При этом у обитателей Синглтоново, то есть гендиректоров-бунтарей, наблюдался любопытный набор черт: они, как правило, были до того бережливы, что об этом впору слагать предания. А еще скромными, расчетливыми и недооцененными. И при этом людьми семейными – теми, что готовы уйти с работы пораньше ради школьного мероприятия. На первый взгляд казалось, будто это и не гендиректора никакие. Они не выступали с торжественными и рекламными речами и не посещали Всемирного экономического форума. Они редко появлялись на обложках деловых изданий и не писали книг с советами по руководству. Они не стремились никого зарядить показным дружелюбием и обаяния тоже не источали.
Они очень отличались от таких именитых гендиректоров, как Стив Джобс, или Марк Цукерберг, или основатель сети Walmart Сэмюэл Уолтон, или руководитель Southwest Airlines Херберт Келлехер. Перечисленные умы стали Исааками Ньютонами деловой среды. На каждого из них снизошла – резко, будто сорвавшееся с ветки яблоко, – чрезвычайно яркая задумка, которую каждый затем воплощал упорно, в болезненной одержимости. Вот только события и обстоятельства этих людей окружали вообще очень отличные от тех, с которыми сталкивается большинство руководителей предприятий. И опыт указанных личностей, как следствие, невозможно перевести в надежные законы.
Гендиректора-бунтари же не обладали ни обаянием уровня Уолтона и Келлехера, ни выдающимися способностями маркетолога и изобретателя, коими отличились Джобс и Цукерберг. Обстоятельства, в которых работали представленные в книге гендиректора, вообще мало отличались от тех, в которых работают обычные американские руководители. А вот что определенно отличалось – так это доходность, которую указанные гендиректора обеспечивали. Как видно на Рисунках 0–1 и 0–2, гендиректора-бунтари превзошли индекс S&P 500 больше чем в двадцать раз, а соперников – больше чем в семь. Поэтому мы сосредоточимся на том, как именно такой доходности удалось достичь. Доносчик по делу «Уотергейта» Марк Фелт предлагал: «Следуйте за деньгами». Так мы и поступим, изучив досконально ключевые решения, которые позволили гендиректорам-бунтарям до предела увеличить доходность акций, и определив правила, которым стоит следовать современным руководителям и предпринимателям.
РИС. 0-1
Кратность общей доходности S&P 500
РИС. 0-2
Кратность общей доходности конкурентов
ВведениеМудрое иконоборчество
Соперников не превзойти, если от них не отличаться.
Атул Гаванде, что пишет на медицинские темы в журнале The New Yorker, описывает выдающихся представителей области здравоохранения через выражение «позитивные девианты». Гаванде считает естественным полагаться на опыт таких вот «инакомыслящих» в попытках преуспеть.
Как ни удивительно, в деловой среде, в отличие от медицинской, юридической, политической или спортивной, вообще не спешат присматриваться к случаям настоящего успеха. Изучив подход Генри Синглтона, я, при поддержке способных обучающихся Гарвардской бизнес-школы, принялся рассматривать иных руководителей, благодаря которым предприятию удавалось проворно обойти как соперников, так и Джека Уэлча (в смысле относительных рыночных параметров). Выяснилось, что Уоррен Баффет, чьи слова приведены в предисловии, совершенно прав: найти таких руководителей не проще, чем иголку в стоге сена. Изучив в библиотеке Гарвардской бизнес-школы обширный набор данных, мы выявили всего лишь семь руководителей, которые подходили нам по обоим показателям.
Что любопытно, те руководили предприятиями, которые, в отличие от Teledyne, уже не так известны. Да и сами генеральные директора, вопреки их выдающимся достижениям, едва ли светились в обществе.
В изданиях рисуют образ современного генерального директора, живым воплощением которого считается Уэлч. Это образ обаятельного, деятельного руководителя, который работает в изысканном офисе и окружен целым войском трудолюбивых и способных управленцев. Такой директор постоянно перелетает туда-сюда на корпоративном самолете и лично отслеживает, где что как выполняется; советуется с представителями Уолл-стрит; присутствует на всевозможных собраниях и встречах. Трудовой путь подобных гендиректоров так и норовят окрестить «блестящим». Таких зачастую нанимают в ходе шумных поисков нужного человека – как правило, среди уже занимающих высочайшие должности на именитых предприятиях людей.
После кризиса 2008 года, начало которому положило банкротство финансовой фирмы Lehman Brothers, в подобного рода руководителях закономерно принялись искать злодеев. Дескать, они все жадные (если вообще не мошенники) и бессердечные; летают повсюду на своих корпоративных самолетах, увольняют сотрудников и заключают крупные сделки, из-за которых падает стоимость акций. Если вкратце, гендиректора начали восприниматься как Дональд Трамп в передаче «Ученик». В этом шоу Трамп предстает перед нами как есть – алчным, высокомерным и получающим наслаждение от своей власти. Бенджамин Франклин не одобрил бы.
