Руководителем его делает способность обдумывать всё самостоятельно.
Давайте теперь вспомним начало книги – и взглянем на Рисунок 9–1, где отражена стоимость доллара, вложенного в «бунтарские» компании, в компании конкурентов, в индекс S&P 500 и в компанию Джека Уэлча.
Числа весьма впечатляюще говорят сами за себя и подводят яркий итог достижениям выдающихся гендиректоров. Однако проявили они себя в основном в прошлом веке. Самое время выяснить, применим ли опыт представленных в книге генеральных директоров в работе руководителей и инвесторов, которые обитают в современном, стремительно меняющемся, преисполненном конкуренции мире? Ответ положительный, что подтверждают примеры двух компаний помоложе: небольшой (Pre-Paid Legal) и крупной (ExxonMobil).
РИС. 9-1
Стоимость доллара
Pre-Paid Legal Services до недавнего времени была публичной компанией, предлагавшей юридические услуги физическим и юридическим лицам. По сути, компания предлагает страховые услуги – в обмен на ежегодную премию клиентам обещают возместить ущерб, способный возникнуть из-за широкого круга возможных юридических явлений, включая судебные разбирательства, операций с недвижимостью, трастовыми фондами, завещаниями. Планы на подобные случаи придумали составлять в 1970-е годы, и в течение 1980–1990-х годов Pre-Paid Legal быстро росла. Что любопытно, после мощного роста выручка компании десятилетие оставалась почти неизменной.
Закономерно быстрый рост, за которым последовало внезапное и продолжительное плато, издавна считался предвестником ужасающей доходности по акциям. Вот только акции Pre-Paid за те же годы вчетверо выросли в цене, превзойдя в доходности как рынок, так и конкурентов. Как компания этого добилась? Еще в конце 1999 года генеральный директор компании, Харланд Стоунсайфер, понял, что рынок постепенно обретает в основательности, а потому вкладываться дополнительно в рост вряд ли будет выгодно. По настоянию совета директоров (который, что необычно для публичной компании, включал в себя несколько крупных инвесторов) он начал последовательно и решительно оптимизировать свободный денежный поток и потихоньку возвращать капитал акционерам через обратный выкуп многочисленных акций. За следующие двенадцать лет Стоунсайфер выкупил более 50 % находившихся в обращении акций, чем вызвал бесконечное восхищение со стороны акционеров и фондового рынка, а в июне 2011 года согласился продать компанию частной инвестиционной фирме со значительной премией.
Pre-Paid Legal – небольшая закрытая фирма, а потому стоит поискать еще один пример, среди более крупных организаций. И ExxonMobil – действительно крупная, даже крупнейшая в мире компания, если судить по рыночной капитализации. С 1977 года Exxon (позже – ExxonMobil) принесла своим инвесторам немыслимую совокупную доходность в 15 %, затмив этим и рынок, и конкурентов. Учитывая размер компании, успех выдающийся. Стоит взглянуть на то, как руководство добилось подобного успеха, и налицо оказывается сходство с «бунтарями», о которых рассказывается в этой книге. Выделим же несколько ключевых особенностей «бунтарского» руководства.
«Бунтари» на должности гендиректора всегда первым делом спрашивали, окупится ли вложение. Любое вложение должно окупаться, и посчитать, насколько то или иное дело прибыльное, мог бы и пятиклассник. Однако «бунтари» рассчитывали окупаемость постоянно и вкладывались только в то, что принесет ощутимую выгоду даже при худшем раскладе. Они выбирали объекты инвестиций редко, но метко; не любили огромные таблицы с данными и предпочитали изучать показатели самостоятельно, без подчиненных и советников. «Бунтари» считали, что ценность финансовых показателей определяется их полезностью, а не количеством. И у многих были краткие, одностраничные аналитические шаблоны, которые позволяли сосредоточить внимание сотрудников на ключевых переменных.
В замечательной книге «Думай медленно… решай быстро», которую недавно опубликовал Даниэль Канеман, представлена модель принятия решений человеком. Модель стала итогом трех десятков лет изучения и удостоилась Нобелевской премии. Парадигма Канемана включает в себя две системы. Система 1 – предельно чувственный режим распознавания образов, который включается мгновенно в любых обстоятельствах и очень быстро выбирает в пользу чего-то на основе прежнего опыта. Система 2 – более медленный путь; путь размышлений; путь вдумчивого анализа. Система 2 может перебороть Систему 1. Вот только Системе 2, чтобы запуститься, нужно больше времени и сил, а потому многие задействуют ее реже нужного.
