Вложение в CHH – яркий пример того, насколько ловко Смит пользовался подворачивающимися возможностями и насколько охотно, когда того требовали обстоятельства, рисковал. Сделка вышла и дорогой (стоимость покупки составила более 40 % от стоимости General Cinema), и сложной. А еще – очень привлекательной. Айвс выбил для General Cinema выгодные условия, которые гарантировали компании прибыль в 10 %, позволяли, если дело пойдет в гору, перевести свою долю в 40 % от обыкновенных акций, а также обещали зафиксировать стоимость на возможную покупку дочерней компании CHH, Waldenbooks, которая принадлежала ей целиком. Вот как подытожил произошедшее Айвс: «В итоге мы, заняв деньги под шесть-семь вообще не облагаемых налогом процентов, добились прибыли в 10 %, а еще разрешения конвертировать долю в акции (благодаря которым потом выделили Neiman Marcus Group) и фиксацию цены Waldenbooks». Неплохо – для одних-то выходных.
Свои 40 % акций General Cinema в итоге обменяла на контрольный пакет в 60 % розничного подразделения компании, которое в основном держалось на сети Neiman Marcus. Долгосрочная доходность компании с CHH составила в итоге немыслимые 51,2 %. А General Cinema решительно вторглась в новую для себя область розничной торговли, которая не была связана ни кинотеатрами, ни с производством напитков.
В конце 1980-х годов Смит отметил два тревожных явления: недавно обновившаяся Coca-Cola наступала на Pepsi на местных рынках, а цены на франшизы напитков подскочили, поскольку в отрасль, оценив ее преимущества, ринулись все кому не лень. С большой неохотой Смит принялся рассматривать возможность продажи компании. В 1989 году ее за немыслимую цену приобрела компания-учредитель Pepsi. У General Cinema осталось более миллиарда долларов на счете, а Смит снова начал искать возможности освоить новую отрасль.
И вскоре нашел. В 1991 году, через полтора года мучений, Смит совершил свое крупнейшее и заключительное приобретение. В рамках напряженного конкурса он купил издательство Harcourt Brace Jovanovich (HBJ), которое стало третьим столпом General Cinema. HBJ было ведущим издательством образовательной и научной литературы и притом владело компанией по тестированию бизнес-стратегий и фирмой по трудоустройству уволенных сотрудников. С середины 1960-х годов вторая считалась личной вотчиной ее генерального директора, Уильяма Йовановича. В 1986 году фирму хотел насильно поглотить пользовавшийся дурной славой британский издатель Роберт Максвелл, и в ответ Йованович, набрав огромные кредиты, продал принадлежавшие HBJ парки развлечений и распределил бо́льшую часть средств среди акционеров.
Максвелла удалось спугнуть, но компания увязла в долгах. Она нарушала договоренности и пропускала платежи, из-за чего ее долговые обязательства уменьшались, и несколько «стервятников» (в том числе Леон Блэк из Apollo Investments) принялись укреплять позиции в слоеном донельзя пироге долговых ценных бумаг.
Производство простаивало, а Уильям Йованович тем временем ушел на пенсию. Его заменил его сын, Питер, который давно уже входил в руководство HBJ. В конце 1990 года компания поручила Смиту Барни продать фирму. Тем временем руководство General Cinema принялось изучать хитросплетения долговых обязательств HBJ. В конкурсах оно участвовать не любило, однако признавало, что General Cinema неплохо было бы приобрести фирму, а потому действовало решительно.
К тому же запутанная долговая система HBJ (которую инвестиционный банкир Цезарь Швейцер назвал «пособием продвинутого уровня по корпоративному финансированию») должна была отпугнуть других покупателей, позволив договориться о сделке на как можно более выгодных условиях. После продолжительных переговоров с многочисленными держателями долговых бумаг компании Смит согласился приобрести ее за 1,56 миллиарда долларов. Цена была огромной и составляла 62 % от стоимости General Cinema на то время. Она в шесть раз превосходила денежный поток основных издательских предприятий HBJ, а потому была сравнительно выгодной (позже Смит продаст их за сумму, что превосходит денежный поток в одиннадцать раз). В Таблице 7–1 представлены источники и задачи сделки, благодаря чему можно получить представление о ее сложности и количестве участников.
После приобретения от 1991 года General Cinema выделила уже укрепившиеся на рынке кинотеатры в отдельную публичную компанию GC Companies (GCC), и руководство спокойно сосредоточилось на более крупном розничном и издательском бизнесе. Смит с подчиненными руководили как розничным, так и издательским делом еще целое десятилетие. В 2003 году Смит продал издательства HBJ компании Reed Elsevier, а в 2006 году – остатки портфеля в лице Neiman Marcus консорциуму частных инвесторов. Обе сделки побили рекорды по стоимости в своей отрасли, позволив Смиту триумфально завершить историю General Cinema.
ТАБЛИЦА 7-1
Финансовые данные о приобретении Harcourt Brace Jovanovich компанией General Cinema
Источник: Совместное заявление General Cinema и Harcourt Brace Jovanovich, сс. 32, 40, 46–47.
