Баффет никогда не участвует в торгах. Как признавался мне Дэвид Сокол, (теперь уже бывший) генеральный директор MidAmerican Energy и NetJets, «мы просто не любим торговаться». Зато Баффет добился того, чтобы владельцы ведущих частных компаний искали его сами. Он не любит обсуждать стоимость компаний – поскольку продавец, если нужно, свяжется с ним и назовет цену сам. И притом обещает, что «решит, да или нет, за пять минут или даже быстрее». Указанное условие вынуждает продавцов быстро называть самую низкую цену из возможных. В итоге Баффет экономит кучу времени.
Он не изучает подолгу, как принято, компанию и заключает сделки с необычайной скоростью – зачастую в течение нескольких дней после того, как с ним свяжутся. Он никогда не посещает объектов и редко встречается с руководством предприятия, которое думает купить. Как рассказывал мне Том Мёрфи «Вложение в Capital Cities стало одной из крупнейших инвестиций Berkshire… И притом мы обсуждали сделку и договаривались об условиях всего пятнадцать минут».
ТАБЛИЦА 8-2
Сравнение подхода Баффета к приобретению частных компаний с подходом частных инвестиционных компаний
Баффет обожал перепоручать задачи, но никогда никому не доверял распределять капитал. В Berkshire нет ни специалистов по деловому развитию, ни инвестиционного совета. А еще Баффет никогда не полагается на советы инвестиционных банкиров, бухгалтеров и юристов (за исключением одного Мангера). Он изучает всё сам и переговоры ведет лично. Он никогда не смотрит на прогнозы от посредников, изучая вместо этого накопившиеся у компании отчеты. Он способен решать быстро, поскольку покупает компании только в тех отраслях, которые хорошо знает и, следовательно, в которых знает на что смотреть. Чарли Мангер высказывался о подходе Berkshire к поглощениям так: «Мы не поглощаем – мы принимаем очевидные решения».
Баффет является не только величайшим инвестором своего времени, но и чрезвычайно грамотным владельцем растущего разнонаправленного портфеля действующих предприятий Berkshire. За последние десять лет Berkshire значительно увеличила доходность по акциям и, вопреки размерам и охвату по отраслям, необычайно преуспевает, неизменно занимая место в первой четверти списка 500 наиболее доходных компаний по оценке Fortune.
ТАБЛИЦА 8-3
Сравнение подходов Уэлча и Баффета к руководству
Как же Баффет достигает подобного успеха? Под его добродушной внешностью скрывается искренний бунтарь, суть которого, возможно, лучше всего заметна в сравнении с Джеком Уэлчем (см. Таблицу 8–3). Последний привел General Electric к процветанию благодаря упору на централизацию (благодаря которому в том числе популяризовались «шесть сигм»), постоянной смене генеральных директоров и вечной кутерьме из поездок и собраний. Полная противоположность Баффета (который, кстати, способностями Уэлча искренне восхищается).
Баффет, прежде чем стать генеральным директором, руководить компаниями не пробовал. И сознательно устроил всё в Berkshire так, чтобы в основном распределять капитал, а производством, которое вряд ли сумел бы ощутимо улучшить, занимался постольку поскольку. В итоге краеугольным камнем деятельности Berkshire стала предельная децентрализация. Teledyne, Capital Cities и иные компании, о которых мы рассказываем в этой книге, тоже управлялись децентрализованно. Однако Berkshire по сравнению с ними – истинная анархия в хорошем смысле.
В компании больше 270 000 сотрудников и лишь 23 из них работают в штаб-квартире, что расположена в Омахе. Постоянных совещаний по бюджетам подразделений в Berkshire не проводят. Руководители дочерних предприятий Berkshire знать не знают, чего там Баффет думает, если не обращаются сами за советом либо не просят денег. Свой подход к руководству Баффет обозначает кратким «нанимай правильно, следи редко» и считает, что столь вопиющая децентрализация повышает общую успешность организации за счет сокращения накладных расходов и свободы духа предпринимательства.
В годовом отчете Berkshire за 1986 год Баффет (как мы видели во введении) описал на удивление мощный «институциональный императив», что заставляет руководителей бездумно подражать друг другу. Вспоминая слова Черчилля (которого часто цитировал), он намеренно выстраивал свою компанию и жизнь так, чтобы ни за кем не повторять. В отличие от других гендиректоров, чьи компании счел успешными Fortune, он составлял такое расписание, которое позволяло ему не отвлекаться на лишнее и постоянно читать (по пять газет в день плюс бесчисленное количество годовых отчетов) да размышлять. Он гордится тем, что расписание у него пустое, без повторяющихся встреч. В кабинете у Баффета нет компьютера и никогда не было телетайпа.