Какое же облегчение, что обитатели селения Синглтоново этому образу соответствуют с точностью до наоборот. Все они были гендиректорами впервые; все едва ли могли похвастать управленческим опытом. Ни один из них не работал прежде на высокой должности в прославленной компании, и никто, за исключением одного, не разбирался толком ни в области деятельности предприятия, ни его работе. Лишь у двоих была степень магистра по деловому администрированию. Внимания при этом к себе не привлекал никто. Наоборот, все трудились в относительной тени, и ценили их в основном немногочисленные искушенные инвесторы да искренние почитатели.
Все разделяли, на взгляд современного человека, устаревшие ценности, такие как бережливость, скромность, независимость и удивительное умение сочетать в действиях сдержанность и решительность. Работали эти гендиректора обычно в невзыскательных помещениях (которыми чрезвычайно гордились); предпочитали воздерживаться от поблажек вроде возможности пользоваться самолетом компании; всеми силами избегали внимания общества; и почти не общались с представителями Уолл-стрит и деловыми изданиями. А еще они недолюбливали банкиров и иных советчиков, предпочитая доверять суждениям своим и близкого круга единомышленников. Вот такое Бенджамин Франклин одобрил бы.
Эти гендиректора были счастливыми в браке людьми среднего возраста, которые вели на первый взгляд скучную, уравновешенную жизнь, которую скрашивала лишь молчаливая благотворительность. Вот только деловая жизнь у этих людей не была ни скучной, ни беззаботной. Эти гендиректора как раз и являлись «позитивными девиантами» – настоящими иконоборцами.
Первоначальный смысл слова «иконоборцы» заложен в его составе – «борец с иконами». Со временем так стали называть и решительных противников чего бы то ни было устоявшегося. Ожидаемо, что первые иконоборцы появились в тех обществах (и храмах), где присутствовали иконы; такие личности проверяли на прочность принятые людьми за данность правила и договоренности, чем сеяли страх в Древней Греции. Представленные в этой книге гендиректора страха не сеяли, однако наблюдались у них черты, свойственные древним борцам против устоев. Эти бунтари, к примеру, тоже были изгоями; тоже презирали устоявшиеся правила (в духе необходимости выплачивать дивиденды или запрета на покупку акций своего же предприятия); тоже отступали от «веры».
Совсем как Синглтон, эти гендиректора поступали совершенно не так, как их конкуренты. Однако и не противостояли слепо всему подряд. Иконоборчество их было мудрым, подкрепленным тщательным изучением вопроса. И зачастую выражалось в упоре на неожиданные показатели, на которые не полагались представители той же Уолл-стрит.
В этом указанное иконоборчество походило на то, что делал Билли Бин в документальной книге Майкла Льюиса «Moneyball. Как математика изменила самую популярную спортивную лигу в мире». Бин занимал положение генерального менеджера в бейсбольном клубе «Окленд Атлетикс», которому вечно едва хватало денег, и благодаря статистическому анализу сумел обойти и более везучих своих соперников. Подход Бина основывался на новых показателях – частоте, с которой бьющий касается базы, и отношении количества пройденных баз (ценность которых различна) к количеству подач, которые отражали вероятность победы точнее, чем привычная статистическая троица в лице количества хоумранов, доли отбитых подач и числа ранов, обеспеченных бьющим.
Своими подсчетами Бин руководствовался во всём, что касалось клуба, начиная с набора и замены игроков и заканчивая обсуждениями, стоит ли «красть базы» либо жертвовать бьющим ради банта (ответ в обоих случаях отрицательный). Подход Бина был необычным во всём, однако при этом крайне успешным, и его команда, пусть даже занимавшая предпоследнее место по зарплатной ведомости, выходила в плей-офф четыре года из тех шести, что тот занимал должность.
Совсем как Бин, Синглотон и еще семь представленных к книге руководителей выработали неповторимые, иконоборческие подходы к делу, которые становились предметом яростного обсуждения и порицания со стороны как соперников, так и деловой прессы. И, совсем как Бин, все они добились исключительных успехов, ловко обойдя и знаменитого Уэлча, и прямых соперников.
Прошлое у этих гендиректоров было разным: один был космонавтом, облетевшим Луну; другая – вдовой, вообще без опыта работы в деловой среде; третий унаследовал семейное дело; двое являлись докторами философии и чрезвычайно сильно полагались на числа; а один состоял в числе инвесторов и никогда прежде не руководил предприятием. Тем не менее все эти люди были новичками по части своей должности и обладали общим перечнем черт, в том числе незамутненностью взгляда и глубинным стремлением к рассудительности.
Исайя Берлин в знаменитом сочинении о Льве Толстом впервые наглядно разграничивает «лис», которые опираются на широкое разнообразие знаний, и «ежей», которые сводят всё к чему-то одному – досконально изученному.