Смит, который после смерти отца внезапно стал генеральным директором, за сорок три года добился выдающихся результатов (см. Рисунок 7–1), обеспечив замечательную совокупную годовую доходность по акциям в размере 16,1 %, в то время как доходность индекса S&P 500 составляла тогда 9 %, а акций General Electric – 9,8 %. Доверь вы в начале 1962 года Дику Смиту один доллар, в конце его пребывания на должности получили бы 684. Тот же доллар, инвестированный в индекс S&P 500, стоил бы 43, а в General Electric – 60.
Смит руководил деятельностью General Cinema по-своему. Он тесно общался с тремя представителями высшего руководства: финансовым директором Вуди Айвсом, исполнительным директором Бобом Тарром и главным консультантом по юридическим вопросам Сэмом Франкенхеймом. Он торжественно нарек перечисленных своими помощниками как председателя совета директоров. Еженедельно они проводили собрания, в ходе которых Смит позволял высказаться каждому. Инвестиционный банкир Цезарь Швейцер, который долгие годы вкладывал средства в General Cinema, заявлял, что собрания эти походили на «борцовские поединки – только приличные, без мордобоя».
Смит позволял даже переспорить себя. Одаренный финансовый директор компании, Вуди Айвс, с особенной гордостью вспоминает, как во времена работы в General Cinema (позже он возглавил успешную перестройку в Eastern Resources) Смит позволил ему отдельно высказаться по поводу совместного предприятия Comcast и CBS. Оно должно было вывести компанию на рынок кабельного телевидения, однако совет директоров пресек начинание: «Мне разрешили открыто возражать ему прямо перед советом директоров. Мало какой гендиректор согласился бы на подобное».
РИС. 7-1
Значительное преобладание совокупной доходности по акциям компании над доходностью индекса S&P 500 и конкурентов
Источник: Центр исследований цен на ценные бумаги Center for Research in Security Prices (CRSP).
Примечание: в октябре 1989 года NMG была передана акционерам General Cinema, a Harcourt General – в июле 2001 года продана Reed Elsevier. Чтобы высчитать доходность от NMG, проданной в октябре 2005 года TPG и Warburg Pincus, предположим, что выручка от продажи Reed Elsevier инвестируется заново в ценные бумаги, стоимость которых растет каждый год в соответствии со средними показателями Leucadia и индекса S&P 500 за тот же год (с июля 2001 года по октябрь 2005 года совокупный среднегодовой темп роста Leucadia и индекса S&P 500 составлял 17,7 % и 0,7 %, соответственно).
а. Предполагается, что дивиденды (облагаемые налогом по ставке в 35 %) реинвестируются по получении в обыкновенные акции компании.
Корпоративный персонал в General Cinema был немногочисленным. Головной офис компании располагался рядом с одним из кинотеатров в задней части заштатного торгового центра в районе Честнат-Хилл в Ньютоне. Смит с гордостью отмечает, что помещение ничего не стоило, поскольку кинотеатр и без того арендовал весь комплекс. Смит поручил своим прямым подчиненным и руководителям подразделений следить за каждодневной деятельностью компании и почти не общался с инвесторами, что, по словам аналитика Putnam Боба Бека, делал «совершенно оправданно». Зато львиную долю времени Смит посвящал стратегическому планированию, а также размещению капитала.
Руководители предпочитали словам дела. Дэвид Варго, который годами инвестирует в медийные компании, показал мне отчет, который составили по итогам собрания глав подразделений сразу после покупки HBJ.
Четкость подачи в отчете поражает: без лишней воды в нем обосновывается, почему предстоящая сделка выгодна, после чего приводится перечень ключевых показателей и задач по доходности.
Сейчас еще особенно ценно отметить то, что компания каждую из поставленных тогда задач либо выполнила, либо перевыполнила. Варго сказал о General Cinema так: «Удивительно, сколько выгоды может приносить горстка по-настоящему способных людей».
Смит, который стал генеральным директором, когда ему не было и сорока лет, спокойно вверял руководителям полномочия еще в начале их пути. В 1974 году Смит принял на работу тридцатисемилетнего инвестиционного банкира Айвса. Не имея соответствующего опыта, тот стал финансовым директором. А в 1978 году Смит назначил тридцатичетырехлетнего Гарварда Тарра, который имел управленческое образование и некогда командовал на подводной лодке, руководителем подразделения, что отвечало за производство напитков. И, наконец, принял тридцатипятилетнего Пола Дель Росси на должность руководителя подразделения, что занималось кинотеатрами.
Платили руководителям высшего звена, по словам Смита, «достойно, но не исключительно много». Как бы то ни было, компания предлагала ключевым менеджерам опционы и акции компании в достаточно щедром количестве, чтобы инвестиции сотрудников доходили до установленного предела. Чистым итогом всего перечисленного стало, по словам Вуди Айвса, то, что руководители «ощущали себя владельцами… то есть акционерами, благодаря чему и вели себя как акционеры».