро (до следующего вторника), и Айвс понял, что столь сжатые сроки, наоборот, способны дать огромное преимущество. Повесив трубку, он поговорил с Диком Смитом и важнейшими его подчиненными. А к пяти вечера они уже летели в Лос-Анджелес – в головное здание CHH.
Все выходные они досконально изучали обстоятельства и вели переговоры, а в воскресенье вечером заявились с соглашением. В понедельник (праздничный – и выходной для Бостонских банков день) они спешно собрали синдикат из трех банков, чтобы найти средства, а к четвергу, ровно через неделю и день после звонка Гличера, закрыли сделку. Смит и его прямые подчиненные сумели уложиться в столь сжатые сроки благодаря тому, что до предела отточили навыки поглощения – и до предела же уточнили показатели, которыми руководствовались. Столь крупную сделку так скоро мало кто мог провернуть.