Согласно Канеману, ключ к использованию Системы 2 – наличие некого катализатора либо триггера. И для «бунтарей» ключом становились якобы простые «одностраничные» расчеты. Они позволяли сосредоточиться на насущном и не позволяли слепо прислушиваться к окружающим. Благодаря этому «бунтари» оставались устойчивыми к общепринятому, что распространялось в целом по компании. Исполнительный директор Teledyne Джордж Робертс как-то признался журналу Forbes: «Наши управленцы настолько дисциплинированы, когда дело касается трат, что предложений с низкой доходностью к нам почти не поступает».
Под руководством генерального директора Рекса Тиллерсона и его сварливого предшественника Ли Рэймонда ExxonMobil проявляла похожую сдержанность. В ней отказывались расходовать средства на всё, что не дотягивает до 20 % доходности. В ходе недавнего финансового кризиса, когда упали цены на энергоносители, аналитики Уолл-стрит критиковали Тиллерсона и его подчиненных за снижение темпов производства. Однако те просто отказывались качать дополнительную нефть в тех случаях, когда это не обещало приемлемой доходности. На краткосрочные потери компания притом не оглядывалась.
«Бунтари» сосредоточенно наращивали доходность акций. А потому смотрели не только на числитель (общую стоимость компании), увеличить который можно очень по-разному – в том числе переплачивая за новоприобретенные компании или финансируя внутренние проекты, которые никакой выгоды компании не приносят. Нет, «бунтари» пристально наблюдали и за знаменателем: инвестировали осмотрительно, а собственные акции выкупали исключительно вовремя. Обратные выкупы производились не затем, чтобы укрепить стоимость акций или восполнить упущенное из-за выплат опционов (по этим двум причинам свои акции нередко выкупают сегодня); нет, скорее потому, что те сами по себе были выгодным вложением.
ExxonMobil, единственная из крупных энергетических компаний, яростно скупала собственные акции и в итоге за последние пять лет приобрела четверть из тех, что находятся в обращении. А когда разорилась компания Lehman, ExxonMobil принялась выкупать акции только быстрее.
«Бунтари» спокойно вверяли ответственность, выстраивая крайне децентрализованную структуру и возлагая ответственность за местные решения на самые низкие уровни из возможных. Однако решения о распределении капитала они принимали сами. Чарли Мангер описал мне это так: их компании были «чудно́й смесью децентрализованных предприятий и предельно централизованного размещения капитала», и сочетание свободы и строгости, доверия и подотчетности позволяло стойко противостоять институциональному императиву.
«Бунтари» также спокойно жили без советов со стороны. Почти как герой фильма «Ровно в полдень» Джон Мэлоун в одиночку противостоял войску сотрудников из отдела корпоративного развития AT&T, состоящему из юристов и бухгалтеров; и Билл Стириц, тоже в одиночку, заявлялся со своим блокнотом для записей, чтобы осмотреть предприятие накануне многомиллиардной сделки; и Уоррен Баффет всего за день решил приобрести компанию Berkshire, даже ее не посетив.
Еще «бунтари» ненавидели публичность и значительно меньше конкурентов общались с инвесторами. Они не делали прогнозов по прибыли или не участвовали в собраниях на Уолл-стрит. Среди них не было ни души компании, ни воплощений обаяния. Наоборот, все были скромными в той мере, которую Джим Коллинз подчеркивал в своей великолепной книге «От хорошего к великому». Они не искали (а точнее, обычно не привлекали) всеобщего внимания. За них говорила та доходность, которую они обеспечивали акционерам.
Тиллерсон участвует во всех важнейших решениях по распределению капитала ExxonMobil. Он редко отчитывается о доходах и посещает деловые мероприятия. А еще прославился на Уолл-стрит своей молчаливостью.
Вооруженные расчетами по доходности, все (за исключением Джона Мэлоуна, который постоянно скупал кабельные компании в погоне за масштабом) «бунтари» были готовы ждать долгое время (в случае Дика Смита из General Cinema – целое десятилетие), пока не подвернется подходящая возможность. Совсем как Кэтрин Грэм, многие из них нарастили огромную доходность просто благодаря тому, что избегали покупать что-то якобы выгодное, а на деле переоцененное. И держали себя в руках, когда предприятия бросались скупать все кому не лень.
ExxonMobil до недавнего времени более десяти лет не приобретала ничего существенного.
Любопытно, что вдумчивость и осмотрительность в «бунтарях», как уже убедились, не сочеталась с робостью. Совсем наоборот: в тех редких случаях, когда подворачивалось что-то прибыльное, они действовали смело и молниеносно. Каждый из них по меньше мере один раз вкладывал во что-то не меньше четверти от стоимости компании. Том Мёрфи и вовсе (ради ABC) заплатил сумму, что эту стоимость превысила. Exxon в 1999 году (когда цены на нефть были на небывало низком уровне), заплатив более 50 % от своей стоимости, купила своего конкурента – корпорацию Mobil, чем наделала шуму.