Подход Баффета к отношениям с инвесторами также неповторим и своеобразен. По мнению Баффета, обычный генеральный директор тратит 20 % времени на общение с аналитиками Уолл-стрит. Он, наоборот, аналитикам времени не уделяет, слетов инвесторов не посещает и ежеквартальных прогнозов по прибыли не дает. А с инвесторами общается посредством подробных годовых отчетов и собраний – тоже особенных.
Напечатанный на простой, немелованной бумаге, с непритязательной одноцветной обложкой, годовой отчет Berkshire отличается от годовых отчетов других компаний. Основу отчета составляет длинное сочинение, написанное Баффетом (под редактурой Кэрол Лумис), в котором представлен подробный обзор различных направлений деятельности компании за последний год. Язык там прямой и свойский, причем отчеты являют собой образцы краткости и четкости, с подробными сведениями по каждому подразделению и «руководством пользователя», где разъясняется, в чем особенности подхода Баффета и Мангера к производству.
Ежегодные собрания также проходят необычно. Торжественная часть обычно занимает не более пятнадцати минут, а затем Баффет и Мангер пять часов отвечают на вопросы акционеров. Собрания привлекают огромные толпы (в 2011 году там присутствовало более тридцати пяти тысяч человек), и Баффет уже привык называть их «Вудстоком денежного мира».
Ежегодные отчеты и собрания укрепляют основные ценности компании: бережливость, самостоятельность и долговечность (а еще чудаковатость и юмор – когда Баффет в начале 1990-х изменил себе и купил самолет для деловых полетов, то окрестил его «Непростительным» и упомянул о нем в годовом отчете смехотворно мелкими буквами).
Еще одна нетрадиционная мера в общении с акционерами направлена на дробление акций. Баффет, как известно, старался не дробить акции класса A, которые в настоящее время стоят более 120 000 долларов каждая (это более чем в пятьдесят раз превышает цену следующих по стоимости акций на Нью-Йоркской фондовой бирже). По его мнению, дробления осуществляются лишь для вида; он сравнивает их с тем, как делят пиццу – не на четыре, а на восемь кусков, в то время как калорийность (стоимость) никак не меняется. Не дробить акции – еще одно препятствие, которое позволяет Berkshire самостоятельно выбирать, кому надолго вручить долю. В 1996 году Баффет очень неохотно, но согласился выпустить акции класса B, которые торговались по одной тридцатой доле стоимости акций A… и оказались вторыми по стоимости акциями на Нью-Йоркской фондовой бирже (в начале 2010 года, после сделки с «Бёрлингтон Нозерн и Санта-Фе», Баффет согласился разделить уже акции B, в соотношении пятьдесят к одному, чтобы порадовать мелких инвесторов в железнодорожную отрасль).
Перечисленные особенности – это уже вообще не просто руководство; вообще не просто подход. Баффет разработал неповторимое мировоззрение, которое в основе своей подчеркивает стремление к развитию долгосрочных отношений с превосходными людьми и предприятиями при сокращении волокиты, способной разорвать благотворный круг сложного процента, без которого невозможен долговечный рост выгоды.
Подход Баффета к руководству противоречит также многим предписаниям закона Сарбейнса – Оксли. По мнению Баффета, лучшие советы директоров относительно небольшие (в Berkshire директоров двенадцать) и состоят из опытных дельцов с крупными пакетами акций (иначе в совет директоров Berkshire попросту не берут). По его мнению, директора должны на себе чувствовать любые последствия неверных решений (Berkshire директоров не страхует) и работать не ради гонораров – которые у директоров Berkshire ниже некуда.
Указанный подход, из-за которого при Баффете остается лишь чрезмерно (по меркам закона Сарбейнса – Оксли) узкий круг «приближенных», резко отличается от подхода большинства руководителей публичных компаний к работе с советом директоров. Директора большинства таких компаний редко в значительном объеме (относительно иных акционеров) вкладываются в акции, не боятся решить что-то неверно, поскольку полагаются на страховку, а еще получают такие гонорары, что в целом почти на них и полагаются. При каком подходе компания вероятнее будет наращивать доходность по акциям?
Вообще, Баффета, возможно, лучше всего рассматривать как руководителя, инвестора и мыслителя, чьей главной задачей является сокращение текучести кадров. Многие бунтарские стратегии Berkshire отражают одно и то же общее стремление: отбирать лучших людей и предприятия, а также сокращать насколько можно денежные издержки и отток людей – руководителей, инвесторов, акционеров. Баффет и Мангер руководствуются убедительной логикой в стиле «дзэн» – общаться с лучшими и не менять ничего без веской необходимости. Это путь не только к исключительной доходности, но и к уравновешенной жизни; и среди многих ценностей, которые стоило бы у них перенять, важнее всего, вероятно, ценность долговечных уз.
Глава девятаяНепримиримая расчетливостьБунтарское мышление
Правым делает не согласие окружающих, а убедительность доказательств и суждений.